Пример использования такой зависимости в определении размера вознаграждения приведен в таблице 7. Таблица 7Расчет переменной части работника отдела оформления кредитных карт, от общей результативности деятельности подразделения АО «Альфа-Банк"категория премированиязначение показателя результативности подразделения Rобщ, %80 859 095 100более 100 В процентах к окладу, α 510 152 030.
После определения процента премиальной части оплаты труда работников АО «Альфа-Банк» в зависимости от Rобщ — α, рассчитывается заработная плата по формуле (3.
3.).ЗП = С x (1 + α (3)где α - процент премиальной части от оклада сотрудника, зависящий от общей результативности подразделения банка. Преимущества для АО «Альфа-Банк» заключаются в следующем:
применять гибкую систему с «вилкой» конечного вознаграждения можно как для оценки работы АО «Альфа-Банк», его отдельных подразделений и конкретных работников. гибкая система с «вилкой» конечного вознаграждения работников АО «Альфа-Банк» позволяет контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий работниками и подразделениями, гибкая система с «вилкой» конечного вознаграждения работников АО «Альфа-Банк» позволяет построить эффективную политику оплаты труда.
3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию оплаты труда АО «Альфа-Банк"Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк"приставлен в таблице 8, в которой заполним плановые и фактические значения показателей оценки, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели. Таблица 8Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя отдела технического надзора АО «Альфа-Банк» по результатам деятельности № ЦельKPIвес, %План Факт.
Результа-тивностьRi1Выполнить план по качеству Снижение потерь от выданных отделом карт «проблемным» клиентам4050 млн.
руб21 млн.
руб16,8%2Выполнить план производства Объем выданных кредитных карт 20 344млн.
руб350 млн.
руб20,3%3Увеличить качества работы подчиненных.
Темп сокращение потерь 201,31,523,1%4Обеспечивать выполнение корпоративных норм поведения.
Уровень выполнения20 100%103%20,7% 5итого, Rобщ (%)80,9%. Для расчета заработной платы руководителя отдела технического надзора используем подход определения общей результативности. Сначала определим результативность выполнения i -ой цели по формуле (3.1). Для приведенного примера (таблица 3.2) результативность достижения каждой цели определяется следующим образом: R1 = 40% x (21/50) = 16,8%R2 = 20% x (350/344) = 20,3%R3 = 20% x (1,5/1,3) = 23,1%R4 = 20% x (103/100) = 20,7%Общую результативность определим по формуле (3.2).Rобщ = 16,8% + 20,3% + 23,1% +20,7% = 80,9%.Затем, чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности. Пример такой зависимости приведен в таблице 9. Таблица 9Шкала определения переменной части заработной платы отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» от общей результативностикатегория премированиязначение показателя результативности Rобщ, %60 -6970−7980−8586−9595−100более 100 В процентах к окладу,α1 020 304 050.
Исходя из данной таблицы 3.2 и 3.4, определяется размер премии работников АО «Альфа-Банк»: согласно таблицы общая результативность руководителя отдела составила Rобщ = 80,9%, что соответствует α = 20%.Таким образом, оплата труда данного работника АО «Альфа-Банк» составит оклад плюс премию в размере 20% от оклада: 61 тыс. руб. +20% = 73,2 тыс. руб. Пример расчета премиальной части оплаты труда для специалиста отдела технического надзора АО «Альфа-Банк"приставлен в таблице 10, в которой заполним плановые и фактические значения, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели. Таблица 10Пример расчета премиальной части оплаты труда для специалиста отдела технического надзора АО «Альфа-Банк» по результатам деятельности № ЦельKPIвес, %План Факт.
Результа-тивностьRi1Выполнить план по качеству Снижение потерь от выданных карт"проблемным" клиентам (показатель отдела/колл. работников).
405 млн.
руб2,1 млн.
руб16,8%2Выполнить план производства Объем выданных кредитных карт (показатель отдела/колл. работников).
20 100%/1096%/10 19,2%3Увеличить качества работы.
Темп сокращение потерь (показатель отдела/колл. работников).
201,3/101,5/1023,1%4Обеспечивать выполнение корпоративных норм поведения.
Уровень выполнения20 100%103%20,7% 5итого, Rобщ (%)79,8%. Для расчета заработной платы специалиста отдела используем подход определения общей результативности. Сначала определим результативность выполнения i -ой цели по формуле (3.1).Для приведенного примера (таблица 10) результативность достижения каждой цели определяется следующим образом: R1 = 40% x (2,1/5) = 16,8%R2 = 20% x (9,6/10) = 19,2%R3 = 20% x (0,15/0,13) = 23,1%R4 = 20% x (103/100) = 20,7%Общую результативность определим по формуле (5).Rобщ = 16,8% + 19,2% + 23,1% +20,7% = 79,8%.Затем, чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, устанавливается зависимость переменной части оплаты труда специалиста отдела технического надзора от общей результативности в соответствии со шкалой таблицы. Согласно таблицы 10 общая результативность специалиста отдела технического надзора составила Rобщ = 79,8%, что соответствует α = 10%. Таким образом, оплата труда специалиста отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» составит оклад плюс премию в размере 10% от оклада: 34 тыс. руб. +.
10% = 37,4 тыс. руб. Для оценки эффективности мероприятий по модернизации системы оплаты труда в АО «Альфа-Банк» воспользуемся нормативным методом с привлечением экспертов. В качестве экспертов вступили следующие сотрудники АО «Альфа-Банк»:Эксперт 1: руководитель службы работы с клиентами. Эксперт 2: специалист административной группы. Эксперт 3: специалист финансовой службы. Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».Оценка производилась относительно увеличение одного подразделения АО «Альфа-Банк» — отдел выдачи кредитных карт.
В рамках метода управления по целям, по согласованной оценке экспертов, доход АО «Альфа-Банк» в результате реализации мероприятий должен возрасти на 11% за счет снижения издержек на персонал АО «Альфа-Банк» и роста продаж, а себестоимость вырасти на 8% за счет увеличения ФОТ (см. таблицу 11).Таблица 11Технико-экономические показатели эффективности мероприятия.
Наименование показателя.
Ед.изм.До реализации После реализации Изменения+/-%Выручка отдела (без НДС) тыс. руб.
6 523 572 410,857175,85 111.
Себестоимостьтыс. руб.
5 572 060 177,64457,6108.
Прибыль от реализации тыс. руб.
951 512 233,252718,25 128,56Рентабельность %17,120,33,2ХТаким образом, по данным таблицы 11 оценка эффективности в рамках внедрения новых форм оплаты и стимулирования АО «Альфа-Банк» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как: Выручка от деятельности отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» увеличится на 11%Прибыль от деятельности отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» увеличится на 8%Рентабельность деятельности отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» увеличится на 3,2%.
Заключение
.
Проведенное в первой главе исследование показало, что существует различные системы оплаты труда, но в современных условиях наиболее эффективными могут считаться гибкие системы, учитывающие как интересы предприятия, так и вклад каждого работника. Даже если человек трудится в коммерческой организации, где работодатель сам определяет уровень и систему оплаты труда, этот регламент не должен противоречить базовым положениям Трудового кодекса РФ. Еще более унифицирована система формирования зарплаты работников бюджетных организаций. При этом в современной практике выделяю «нетрадиционные» формы оплаты труда. Так называемые «нетрадиционные» формы оплаты труда чаще всего являются упрощенными вариантами бестарифной системы оплаты труда либо «превращенными» формами известных традиционных систем оплаты. Во второй главе был проведен анализ АО «Альфа-Банк». Основными результатами являются следующие выводы: ПАО АО «Альфа-Банк» является крупным банком, который действует на российском рынке банковских услуг. Несмотря на напряженную ситуацию в банковском секторе в 2016 году АО «Альфа-Банк» продолжил развитие основного направления деятельности — розничного бизнеса, но со смещением фокуса с экспресс-кредитования на активное развитие кредитов с более низким риск-профилем. Важным элементов деятельности банка является подержание его конкурентоспособности, в том числе и на рынке труда. Одним из основных инструментов является система вознаграждения сотрудников банка. Следует отметить, что система оплаты труда является общей и распространяется на работников всех структурных подразделений и филиалов АО «Альфа-Банк», расположенных на территории России. В качестве цели системы оплаты труда персонала АО «Альфа-Банк» заявлены цель по обеспечению эффективного управления системой денежного вознаграждения работников банка, целью которой является привлечь, удержать, мотивировать, способствовать карьерному росту и развитию работников, чья квалификация и результативность способствуют достижению целей АО «Альфа-Банк».Предпосылкам необходимости модернизации существующей системы являются следующие факторы: существующая система оплаты труда недостаточно стимулирует работников АО «Альфа-Банк»; перед предприятием стоят новые задачи, для решения которых необходимо повышать заинтересованность работников в конечном качестве результата труда; выполняя свои функции, работники АО «Альфа-Банк» ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение уровня качества. В рамках проектного раздела были разработаны три мероприятия: Мероприятие 1 заключается в реорганизации системы оплаты труда персонала АО «Альфа-Банк» на основе применения гибких форм с использование «вилка» определения вознаграждения за труд.
Мероприятие 2 заключится в использовании при вознаграждении руководителей подразделений общие показатели эффективности деятельности подчиненных. Мероприятие 3 заключается использовании для стимулирования «прогрессивную» шкалу начисления премиальной части оплаты труда. Движущие силы реализации мероприятий повышение эффективности деятельности АО «Альфа-Банк"Совершенствование менеджмента на базе внедрения современных методов управления ресурсами АО «Альфа-Банк».Оптимизация системы управления и персонала АО «Альфа-Банк» на базе применения аутсорсинга. Сокращение экономических «потерь» и повышение производительности труда персонала АО «Альфа-Банк».Для оценки эффективности мероприятий по модернизации системы оплаты труда в АО «Альфа-Банк» воспользуемся нормативным методом с привлечением экспертов. В качестве экспертов вступили следующие сотрудники АО «Альфа-Банк». Оценка эффективности в рамках внедрения новых форм оплаты и стимулирования АО «Альфа-Банк» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как: Выручка от деятельности отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» увеличится на 11%Прибыль от деятельности отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» увеличится на 8%Рентабельность деятельности отдела выдачи кредитных карт АО «Альфа-Банк» увеличится на 3,2%.
Список использованных источников и литературы
.
Нормативно-правовые акты.
Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.
04.2015, с изм. от 02.
05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Федеральный закон от 02.
12.1990 N 395−1 (ред. от 05.
04.2016) «О банках и банковской деятельности» // Собрание законодательства РФ, 05.
02.1996, N 6, ст. 492Учебники, учебные пособия, монографии.
Банковское дело: учеб. для бакалавров / под ред. Е. Ф. Жукова, Ю. А. Соколова. -.
М.: Юрайт, 2012. — с.
493Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. ;
2014. — N&# 160;4. — С.82−103.Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — Екатеринбург: Изд-во «Дашков и Ко», 2013.
Ендовицкий, Д. А. Финансовый менеджмент: Учебник / Д. А. Ендовицкий, Н. Ф. Щербакова, А. Н. Исаенко — М.: Рид Групп, 2011. — 800с. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие /- 3-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 378 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В.; Под ред. Кибанов А. Я., — 4-е изд., доп. и перераб. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. с. 127 с. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ под ред.
А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 524 с. Клочков А. К.
KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — Москва: Эксмо, 2010. — 160 с. Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. N.
19. С. 22. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с. Лясников Н. В. Экономика и социология труда — М.: Кно.
Рус, 2014. — 280 с. Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013. 448 с. Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией// Проблемы управления — 2015.
— N&# 160;3. — С.121−125Оплата труда персонала: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова, И. Г. Носырева. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2015. — 355с. Попов Е.
Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N&# 160;3. — С.78−85.Рубин Ю. Б. Предпринимательство: учебник / Ю. Б. Рубин. — 13-е изд., перераб.
и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — 321с Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. 322 с. Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред.
Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. М.: МГУ, 2013. 448 с.
