Это важно подчеркнуть, поскольку зачастую инновации изучаются «одномерно» — как проблемы технические, экономические, психологические или организационные и т. п.Принимая определенные хозяйственные решения по развитию предприятия, хозяйствующие субъекты должны учитывать влияние внешней среды (факторов), непрерывность в развитие рынка, для того чтобы деятельность предприятия поддерживала гибкость и способность меняться в соответствии с изменившимися условиями. Формирование учетно-аналитического обеспечения развития предполагает сбалансированную характеристику состояния и результатов деятельности организации и включает характеристики не только экономической, но и социальной компонент бизнеса, что позволяет эффективно управлять и принимать обоснованные перспективные управленческие и инвестиционные решения. Далее рассмотрим внутренний контроль как инструмент повышения интенсивного развития. В целях стратегического учета могут быть использованы формы интегрированных данных, которые позволят улучшить информационное обеспечение управления развитием предприятия и позволяют:
осуществлять контроль за затратами предприятия;
— прослеживать динамику достижения стратегических целей реализации устойчивого развития;
— исчислять показатели эффективности принимаемых управленческих мер и использования активов. Система контроля предприятия должна строиться таким образом, чтобы соблюдались следующие условия:
процедуры системы контроля должны соответствовать тем рискам предприятия, влияние которых может быть снижено или устранено средствами контроля;
— процедуры системы контроля и все возможные средства их реализации должны иметь характеристики, функционировать и взаимодействовать в соответствии с требованиями, предъявляемыми к этой системе;
— каждая процедура системы внутреннего контроля, все возможные средства ее реализации, как и вся система контроля в целом, должны иметь положительный результат. Результат управленческих решений во многом зависит от достоверности бухгалтерской и управленческой отчетности. Как отмечалось ранее, контрольные процедуры должны носить непрерывный характер и сопровождать бизнес-процессы от начала и до конца. Таким образом, необходимо создание модели показателей и индикаторов, всесторонне оценивающих, характеризующих и описывающих систему внутреннего контроля с возможностью прогнозирования ее изменений, а также укрепления.
Модель необходима также для установления состояния достижения поставленных целей, в числе которых важное место занимает экономическая безопасность предприятия. Требования ряда нормативных документов последних лет возлагают на руководителя предприятия и главного бухгалтера персональную ответственность за организацию и осуществление производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, а также за состояние и организацию внутреннего контроля за производственной, финансовой и хозяйственной деятельностью организации. Несмотря на то, что этапы чередуются в процессе управления, контроль обеспечивает необходимый процесс управления на каждом из них. В данной связи этап контроля необходимо рассматривать как звено управленческого процесса. Фундаментальная особенность внутреннего контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате тесного взаимодействия контроля и других элементов данного процесса каждая управленческая функция напрямую связана с контрольной функцией. Одним из внутренних подтверждений существования системы внутреннего контроля является ее письменное закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах (приказах, распоряжениях, стандартах, регламентах, методических указаниях и прочих) экономического субъекта, совокупность которых представляет собой дизайн системы внутреннего контроля. Описание дизайна системы внутреннего контроля — это разработка его проекта (конструкции) для конкретного экономического субъекта. В основу дизайна системы внутреннего контроля должны быть заложены взаимосвязи компонентов (объект, субъект, базовые элементы внутреннего контроля), позволяющие достичь цели внутреннего контроля — предотвращение или выявление отклонений от установленных правил и процедур, а также искажения данных бухгалтерского учета, бухгалтерской и иной отчетности. Организация внутреннего контроля также предусматривает ряд этапов (рис. 8). ──────────────────────────────────────── / Внутренний / контроль / / / /┌ ─ ─ ─ ─┐ ┌───────────────────────────┐ 1-й этап ───> │ Планирование │└ ─ ─ ─ ─┘ └───────────────────────────┘┌ ─ ─ ─ ─┐ ┌───────────────────────────┐ 2-й этап ───> │Организация и регулирование│└ ─ ─ ─ ─┘ └───────────────────────────┘┌ ─ ─ ─ ─┐ ┌───────────────────────────┐ 3-й этап ───> │ Бухгалтерский учет │└ ─ ─ ─ ─┘ └───────────────────────────┘┌ ─ ─ ─ ─┐ ┌───────────────────────────┐ 4-й этап ───> │ Анализ │└ ─ ─ ─ ─┘ └───────────────────────────┘ /Рис.
8. Этапы внутреннего контроля в управлении организацией.
Внутренний контроль должны осуществлять в соответствии с полномочиями, определенными учредительными и внутренними документами организации:
органы управления организации;
— ревизионная комиссия (ревизор);
— главный бухгалтер (его заместители) кредитной организации;
— руководитель (его заместители) и главный бухгалтер организации;
— подразделения и служащие, осуществляющие внутренний контроль в соответствии с полномочиями, определяемыми внутренними документами кредитной организации. Руководители, совместно с главным бухгалтером и другими должностными лицами должны организовать, такую систему внутреннего контроля, которая смогла бы обеспечить наименьшие потери денежных и материальных средств. Она должна быть организована с учетом специфики деятельности возглавляемой им организации на любой стадии производственной, финансовой и хозяйственной деятельности организации. Внутренний контроль занимает важное место в системе управления организацией. Необходимо уделять существенное внимание повышению его эффективности, поскольку снизить риск потери активов, своевременно оценить финансовые риски. Закономерно, что с внутренним контролем связаны перспективы развития бизнеса, в связи с тем, что «…именно внутренний контроль, призванный обеспечить выполнение управленческой функции, является комплексной системой мер в части планирования, учета, экономического анализа, организации информационных, денежных потоков, документооборота» .Большое значение придается внутреннему контролю и с точки зрения бухгалтерского учета. Внутренний контроль призван обеспечить не только достижение целей экономической деятельности. Значимость внутреннего контроля стала резко возрастать в условиях, когда все острее стал вопрос о повышении ответственности бухгалтерских служб за качество предоставляемой отчетности. Руководство современных организаций вынуждено организовывать систему внутреннего контроля, но далеко не всегда такие попытки оказываются успешными.
Часто производимые действия сводятся к формальному документальному оформлению требуемых инструкций и положений и не приводят к желаемым результатам. Внутренний контроль основывается на определенных принципах, к которым можно отнести: вовлеченность, открытость, законность, риск-объективность, независимость, распределение функций. Есть и еще один сопутствующий организации процесса фактор: типичная человеческая реакция персонала, выражающаяся в определенном смысле противостоянием на сам факт того, что он находится под постоянным усиленным контролем. Такая реакция способствует формальным отпискам, нежеланию оказывать содействие и просто ощущению персонала, что усиленный контроль является излишним, мешая выполнять их повседневный функционал. В какой-то степени это так. Ориентированный на риск внутренний контроль мешает работать по-старому, поскольку при встраивании контроля в повседневную деятельность существенно изменяется как сам процесс работы банка, так и критерии оценки персонала. Разумеется, концепция ориентированного на риск внутреннего контроля — это идеал, к которому нужно стремиться. Для достижения этой цели необходимо разработать эффективные стратегию и политику внутреннего контроля предприятия, где должны быть учтены и на постоянной основе актуализироваться все существенные аспекты, такие как: — основные виды деятельности и связанные с ними риски;
— оптимальные уровни рисков, и методы их контроля. Типовой функционал и полномочия должны быть не просто закреплены в нормативных документах — в них должны быть четко прописаны методы и конкретные действия подразделений, в том числе при взаимодействии друг с другом, иначе процедуры будут формальными. Безусловно, это большая системная работа по эффективной организации и укреплению систем управления рисками и внутреннего контроля и в целом корпоративного управления. Внедрение внутреннего контроля в организации неизбежно влечет за собой изучение существующего зарубежного опыта систем внутреннего контроля и позволяет определить общее и различия в концептуальных подходах к его организации. Зарубежная практика выступает целостной системой управления рисками, представляющей комплекс эффективных мероприятий по устранению возможных рисков, поскольку данные мероприятия способны радикально повлиять на надежность и устойчивость организаций. Модель внутреннего контроля во многом определяется наличием системного подхода и признанием в качестве основного объекта контроля — рисков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организация — это объект, включающий все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности. Следовательно, управление ресурсами в условиях глобализации и с учетом внешних угроз, особенно в условиях кризиса, приобретает особую значимость в процессе управления его развитием.
В настоящее время мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более длительного и разностороннего опыта в разных точках. Актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления ощущают многие современные организации. Задачи, связанные с управлением развитием предприятия, продолжат оставаться в центре внимания в обозримом будущем. И только те компании, которые понимают, что эти задачи никогда не потеряют своей актуальности, будут и дальше преуспевать вне зависимости от колебаний экономической конъюнктуры Таким образом, как всегда, оптимальным вариантом будет совмещение обоих путей развития компании, с тем чтобы взять от них лучшее и попытаться избежать недостатков. В результате этого, например, от экстенсивного подхода будет взят механизм аккумулирования в портфелепредприятия большого числа договоров, что обеспечит выполнение закона больших чисел и создаст совокупность выручки, достаточную для работы предприятия. Кроме того, экстенсивный подход наиболее оправдан при продаже массовых, простых, стандартизированных продуктов, так как в данном случае расходы наиболее малы. А для сложных видов продукции неизбежно применение интенсивной модели развития компании, так как эти виды не предполагают большого объема увеличения покупателей и предполагают высокую квалификацию сотрудников, осуществляющих ее выпуск. Также экстенсивный подход, дав большой штат сотрудников компании и продающих подразделений, создаст своеобразную основу для дальнейшего выделения из массы сотрудников, имеющих базовые знания, нескольких способных, которые будут развиваться интенсивно и станут впоследствии профессиональными консультантами, риск-менеджерами.Тут также следует еще раз напомнить о необходимости крупных финансовых ресурсов для обслуживания крупных и сложных договоров. Если только что созданная компания начнет сразу же интенсифицировать свое развитие, то она не сможет обеспечить достаточной финансовой базы.
При экстенсивном же пути развития на начальных этапах и обеспечении большой суммы взносов лишь за счет числа договоров страховая компания сможет аккумулировать достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы в дальнейшем приступить к интенсивной методике развития, поэтому можно говорить, что развитие за счет количества — это для начального этапа, а за счет качества — для последующих. Также это подтверждает и то, что для экстенсивного развития компании необходимо создание серьезной и грамотной управляющей структуры, которая бы организовывала, контролировала и направляла работу. А для молодой компании создание такой структуры — это сложный и важный вопрос, решение которого во многом определит будущее этой компании, поэтому в данном случае выбор экстенсивной модели развития является как бы дополнительным мотивом для создания правильной управляющей структуры, которая будет обеспечивать эффективную работу компании в будущем. Одним словом, при планировании стратегии развития компании должен быть выработан план, сочетающий элементы как экстенсивного, так и интенсивного пути. В базисе (или в начальной стадии развития бизнеса) должна быть экстенсивная модель, которая обеспечит создание первоначальной широкой совокупности заключенных договоров, но в центре системы, ее стержнем должна быть интенсивная модель, которая хоть и вступит в действие позже экстенсивной, но со временем займет определяющее место, так как именно она сможет обеспечить процветание компании в будущем. Конкурентоспособное функционирование предприятий в общей системе рыночных отношений связано с высокой степенью инициативности и инновационности, которые обусловлены высококонкурентной средой и часто связаны с различными по степени и категориям рисками.
Глобальные изменения, происходящие в общественной и экономической жизни в последние десятилетия, затронули все предприятия. Не принимая во внимание ошибок прошлого, не изучая и не анализируя их, достигнуть эффективных результатов в процессе поддержания стабильного роста российской экономики невозможно. Требования к ним в условиях «экономики знаний» определяются новым, качественно более высоким, уровнем управления и принятия решений, выбором целевыми ориентирами деятельности предприятий сбалансированности и устойчивости развития, появлением новых объектов учета, раскрытие информации о которых в условиях глобальной информационной среды обеспечит прозрачность компании и адекватность системы управления процессам создания стоимости. Ключевые факторы успеха — способность конкурировать и управлять затратами, т. е. то, что определяет успех сегодня и завтра. В настоящее время с серьезнейшими экономическими вызовами, порожденными мировым экономическим кризисом Россия столкнулась наряду со многими странами.
Уровень и степень этих особенностей различны для разных отраслей и регионов. Но в любом случае организациюнеобходимо рассматривать как социально-экономический институт, отличающийся спецификой ведения хозяйственной деятельности, обусловленной особенностями исполнения производственных, организационных и управленческих функций в современных условиях относительной ограниченности ресурсов, а также относительно сильного влияния культурно-национальных традиций. Изменения в условиях хозяйствования на рубеже 21 века повышают уровень регулирования рыночной экономики и одновременно внешние риски. Современные направления исследований относительно функционирования предприятий использовали богатый теоретический и практический опыт и показали, что современные условия хозяйствования обязывают компании придерживаться осмотрительной финансовой политики, а также уделять внимание процессам снижения затрат, формирования себестоимости. Жесткая конкуренция, перенасыщенные рынки сбыта, а также снижение спроса в результате экономического кризиса лишают компании некоторых возможностей для коммерческого маневра.
Целью функционирования любой коммерческой организации является увеличение богатства ее собственников, прежде всего — за счет получения и перераспределения прибыли. Однако современная рыночная экономика, являясь сложной социально-экономической системой, требует качественно иного управления, чем простая направленность на извлечение прибыли, так как за все негативные последствия и просчеты ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния. Таким образом, предприятие должно в процессе своей деятельности учитывать все факторы развития и интенсивные и экстенсивные, влияющие на систему устойчивого развития. Информация о тенденциях изменений структуры ресурсов и эффективность их использования нужна руководителю, чтобы понимать их последствия для развития предприятия в будущем, причинно-следственные связи и влияющие на изменение результатов факторы. Параметры бизнеса должны быть в центре внимания руководителя в первую очередь потому, что отражают результаты принятых решений, позволяют оценить их последствия и будущие возможности. Подводя итог, можно сказать следующее: организация представляет собой сложный и многосторонний организм, развитие которого оказывает различное воздействие как на экономику страны, так и на общество. Тенденциями развития современных предприятий является укрупнение, объединение, а также курс на экономное расходование ресурсов.
Управление предприятием крайне важно для его успешного развития. Одним из важнейших элементов управления является внутренний контроль. Внутренний контроль может обеспечить организации возможность принятия эффективных управленческих решений. Все стороны внутреннего контроля в неразрывном единстве и динамическом взаимодействии очень важны в циклах управленческих процессов на предприятии.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Чечевицына Л.Н., Чечевицына Е. В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Феникс, 2012. С.
17.Менеджмент организации: учебное пособие для студентов вузов / Под ред. д.п.н., проф. Иванова С. Г. — М.: Наука, 2010. — 450 с. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А. Г. Грязновой.
М.: Финансы и статистика, 2004. 1168 с. Агарков, А. П. Теория организации. Организация производства [Электронный ресурс]: учеб. пособие /.
А.П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков. — Под ред. А. П. Агаркова. — М.: Дашков и К°, 2012 — 271 с. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/115 570.
Батурин, В. К. Общая теория управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. К. Батурин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 488 c. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/117 038.
Гавриленко, В. М. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие. — М.: А-Приор, 2014. — 192 c. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/56 333.
Зерчанинова, Т. Е. Исследование социально-экономических и политических процессов: учеб. пособие / Т. Е. Зерчанинова. ;
М.: Логос, 2012. — 302 с. — (Новая университетская библиотека) Коробко, В. И. Теория управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. И. Коробко.
— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012,. — 384с. c. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/117 160/. — Загл. с экрана. Гавриленко, В. М.
Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие. — М.: А-Приор, 2010. — 192 c. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/56 333/. — Загл. с экрана. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / И. Н. Герчикова.— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. —.
799 с. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/115 014/. — Загл. с экрана. Герчикова, И. Н.
Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
— 511 с. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/114 981/. — Загл. с экрана. Долгов, А. И. Теория организации [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А. И. Долгов. ;
М.: Флинта, 2011. — 114 c. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/83 139/. — Загл. с экрана. Калинникова И. О. Управление социально-экономическим потенциалом региона: Учеб. Пособие.
СПб: Питер, 2012. 240 с. Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.
метод. комплекс / В. В. Кришталь. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 191 с. — Режим доступа.
http://www.biblioclub.ru/book/93 185/. — Загл. с экрана. Кожухар, В. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. М. Кожухар.
— М.: Дашков и К°, 2012. — 292 c.
— Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/116 020/. — Загл. с экрана. Коротков Э. М. Менеджмент: учеб. для бакалавров/.
Э.М. Коротков. — М.: Юрайт, 2012. — 640 с. Азарская М. А. Система внутреннего контроля в управлении организации // Инновационное развитие экономики. 2014.
N 2 (19). С. 111 — 118. Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ: Учебн.
— М.: Эксмо, 2014. — 656 с.
