Моральный риск и выбор страхового контракта

Например, если кто-то заметил, что лекция коллеги не будет понятна нефинансовым специалистам, нужно сразу же сказать об этом. Это позволит своевременно внести корректировки в план программы обучения, а значит, и улучшить сам процесс. Предложите прочитать пробную лекцию для членов рабочей группы — лучше проработать сложные вопросы на союзниках, чем быть неуверенным при «студентах».Очень важно создать условия для обучения сотрудников: помещение должно быть оборудовано рабочими местами. Если нет возможности установить компьютер для каждого, то пригодится проектор. Желательно, чтобы в комнате соблюдался комфортный температурный режим, была достаточная освещенность и т.

д. Необходимо обеспечить реализацию плана занятий по установленному графику без перебоев, а также снабжение обучающихся всеми материалами. Лучше сразу определиться с их перечнем. Это могут быть методические пособия и задания (тесты) для определения первичных знаний, отработки практических навыков, выявления остаточных знаний. При их подготовке нужно сделать акцент не на теоретической, а на практической составляющей. Не стоит стараться передать слушателям все, что вы знаете из области финансов, лучше сосредоточиться на конкретной специфике подразделений.

Возможно, что специальных методических указаний не будет, но для визуального восприятия перед сотрудниками должно быть основное положение (приказ, инструкция), регламентирующее бюджетное управление на предприятии [3]. 3.

6. Кому поручить провести обучение сотрудников работе с бюджетами.

В зависимости от размера компании и масштаба проекта обучения можно провести мероприятие несколькими способами:

•своими силами. Очевидно, что финансовые вопросы должен обсуждать человек, владеющий тематикой, эксперт в этой области. Кроме того, ему необходимо донести информацию до других. Скорее всего, на этапе внедрения системы бюджетирования эта нагрузка ляжет на финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела — эти сотрудники на практике сталкиваются с необходимостью организации обучения и уже имеют определенные навыки. Выбирая вариант обучения силами компании, можно быть уверенным, что программа будет отвечать специфике организации, удастся акцентировать внимание на важных вопросах и раскрыть их с нужной степенью детализации. Ведь донести профессиональные знания, построенные на личных примерах, проще, чем на примерах незнакомого предприятия;

•привлечь аутсорсера. Этот вариант обучения имеет право на существование, но не лишним будет задаться вопросом — справятся ли другая компания, сторонний специалист с поставленной задачей лучше вас;

•комбинированный вариант. Можно сочетать собственную профессиональную и стороннюю методики обучения. Вполне вероятно, такая комбинация приведет к созданию уникального качественного курса, который окажется полезен в долгосрочной перспективе. Этот вариант целесообразно использовать в крупной организации с разветвленной филиальной сетью, его следует подкрепить видеоматериалами. Удобнее всего проводить обучение в форме семинаров с элементами тренингов. То есть делиться теоретической информацией и развивать практические навыки (например, решая тестовые задания и разбирая совершенные ошибки). Такой подход поможет определить проблемные моменты, которым стоит уделить повышенное внимание.

3.7. Как распределить ответственность за обучение сотрудников работе с бюджетами.

Масштабность проекта обучения работе с бюджетами, программа и сформированные цели помогут определить команду проекта — профессиональный и численный состав. Чтобы проектная группа была эффективной, необходимо еще до начала обучения провести ряд совместных рабочих собраний, на которых нужно объяснить выгоду каждого участника в результате успеха проекта, договориться о правилах внутри группы [8]. Проведенная до начала обучения подготовительная работа поможет каждому участнику процесса направить свои способности и знания на решение общей задачи. Но это не должно означать, что состав участников обучения сформирован раз и навсегда. Если выяснится, что кто-то не хочет или не может действовать в соответствии с согласованными правилами, не бойтесь поставить на его место другого сотрудника. Каждому члену команды необходимо определить роль и закрепить ответственность исходя из его профессиональных и личностных качеств. Например, непосредственный руководитель группы может взять на себя ответственность за своевременное принятие решений, за мотивацию участников. Менеджер учебного центра — за сбор информации для составления расписания, за отчеты по результатам обучения. Менеджер отдела информационных технологий — за техническую подготовку помещения для обучения.

Для наглядности состав участников, их роль и ответственность можно свести в таблицу 4. Таблица 4. Распределение функций в группе по обучению сотрудников работе с бюджетами (фрагмент)№Ф. И. О. Должность.

Роль в группе.

ФункцииЗатраты времени, часы1.А. А. Глухов.

Финансовый директор

Руководитель- контроль и поддержка проекта;- достижение конечных целей в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем качества;- управление проектом1602.Б. Л. Комаров.

Руководитель планово-экономического отдела.

Исполнитель- подготовка методических пособий;- разработка тестовых заданий1203.А. Д. Третьяк.

Руководитель учебного центра.

Консультант- экспертиза методических пособий;- организация преемственности обучения804… План занятий по обучению сотрудников работе с бюджетами нужно встроить в общий график работы подразделений компании. Это поможет избежать конфликтов и эффективно использовать временной ресурс персонала. Перед началом обучения график следует согласовать с руководителями подразделений и утвердить у руководителя предприятия.

3.8. Как объяснить сотрудникам необходимость обучения работе с бюджетами.

Перед началом обучения стоит уделить внимание причинам, по которым проводится мероприятие, а также объяснить сотрудникам, чем на практике им помогут занятия. Акцентируйте внимание на том, что в процессе работы и участия отделов в бюджетном процессе от них потребуется передавать свои знания другим, так как кадровый состав может меняться. Важно правильно преподнести идею обучения будущим участникам. Лучше заранее составить короткий план вступительного разговора с ними:

•описать ситуацию в компании, из которой логически следует идея необходимости обучения работе с бюджетами;

•обозначить темы семинаров, подробно останавливаясь на каждой, и аргументировать включение темы в обучающий процесс;

•познакомить с составом участников и пояснить, почему они вошли в группу;

•объяснить выгоду от обучения (лучше составить короткую презентацию): зачем проводится обучение, что сотрудники получат в итоге, от чего они избавятся, чем это хорошо для компании, каких результатов ожидаете от них лично вы и руководство;

•рассказать об организации мероприятия: покажите график обучения (полностью весь цикл), познакомьте с режимом занятий, условиями, преподавательским составом, озвучьте бюджет мероприятия, продемонстрируйте методические материалы, тестовые задания;

•продемонстрировать, как будет проводиться контроль обучения и оцениваться результаты, а также как оценка повлияет на вознаграждение (материальное, нематериальное);

•ответить на вопросы участников и оценить, разделяют ли они важность стоящей перед компанией задачи.

3.9. Как мотивировать сотрудников на обучение бюджетированию.

Мотивация участников программы обучения будет эффективной, если дифференцировать ее для разных категорий сотрудников. Посещаемость можно обеспечить приказом по компании, в котором следует утвердить расписание занятий и оговорить дисциплинарную ответственность руководителей и линейных сотрудников. Так получится приравнять посещение занятий к исполнению непосредственных обязанностей каждого специалиста и в дальнейшем обеспечить текущий контроль посещаемости. Мотивацию обучающихся сотрудников (как материальную, так и нематериальную) следует обсудить с руководством организации. Лучше заранее поставить их в известность о возможных видах поощрения. Можно, например, премировать за успешное прохождение итогового тестирования или зафиксировать почасовую оплату за каждое проведенное занятие. Как пример смешанной мотивации можно использовать следующие виды вознаграждения: дополнительный двухдневный отпуск, грамоту, знак отличия, благодарность с занесением в трудовую книжку, расширенный полис добровольного медицинского страхования, сертификат в спортивное учреждение, статью в корпоративной газете, компенсацию питания.

3.10. Как проверить знания сотрудников по бюджетированию.

Важно перед обучением работе с бюджетами получить информацию о тех знаниях, которыми сотрудники компании уже обладают. В идеале тесты нужно разрабатывать с ориентиром на конкретные навыки, которые необходимы для достижения целей компании. По времени тестирование не должно быть длительным, иначе сразу же возникнет недовольство и негатив перенесется на последующие занятия. Ориентировочно 1−1,5 часа достаточно, чтобы понять уровень финансовой грамотности сотрудников.

Следовательно, в тесты лучше включать не более 20 вопросов. После тестирования необходимо обработать результаты и определить уровень бюджетных знаний сотрудников по состоянию до начала обучения. Кто будет проверять полученные анкеты — вопрос очень важный. И ответ зависит от того, как были составлены вопросы, предполагали ли они открытые ответы, или сотрудникам предложили выбрать правильный вариант. Скорее всего, время на проверку увеличится за счет того, что самому проверяющему тесты нужно будет преобразовать некоторые ответы на понятный ему язык [7]. Возможно, часть сотрудников будет считать себя специалистами, прекрасно разбирающимися в бюджетах, а оценка их ответов будет ниже ожидаемой, что может вызвать негативную реакцию на тесты. Чтобы этого избежать, лучше свести проверку анкет к механической, предлагая несколько вариантов готовых ответов. При наборе готовых ответов время поиска правильного варианта резко сокращается, значит, можно будет расширить вопросник. Аналогичную оценку знаний следует провести и после обучения, тем самым определить, насколько вырос уровень знаний сотрудников.

Очень важно выбрать показатель, который в дальнейшем позволит оценить:

•насколько эффективно проведено обучение в ходе проекта;

•как система бюджетирования работает в текущем режиме. Чтобы исключить влияние субъективных факторов, нужно максимально конкретизировать эти показатели. Оценивать полученные знания лучше в трех направлениях: реакция участников обучения, полученные знания и последующее их применение. Оценить реакцию участников семинара можно с помощью анкетирования. Анкеты должны быть едиными для всех категорий сотрудников.

Желательно, чтобы они содержали вопросы, по которым можно сделать выводы о востребованности семинара, полезности полученной информации, качестве подачи материала и необходимых корректировках. Предложите участникам каждый вопрос оценить в баллах, достаточно шкалы 0−1-2, а также попросите прокомментировать оценки. После того как анкеты будут заполнены, рассчитайте суммарные и средние баллы по всем анкетам. Предварительно при подготовке плана обучения нужно создать шкалу итоговых оценок и подумать над тем, как оценить приемлемость результатов. Более важна оценка последующего использования полученных знаний на практике. Ее лучше проводить на основе анкетирования руководителей подразделений, чьи подчиненные прошли обучение. По окончании проекта необходимо провести общее собрание и подвести итоги. Следует обязательно сообщить все результаты тестирования его участникам, выслушать мнения руководителей подразделений, оговорить периодичность обучения как основы для повышения финансовой грамотности сотрудников компании.

Заключение

.

Практическую значимость нашей работы оценим в трёх векторах, согласно плану работы и содержанию — 3 части:

первая глава реферата поможет руководству самостоятельно оценить, довольны ли его сотрудники текущими условиями работы, что их не устраивает и мешает трудиться более плодотворно. Она позволит своевременно выявить проблемные места в управлении службой и выяснить, что нужно сделать для повышения эффективности работы. Простой алгоритм оценки удовлетворенности персонала, понятные инструкции проведения опроса, готовые формы анкеты-опросника и отчета — важные преимущества нашего решения.

вторая часть, где мы качественно рассмотрели отток квалифицированных кадров в случае финансовых трудностей у компании, как одну из самых распространенных проблем, — поможет сформировать эффективную программу мотивации персонала и удержать ценных сотрудников без существенных дополнительных затрат. Простые и проверенные практикой рекомендации по мотивации персонала в условиях кризиса — главный плюс решения. Существенных недостатков нет.- третий раздел имеет практическое значение в том, что обучить азам бюджетирования нефинансовых специалистов — хороший выход для компаний, чьим финансовым директорам приходится постоянно исправлять ошибки в функциональных бюджетах, а потом еще и тратить время на объяснения, почему не проходит заявка на оплату вне бюджета. Наше решение поможет разработать программу такого обучения для руководителей подразделений и отдельных групп специалистов, определиться с подходами к контролю полученных знаний. Рекомендации по организации обучения сотрудников изложены в доступной форме и полностью охватывают все аспекты — от разработки идеи до технических вопросов. Но нельзя забывать, что подход должен быть индивидуален для каждой компании с учетом специфики отрасли и возможностей финансирования этого проекта.

Список использованных источников

информации.

Аткинсон Э. А., Банкер Р. Д., Каплан Р. С., Янг М. С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. 878 с. Браун Марк Г.

Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 226 с. Вахрушева, О. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О. Б. Вахрушева.

— М.: Дашков и К, 2012. — 252 c. Друри Управленческий и производственный учет.

Вводный курс, 5-е издание: Пер. с англ. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 738 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер.

с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с. Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова: Учебник. — M.: OOO &# 171;ТК Велби", 2010.

— 424 с. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. — 3-е изд.- М.: Проспект, 2014. -1104 с. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика.

М.: Омега-Л, 2008. — 179сКраюхин Г. А. Управление затратами на предприятии. — СПб: Питер, 2011. -.

592с.Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие — 2- е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-пресс», 2013. — 672 с. Осипов М. А. Современные механизмы управления предприятием и измерения его деятельности // Финансы: Сборник статей. — М.: Компания Спутник +, 2002. -.

С. 95−126.Хан Д. Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./.

Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича — М.: Финансы и статистика, 2005 — с. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.

М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с.Шим.

Дж.К., Сигел.

Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат: Пер. с англ. — М.: Информационно-издат. дом &# 171;Филин", 1996.

— 344 с. Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. Мак.

Лейни; Пер. с англ. В. Ионов. — М.: Альпина Пабл., 2012. — 648 c.