В ООО «Олимп» центрами ответственности являются структурные подразделения. Необходимо совершенствование первичного учета затрат в центрах ответственности ООО «Олимп», совершенствование форм отчетности.
Снижение затрат дает возможность снизить цену на продукцию ООО «Олимп», а результате чего увеличится объем продаж. Но чтобы предприятие не потеряло часть прибыли из-за снижения цен на продукцию, необходимо использовать стратегию минимизации издержек.
Для этого необходимо осуществлять их планирование и искать пути снижения издержек. Процесс планирования затрат включает в себя несколько этапов: предварительный, основной и заключительный (рис. 8).
Рисунок 8 — Этапы планирования затрат в ООО «Олимп».
а) Предварительный этап планирования включает определение цели и задач планирования в ООО «Олимп».
б) Основной этап планирования включает расчет затрат в целом по предприятию, расчет затрат по отдельным статьям, в разрезе подразделений.
в) Заключительный этап предполагает экономическое обоснование планируемых затрат, разработку программы по выполнению плана затрат. После планирования затрат делаются выводы о резервах их снижения.
Этапы производственного процесса представлены на рисунке 9:
Производственный отдел.
составление заказа на сырье Заявка Склад.
отпуск сырья в производство Лимитно-заборная карта Производственное подразделение.
приемка материала Наряд на работу Начальник участка.
учет выработки Приемо-сдаточная накладная Склад готовой продукции.
учет выпущенной продукции Приемо-сдаточная накладная. Складская карточка учета готовой продукции Бухгалтерия.
составление ведомости выпуска готовой продукции Ведомость выпуска готовой продукции Производственный отдел.
анализ выполнения плана выпуска готовой продукции Рисунок 9 — Схема производственного цикла ООО «Олимп».
Таким образом, снижение уровня затрат в ООО «Олимп» можно обеспечить за счет повышения производительности труда, с ростом которой сокращаются затраты в расчете на единицу продукции, уменьшается удельный вес заработной платы в структуре себестоимости продукции.
3.2 Совершенствование организационной структуры с целью повышения эффективности деятельности центров ответственности.
Чем рациональнее сформирована организационно-управленческая структура ООО «Олимп», тем легче организовать учет затрат по центрам ответственности.
Для построения оптимальной организационной структуры ООО «Олимп» проанализируем ее настоящее состояние.
Управляющий персонал ООО «Олимп» включает в себя шесть человек:
— генеральный директор ООО «Олимп»,.
— гл. экономист,.
— коммерческий директор,.
— гл. инженер,.
— зам. директора по производству,.
— управляющий делами.
В ведении управляющего персонала находится одиннадцать отделов:
— экономический отдел;
— бухгалтерия;
— отдел снабжения и сбыта;
— хозяйственный отдел;
— технический отдел;
— отдел АСУ ТП;
— отдел подготовки производства;
— бригада слесарно-механических работ;
— юридический отдел;
— секретариат;
— автохозяйство.
Главный экономист ООО «Олимп» возглавляет два отдела — экономический и бухгалтерию.
Экономический отдел фирмы ООО «Олимп» состоит из трех человек:
— главный экономист,.
— экономист по финансовой работе,.
— экономист по труду.
Экономист по труду ООО «Олимп» помимо планирования и учета труда также осуществляет работу по комплектованию кадрами.
Кадровая работа должна выполняться отделом кадров ООО «Олимп», но из-за его отсутствия данный участок деятельности в ООО «Олимп» возложен на экономиста по труду.
Целесообразно организовать в ООО «Олимп» отдел кадров, так как вид деятельности в ООО «Олимп» предполагает необходимость тщательного отбора персонала.
На должность работника по кадрам в ООО «Олимп» целесообразно взять специалиста с экономико-психологическим образованием.
Коммерческий директор ООО «Олимп» возглавляет:
— отдел снабжения и сбыта,.
— хозяйственный отдел.
Отдел снабжения и сбыта насчитывает 18 человек:
начальник отдела,.
— 8 снабженцев,.
— 7 сбытовиков,.
— 2 специалиста в области рекламы.
Для данного отдела характерна высокая текучесть кадров. Решить проблему текучести поможет:
— во-первых, создание отдела кадров,.
— во-вторых, реорганизация данного отдела и создание 2-х отделов:
а) отдела материально-технического снабжения (ОМТС),.
б) отдела рекламы и сбыта.
Таким образом, будет облегчена работа как коммерческого директора (в его подчинении будет уже не 1, а 2 начальника отдела, т. е. легче будет организовывать работу), так и начальника отдела снабжения и сбыта (в его ведении останется 8 человек вместо 17, что значительно повысит эффективность его работы, контроля за подчиненными).
Организационная структура будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 10 — Оптимальная организационная структура ООО «Олимп».
Таким образом, чем рациональнее будет в ООО «Олимп» сформирована организационная структура, тем легче будет организовать в ООО «Олимп» учет затрат по центрам ответственности. В ООО «Олимп» целесообразно организовать отдел кадров, так как вид деятельности будет предполагает необходимость тщательного отбора персонала. На должность работника по кадрам целесообразно взять специалиста с экономико-психологическим образованием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Таким образом, под центрами ответственности понимают структурное подразделение предприятия, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством предприятия.
Место возникновения затрат — это структурное подразделение предприятия, по которому организуется планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления затратами производственных ресурсов предприятия.
ООО «Олимп» в течение анализируемого периода по результатам производственно-финансовой деятельности предприятие получало только прибыли, убытки отсутствовали.
В ООО «Олимп» центрами ответственности являются укрупненные, основные структурные подразделения предприятия.
Необходимо совершенствование первичного учета затрат в центрах ответственности, совершенствование форм отчетности центров ответственности. Снижение уровня затрат обеспечивается за счет повышения производительности труда, внедрения прогрессивной технологии.
Чем рациональнее будет в ООО «Олимп» сформирована организационная структура, тем легче будет организовать в ООО «Олимп» учет затрат по центрам ответственности. В ООО «Олимп» целесообразно организовать отдел кадров, так как вид деятельности будет предполагает необходимость тщательного отбора персонала. На должность работника по кадрам целесообразно взять специалиста с экономико-психологическим образованием.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99) от 06.
05.99 г. № 33н (в ред. 01.
01.2015г.) // Правовая система Гарант.
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт. — М.: Омега, 2015. — 528 с.
Вил Р.В., Палий В. Ф. Управленческий учёт. — М.: Инфра-М, 2011. — 420 с.
Гусева И. Б. Управление затратами в системе контроллинга // Российское предпринимательство, 2016. — № 5 (29). — С. 69−73.
Карпова Т. П. Управленческий учет. Учебник для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 351 с.
Красненко И.Ю. В чём проявляется эффективность контроллинга на предприятиях машиностроения // Российское предпринимательство, 2016. — № 1. — С. 72−76.
Муратов А. С. Контроллинг в «фокусе» гармонизационного подхода // Российское предпринимательство, 2016. — № 8 (230). — С. 53−60.
Николаева С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. — М.: Аналитика-Пресс, 2013. — 240 с.
Николаева О.Е., Шишкова Т. В. Управленческий учёт. — М.:Урсс, 2013. — 389 с.
Ткач В.И., Ткач М. В. Управленческий учёт: международный опыт. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 280 с.
Харасова А. С. Контроллинг как информационная система поддержки принятия управленческих решений в предпринимательстве // Российское предпринимательство, 2016. — № 21 (267). — С. 17−23.
Хорнгрен Чарльз Т. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. — М.: Инфра-М, 2014. — 402 с.
Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ФБК-Пресс, 2015. — 722 с.
Шишкова Т. В. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет, 2016. — № 3. — С. 26−31.
Яргункина А.Е., Чувашлова М. В. Основные функции контроллинга и периодизация их формирования // Российское предпринимательство, 2016. — № 3 (249). — С. 101−112.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Управляющий делами.
Главный инженер
Зам. директора по производству.
Секретарь-референт.
В разрезе подразделений, отделов и т. д.
По отдельным статьям затрат.
В целом по предприятию.
Расчет затрат различными методами.
Отдел автома-тизированных систем управле-ния (АСУ).
Технический отдел.
Хозяйствен-ный отдел.
Отдел снабжения.
Бухгал-терия.
Экономичес-кий отдел.
Цена за метр Выбор метода планирования.
Изучение экономических предпосылок планирования затрат.
Сбор и анализ информации для планирования.
Определение цели и задач планирования.
Коммерческий директор
Зам. директора по экономике.
Выбор проекта плана из разработанных альтернативных планов затрат.
Отдел сбыта.
Сектор учёта расчётных операций.
Сектор учёта товарных операций Главный бухгалтер
Экономист по труду Экономист по финансовой работе.
Бухгалтерия Экономический отдел.
Заместитель генерального директора по экономике Заключитель-ный этап.
Основной этап.
Предваритель-ный этап.
Разработка программы по выполнению плана затрат.
Экономическое обоснование планируемых затрат.
Отдел рекла-мы и сбыта.
Отдел кадров.
Начальник отдела кадров.
Генеральный директор
Юрист-консультант.
Авто-хозяйство.
Бригада слесарно-механических работ.
Подготовка производства.
Юрист-консультант.
Автохозяйство.
Бригада слесарно-механических работ.
Подготовка производства.
Зам. директора по производству.
Секретарь-референт.
Отдел автоматизирован;
ных систем управления (АСУ).
Технический отдел.
Хозяйственный отдел.
Отдел снабжения.
Бухгалтерия.
Экономический отдел.
Управляющий делами.
Главный инженер
Коммерческий директор Зам. директора по экономике.
Генеральный директор ООО «Олимп».
2013 г. 2014 г. 2015 г.
2013 г. 2014 г. 2015 г.
2013 г. 2014 г. 2015 г.
