Коммуникативные барьеры и их влияние на организационное поведение

А безразличие руководителя даже побуждает стороны к обострению отношений. Что же можно предпринять для профилактики коммуникационных барьеров в организации? Многие исследователи считают, что «базовым» направлением профилактики коммуникативных барьеров является обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности и лояльности работников. К этому в первую очередь относят такие социальные факторы, как: — возможность самореализации человека в служебной деятельности;

— взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

— наличие времени для полноценного отдыха;

— здоровье человека;

— отношения в семье, ее обеспеченность, условия жизни и работы членов семьи и обучения детей и т. п.Действительно, неустроенный, несостоявшийся, не уважаемый в коллективе, вечно «загнанный», больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. Но время меняется, и сейчас таких работников становится все меньше. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, обычно относят:

удобную планировку рабочих помещений;

— оптимальные характеристики окружающей среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

— цветовое оформление рабочих помещений;

— наличие комнатных растений, аквариумов;

— отсутствие раздражающих шумов;

— наличие социального пакета, включающего возможность качественного медицинского обслуживания, посещения тренажерных залов или фитнес-клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т. п[2, 35]. Все это, безусловно, важно. Но влияние этих факторов становится все слабее по мере движения нашего общества и всех его институтов в сторону современной глобальной экономики. Далее еще приведем мероприятия по предупреждению коммуникативных барьеров. Остановимся на их характеристике более подробно. Обучение — важный, но очень непростой процесс. Еще до начала обучения сотрудников необходимо проделать большой объем подготовительной работы, понять, зачем, кого, чему и как предстоит учить. Играя значительную роль в управлении персоналом, обучение выполняет две важные функции:

1. Приобретение новых умений и навыков позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные компанией, а последней — более полно использовать трудовой потенциал работника.

2. Появляющееся у сотрудника чувство своего высокого профессионализма, признание руководства повышают удовлетворенность работой, что, в свою очередь, мотивирует к еще более производительному труду[6, 46]. При организации обучения нужно помнить, что даже у самых открытых к обучению взрослых людей имеется некоторая инертность, негибкость мышления, неспособность переключиться на новый способ решения задачи. В частности, поэтому сотрудника, имеющего разнообразный опыт достижения целей, сложно побудить изменить свое привычное поведение, если раньше оно давало какие-то результаты, и еще сложнее заставить повторно сделать то, что в прошлом приносило неудачу. По оценкам экспертов, эффективность обучения взрослых составляет от 12 до 20%.Сотрудники неодинаково воспринимают и усваивают информацию, поэтому важно уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого обучаемого. Как правило, люди хотят учиться, если осознают необходимость этого и видят, как полученный результат поможет им улучшить свою деятельность. Они часто стремятся принять активное участие в обучении, привнести в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, соотнести получаемую информацию со своими целями и задачами. Китайская народная мудрость гласит: «Скажи мне, и я забуду.

Покажи мне, и я запомню. Существует великое множество других методов обучения: деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, кейс-методики, обучение нарабочем месте, стажировка, наставничество и т. д. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить его программу. Выбирая тот или иной метод обучения, следует ориентироваться на конкретные цели: получение новых знаний, формирование умений, выработка определенных установок, поведенческих моделей, ценностей. Для достижения комплекса целей необходимо использовать несколько методов обучения. Большую роль в закреплении приобретенных навыков играет поддержка. Она может быть предоставлена в форме обратной связи по результатам обучения, рекомендаций руководству, телефонных консультаций, дополнительного закрепляющего мини-тренинга, передачи специально подобранной литературы и т. д.Обучение — процесс динамичный и непрерывный. Нельзя однажды провести обучение и успокоиться. Это нужно понимать, и разрабатывая образовательные программы, и принимая решение об их финансировании.

Обучение само по себе не делает людей умнее. Сознательные сотрудники с его помощью упорядочивают свои знания, получают опыт, расширяют свой кругозор. А несознательные впустую тратят время, силы и средства организации. И поэтому, прежде чем начинать обучение, нужно ответить на вопрос: «Сотрудники не умеют хорошо работать или не хотят?». Проводить обучение имеет смысл только в первом случае. Кроме того, информационная сбалансированность рабочих мест, зафиксированые обязанности и права в должностных инструкциях вносят упорядоченность в деловые коммуникации,. Разбалансированность рабочих мест ведет к возникновению функциональных противоречий, которые в конце концов порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями. Стабильность и успехи организации являются результатом прежде всего анализа информации и принятия оптимальных управленческих решений. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя коммуникативные барьеры с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. В результате проведенных исследований были предложены меры, которые позволяют предотвратить коммуникативные барьеры и в значительной степени снизить общий уровень конфликтности в организациях.

Заключение

.

В процессе написания курсовой работы были использованы разнообразные литературные источники, учебная литература, на основании которых строится анализ, и делаются выводы. Представляется, что создание благоприятного социально-психологического климата в организации входит в справедливые условия труда и работодателю следует о нем позаботиться. Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относится качество и комфортность деловых коммуникаций. Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация — залог успешной работы и высокого дохода. Наиболее чувствительны к коммуникациям высококвалифицированные кадры — топ-менеджеры и ведущие специалисты. Принимая на работу молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов. Однако, большое внимание следует уделять правильных внутренних коммуникаций. Один из лучших способов обучения молодых сотрудников — прикрепление к ним опытного наставника. Обученный внутри компании специалист более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне. Кроме того, корпоративный тренинг, особенно направленный на отработку определенных технологичных навыков, не сможет в одночасье решить проблемы коммуникаций, привести к необходимым изменениям на личностном уровне менеджеров по продажам, обеспечить комплексные результаты. Тем не менее, использованная методология обучения — корпоративный тренинг — оказалась вполне эффективной и полезной, и в первую очередь с точки зрения распространения и популяризации лучшего опыта коммуникаций и имеющейся практикикоммуникаций. Большинство обучавшихся приняло идею о том, что жесткость позиции вовсе не означает, что невозможно договориться. После подробного разбора на тренинге способов манипуляции и самых распространенных уловок стало очевидным: используемое в процессе переговоров психологическое и позиционное давление — «проверка силы» друг друга — обычная российская практика. Также для рационального управления внутренними коммуникациями, обеспечения эффективной работы можно использовать следующие рекомендации:

Понимание людей.

Планирование работы.

Обеспечение мотивации.

Обучение сотрудников.

Такие элементы организационнойкультуры, как межличностная кооперация и эффективность делового общения должны очень иметь высокие оценки, длярекомендуетсянесколько раз в год проводить семинары, посвященные навыкам делового общения и межличностным коммуникациям. Таким образом, наиболее серьезным направлением профилактики служебных коммуникативных барьеров является справедливое распределение организационных ресурсов, обучения межличностным коммуникациям, тренинги, совместные корпоративные мероприятия, формирование сильной организационной культуры и демократичного стиля управления. Список использованной литературы.

Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями. М.: Прима-пресс Экспо, 20 010. С. 13Оксинойд К. Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93Кричевский Р. Л. Психология лидерства.

М.: Статут, 2011. С. 93Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2009.С.97Генкин Б. М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2009.

С. 69Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С.

216 Кулапов М. Н., Бадмаева С. В., Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2010.С.98Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь.

Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2006. 02.

11.2009.

Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2012. N 1. С.

24 — 29. Гостев А. & quot;Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2013.

N 3. С. 63 — 64. Приложение 1Вопросы для оценки комфортности деловыхкоммуникаций.

Нравится ли вам ваша работа? Хотели бы вы ее поменять? Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте? Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна? Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте? Удовлетворяют ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе? Насколько удовлетворяет вас оплата труда? Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью? Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время? Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить? Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем? Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты? Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными? Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?