Организационная и структурная диагностика ООО «ГалаАрт»

Минобрнауки России Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Южный федеральный университет Федеральная программа подготовки управленческих кадров для организаций и предприятий народного хозяйства РФ Экзаменационная работа по курсу «Управленческая диагностика»

Тема:

Организационная и структурная диагностика ООО «ГалаАрт»

Слушатель: Пивоварова Ю.А.

Экзаменатор: Григан А.М.

к.т.н., профессор Ростов-на-Дону, 2014;2015 уч. год

1. Организационная диагностика

Объектом исследования в данной экзаменационной работе явилось ООО «ГалаАрт» — общество с ограниченной ответственностью, оптовая торговая компания. Для определения проблем предприятия проведем организационную диагностику.

1. Выделение сфер деятельности организации На первом этапе эксперты, анализируя функционирование организации, выделяют те функциональные области, в которых организация осуществляет свою деятельность. Для некоторой организации выделены следующие функциональные области и введены следующие обозначения сфер деятельности организации:

F ₁ — торговая деятельность;

F ₂ — финансовая деятельность;

F ₃ — снабжение материально-техническими ресурсами;

F ₄ — управленческая деятельность;

F ₅ — маркетинговая политика;

F ₆ — технологическая политика;

F ₇ — управление персоналом;

F ₈ — инновационная деятельность;

F ₉ — логистическая деятельность;

F ₁₀ — организационное поведение и имидж организации.

2. Определение шкалы оценки для экспертной оценки Эксперты будут осуществлять оценку успешности деятельности диагностируемой организации по девятибалльной шкале.

Так как результаты оценки экспертов будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы.

= {x < 1,5}; = {2,5 > x? 1,5}; = {3,5 > x? 2,5};

= {4,5 > x? 3,5}; = {5,5 > x? 4,5}; = {6,5 > x? 5,5};

= {7,5 > x? 6,5}; = {8,5 > x? 7,5}; = { x? 8,5},

где х — среднее значение оценки экспертов данной функциональной области.

3. Получение экспертных оценок (экспертиза) Проведем оценку различных аспектов деятельности организации по результатам опроса группы экспертов. В качестве экспертов были привлечены директора по направлениям ООО «ГалаАрт» в количестве 10 человек. Эксперты осуществили оценку различных сфер деятельности предприятия по 9-ти балльной шкале. Результаты экспертизы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия

4. Обработка результатов экспертизы Для получения средних значений оценок экспертов применим известные формулы математической статистики:

средний балл оценок дисперсия индивидуальных балльных оценок где x _{i j} — оценка, выставленная j-м экспертом, i-ой сфере деятельности организации;

x _i — средняя оценка экспертов i-ой сферы деятельности организации.

Степень согласованности мнений экспертов, при оценке i-ой сферы деятельности организации, оценим коэффициентом вариации При этом, если все v _i < 0,3, то степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной.

В результате обработки результатов экспертизы получим показатели средних результатов, значения которых приведены в табл.2.

Таблица 2

Показатели среднего результата

Анализ значений коэффициента вариации позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной. Экспертные оценки деятельности предприятия в различных сферах дают возможность определить реальное его состояние, и оформить результаты диагностики в виде таблицы.

Таблица 3

Результаты диагностики

5. Построение диагностического профиля организации На основании оценки различных сфер деятельности предприятия построим его диагностический профиль (рис. 1).

Охарактеризуем ситуацию на предприятии, используя диагностический профиль и результаты экспертизы.

Рисунок 1 — Диагностический профиль ООО «ГалаАрт»

1. В сферах материально-технического обеспечения и торговой политики наблюдаются увольнение сотрудников и убытки. Это связано с конъюнктурой торгового портфеля компании: значительная доля товаров является биржевыми валютными товарами, в связи с резким изменением курса валют компания несет значительные убытки, и вынуждена сокращать расходы.

2. В сфере маркетинговой политики: в условиях экономического кризиса при отсутствии оперативной информации об изменении конъюнктуры и требовании рынка, а также неспособности компании столь же динамично изменять структуру предложения в ответ на макроэкономическую ситуацию — произошла утрата доли рынка.

3. Управление персоналом также отстает от других показателей. Основная причина — неспособность руководства компании ставить адекватные задачи по показателям KPI в условиях экономического кризиса, а также оценивать результаты работы сотрудников.

5. В сферах управленческой, финансовой и логистической деятельности происходят попытки определения новых путей и решений, разработки стратегии развития компании, кадровые перестановки.

6. Наиболее высокие показатели у технологической политики, инновационной и логистической деятельности, организационном поведении и имидже организации. Все эти сферы деятельности в меньшей степени коснулся экономический кризис в силу своей непродолжительности на сегодняшний день.

6. Построение дерева проблем После построения и анализа диагностического профиля выделяются основные проблемы, имеющиеся в организации. Для нашего примера наиболее значимыми являются проблемы материально-технического обеспечения и маркетинговой политики, которые находятся в проблемной зоне. Для данных проблем строятся деревья проблем, путем декомпозиции базовой (основной) проблемы до уровня корневых проблем.

Для проблем в области торговой политики это дерево может иметь следующий вид.

Вывод:

На маркетинговую политику влияет комплекс факторов, и выделить какой-то один главный весьма сложно. Однако, маркетинговая политика является частью стратегии компании. Следовательно, в первую очередь, для решения проблем в маркетинговой политике следует пересмотреть стратегию развития компании. Из локальных причин, на маркетинговую политику имеют негативное влияние большой объём задач у маркетинговой службы, а также недостаточное финансирование. Несмотря на все негативные факторы маркетинговая политика не находится в кризисном состоянии.

2. Структурная диагностика

Оценим организационную структуру ООО «ГалаАрт». Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, оптовая торговая компания. Численность персонала предприятия на конец 2014 года составила более 800 человек. Организационная структура предприятия представлена на табл. 4.

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представим ее в виде графа G = {X, U}, где X — множество вершин (|X | = n), соответствующее множеству структурных элементов; U — множество ребер (|U| = m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия. Граф G, соответствующий ООО «ГалаАрт» показан на рис. 2.

Рисунок 3 — Структурный граф ООО «ГалаАрт»

Для описания графа G построим матрицу смежности (табл. 4), которая для неориентированного графа имеет вид A = || a _{i j} ||, где a _{i j} — элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом

1 — при наличии связи между элементами i и j;

a _{i j} =

0 — при отсутствии связи.

Матрица смежности в таблице 4

1. По матрице смежности определим ранг каждого элемента

2. Для нашего случая ?? a _ij = 64. Ранги структурных элементов приведены в последнем столбце табл. 4.

3. Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,13) имеет первый элемент структуры (президент компании).

4. Проверим связность структуры. Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие

5. Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.

6. Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 33 и условие Ѕ х 64? 33 — 1, выполняется, то есть структура является связной.

диагностический структурный маркетинговый торговый

1. Таблица 4

Матрица смежности

7. Проведем оценку структурной избыточности R, отражающей превышение общего числа связей над минимально необходимым.

где m — множество ребер графа (½ количества связей в матрице смежности; n — количество вершин (элементов) структуры.

где a _ij — элементы матрицы смежности Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична.

Если R< 0, то система несвязная; R = 0, система обладает минимальной избыточностью;

R > 0, система имеет избыточность; чем выше R, тем выше избыточность.

Для нашего случая R = Ѕ х 64×1/(33−1) — 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.

8. Определим неравномерность распределения связей — Е. Данный показатель характеризует недоиспользование возможностей данной структуры, имеющей m ребер и n вершин, в достижении максимальной связности. Величина Е определяется по формуле:

где — вес i-го элемента, или количество связей i — го элемента со всеми остальными.

Для нашего случая Однако, для сравнения различных структур по неравномерности связей используют относительную величину:

где Е _max — максимальное значение неравномерности связей, которое достигается в системе, имеющей максимально возможное число вершин, имеющих одну связь.

Величину Е _max определяют по эмпирической формуле:

где y = m — n;

Для нашего случая

y = 32 — 33 = - 1;

Тогда

Определим величину Е_отн для нашего случая.

Величина Е_отн для различных типов структур изменяется от 0 (для структур с равномерным распределением связей) до 1. В нашем случае распределение связей в структуре довольно равномерное.

5. Определим структурную компактность структуры Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу где d _ij — расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = || d _ij || - (табл. 5). По таблице определяем — Q =3544.

Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель — Q_ОТН, определяемый по формуле:

где Q _min = n (n-1) — минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).

Для нашей структуры Q _min =33· (33 — 1) = 1056.

Тогда Q_ОТН = 3544/1056 — 1 = 2,36.

Таблица 5

Матрица расстояний D

Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой — диаметром структуры:

d = max d _ij, равным максимальному значению расстояния d _ij в матрице расстояний. Для нашей структуры d = 5.

С увеличением Q_ОТН и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет структура с полным графом, для которой Q_ОТН =0, а d =1).

6. Для характеристики степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента который характеризует степень удаленности i-го элемента от других элементов структуры.

Чем меньше удален iй элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (президент компании), для которого? d _ij = 62 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности

Z_max= 3544 / (2×62) = 28,58

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:

Значение степени центральности находится в диапазоне 0? д? 1, при этом для структур с равномерным распределением связей д = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации д =1.

Для нашего случая, высокое значение степени центральности структуры (д=0,87) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается большое число связей, по приему и переработке информации и надежность его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Вывод:

Оценка организационной структуры ООО «ГалаАрт» показала, что все значения всех частных структурных показателей, кроме индекса центральности, соответствуют нормативам. Высокое значение индекса центральности говорит о необходимости совершенствования организационной структуры, для снижения нагрузки на первый элемент структуры (президента компании).