Автореферат по Магистерской работе
Руководство Сбербанка рассматривает разные варианты оптимизации региональной сети, один из которых предполагает уменьшение количества территориальных банков с 16 до восьми — за счет объединения и укрупнения подразделений в соседних регионах. Ставится задача в год проводить по 2−3 таких объединения, но формального решения еще нет, как и конкретных сроков, однако есть первые кандидаты для таких… Читать ещё >
Автореферат по Магистерской работе (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Содержание
Актуальность темы исследования. Эффективность банковского бизнеса необходима для развития банковской системы любого государства. В последние годы в России и в мире идет активное сокращение филиалов крупных банков. Так, по данным Банка России, на начало 2014 г. в России насчитывалось около 43 230 филиалов кредитных организаций, а в начале 2016 г. их уже стало 36 994, или на 15% меньше.
Количество структурных подразделений кредитных организаций демонстрирует нисходящую динамику. Наиболее активное сокращение филиалов банков приходится на конец 2014 г. и весь 2015 г., это сокращение продолжается и в 2016 г.
Разветвленная сеть филиалов банка сегодня ведет к большим затратам на их. Можно увязать сокращение филиалов банков с кризисом в банковском секторе на фоне кризисных явлений в экономике, таких как инфляция, и тот факт, что ни один показатель российской экономики в 2015 г. не продемонстрировал устойчивую положительную динамику. Промышленное производство сократилось на 4,8%, розничная торговля — на 11,7%, инвестиции в основной капитал — на 8%, внешняя торговля — на 30%, реальные доходы населения — на 10,4%.
В этих условиях упали объемы кредитования, многие банки, даже крупные, по результатам 2014 г. отметили убыток. Кредитные организации вынуждены были сокращать свою филиальную сеть в сложившихся экономических условиях. Но в то же время, если посмотреть, что было с банковской системой во время кризиса 2008 г., то мы увидим, что он не заставил банки сокращать свою филиальную сеть, а наоборот — отмечался рост количества новых отделений.
Надо подчеркнуть, что названные явления оказали определенное влияние и на сокращение филиальной сети коммерческих банков, но более
Скорость изменения капитала оказалась замедлена по сравнению с ростом удельного веса средств клиентов банков; на это указывают и квадратические коэффициенты абсолютных и относительных структурных сдвигов. Результаты классификации территориальных банков ПАО Сбербанк кластерным методом по принципу «дальнего соседа» представлены в таблице 9, из данных которой видно, что 17 территориальных банков, входящих в филиальную структуру ПАО Сбербанк, образовали три однородные финансовые группы (кластеры).В первый кластер вошли пять банков: Алтайский, Дальневосточный, Западно-Сибирский, Поволжский, Северо.
Восточный, для которых характерным является значительный отрыв значений показателей состояния ресурсной базы по сравнению с остальными кластерами. Эта группа банков имеет небольшую прибыль, но при этом располагает значительным собственным капиталом и привлекает большое количество депозитов юридических и физических лиц, что говорит об устойчивости их ресурсной базы. Самым прибыльным среди банков этой группы оказался Поволжский банк, прибыль которого в три раза превышает среднюю величину прибыли территориальных банков по этому кластеру. Второй кластер оказался самым многочисленным, в него вошла половина территориальных банков: Байкальский, Восточно-Сибирский, Западно-Уральский, Северный, Северо-Западный, Среднерусский, Уральский, Юго-Западный. Банки данной группы располагают стабильной ресурсной базой, активно кредитуют экономику регионов, для них характерно эффективное использование ресурсной базы, так как отдельные банки (Восточно-Сибирский и Уральский) выдают кредитов больше, чем привлекают средств клиентов. Таблица 9 — Группировка кластеров основных показателей ресурсной базы филиалов ПАО Сбербанк на 1 января 2016 г. Территориальныебанки.
Фактическая прибыль.
Собственныесредства (капитал)Депозиты юридических и физических лиц.
Ссудная задолженность юридических и физических лиц.
Кластер 1 (п = 5) Алтайский банк601,132 556,2714363,3 118 905,20Дальневосточныйбанк440,832 711,9241571,6 321 540,11Западно-Сибирский банк954,494 800,7146935,9 138 542,43Поволжский банк2676,6 311 273,63101257,1 380 091,02Северо-Восточный банк216,141 366,6019418,6 210 538,13Среднее значение977,844 541,8344709,3 233 923,60Кластер 2 (п2 = 8) Байкальский банк749,882 927,7626916,4 122 973,03Восточно-Сибирский банк630,722 623,9724660,7 426 635,21Западно-Уральский банк2366,456 442,4852486,6 349 107,40Северный банк1595,944 574,0245003,3 736 770,52Северо-Западныйбанк2950,510 320,65120686,6 265 515,07Среднерусскийбанк3716,1 311 105,82135003,5 083 706,13Уральский банк2533,947 985,4871632,7 186 063,33Юго-Западныйбанк1987,936 249,8864570,3 238 092,01Среднее значение2066,386 528,7561059,1 451 107,87Кластер 3 (пз = 4) Волго-Вятскийбанк2995,5 211 483,0489862,1 378 747,03Северо-Кавказский банк917,234 365,7331994,2 223 808,41Сибирский банк1386,726 151,9249290,9 543 054,70Центрально-Черроземный банк3969,611 720,7061822,7 962 369,24Среднее значение2317,138 430,3558242,5 151 995,12 В третий кластер вошло четыре банка: Волго-Вятский, Северо-Кавказский, Сибирский, Центрально-Черноземный, которые получают большую прибыль, располагают стабильным собственным капиталом и значительными возможностями расширения ресурсной базы за счет средств клиентов. Лучших результатов достиг из всех 17 территориальных банков Центрально-Черноземный банк, имеющий самую высокую прибыль и активно осуществляющий кредитную политику по самому густонаселенному и промышленно развитому Центрально-Черноземному району страны. Анализ средних показателей для каждого кластера (см. рис. 2) показал, что банки, вошедшие в первый кластер, такие, как Алтайский, Дальневосточный, Западно-Сибирский, Северо-Восточный, Поволжский, располагают меньшими возможностями относительно других территориальных банков. Средние показатели собственного капитала и ссудной задолженности второго и третьего кластеров показывают самые высокие значения, что подтверждает финансовую устойчивость банков и как ее результат — получение высокой прибыли. Полученная классификация территориальных банков ПАО Сбербанк была подтверждена также расчетом многомерной средней, свидетельствующей о диспропорциях в развитии ресурсной базы, что позволило сделать выводы об устойчивом влиянии территориальных различий на состояние ресурсной базы ПАО Сбербанк. В третьей главе"Оптимизация управления филиалами в ПАО Сбербанк" предложены пути снижения затрат на содержание филиаотной сети. Управление территориальными банками построено таким образом, чтобы расходы на их содержание были адекватными и сопоставимыми получаемым доходам. Однако для работы всех отделений и филиалов ПАО Сбербанк требуются тысячи работников, аренда помещений, техническое и программное обеспечение, коммуникации. В апреле 2016 г. Г. О. Греф обещал существенно оптимизировать систему управления банком и в Москве, и в регионах и сократить затраты за счет управленцев, а начать оптимизацию — с центрального аппарата банка (табл. 10). Позже Греф рассказывал акционерам на годовом собрании, что с 1 июля проведет консолидацию всех IT-систем банка и все 16 территориальных банков будут работать на единой платформе. Это также поможет снизить расходы и ускорить операции. Таблица 10 — Достигнутые и ожидаемые результаты сокращения некоторых категорий работников филиальной сети ПАО Сбербанк, чел. Категория работников2008 г. 2015 г.2018 г. Бэк-офис59 000 170 006 000.
Бухгалтеры 330 001 600 600.
Руководство Сбербанка рассматривает разные варианты оптимизации региональной сети, один из которых предполагает уменьшение количества территориальных банков с 16 до восьми — за счет объединения и укрупнения подразделений в соседних регионах. Ставится задача в год проводить по 2−3 таких объединения, но формального решения еще нет, как и конкретных сроков, однако есть первые кандидаты для таких проектов. Логичный способ сокращения затрат на перечисленные нужды — развитие интернет-банкинга, который позволяет банку сократить расходы и увеличить в разы продажи при качественном и высокоэффективном сервисе. Использование данного способа оказания услуг позволяет клиентам банка иметь круглосуточный доступ к счету (счетам), проводить постоянный контроль за движением средств по ним, а также оперативно осуществлять необходимые платежи. Специалисты отмечают, что системы интернет-банкинга обладают множеством преимуществ перед традиционным обслуживанием, при котором обязательно посещение офиса. Идея развития Сбербанка к 2018 году сформирована на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет банк к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, поставленных перед банком на период до конца 2018 года. «Эти пять направлений следующие:
с клиентом — на всю жизнь: строятся очень глубокие доверительные отношения с клиентами, команда Банка станет полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью жизни клиента. Цель — превосходить ожидания клиентов;
— команда и культура: стремимся к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников конкурентного преимущества;
— технологический прорыв: завершить технологическую модернизацию Банка и научится интегрировать в банковский бизнес все самые современные технологии и инновации;
— финансовая результативность: повысить финансовую отдачу бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
— зрелая организация: сформировать организационные и управленческие навыки, создать процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций".Одна из основных целей, озвученных в стратегии — это изменение отношения клиентов к банковским продуктам Сбербанка. Платежи, переводы и другие услуги в сознании россиян должны превратиться из «неудобной обузы» в «необременительную необходимость». Руководство Сбербанка честно заявляет: «Мы хотим, чтобы Сбербанк стал неотъемлемой частью личного и профессионального пространства наших клиентов». То есть банк хочет получить полный контроль над сферой жизни клиентов, связанной с финансами. Для этого кредитная организация будет привлекать партнеров (к примеру, для предоставления заемщикам кобрендовых карт), расширять сферу использования каналов удаленного банкинга и модернизировать существующие продукты. Задача банка — найти индивидуальный подход к каждому человеку и предоставить ему как можно больше финансовых услуг с помощью перекрестных продаж".Для преодоления обозначенных трудностей Сбербанк определил для себя следующие приоритеты, на которых будет выстраиваться его работа в течение 2014;2018 годов:
обеспечение надежности процессов;
— упрочнение отношений с клиентами, повышение уровня доверия клиентов к Сбербанку;
— изменение корпоративной культуры;
— повышение эффективности розничного бизнеса;
— создание новых бизнес-моделей и продуктов, реализация которых будет возможна с помощью каналов удаленного банкинга. К 2018 году банк планирует увеличить доходы в сегменте крупного и среднего бизнеса более чем в два раза, долю не кредитного дохода в общем доходе банка — с 39% до 47%, показатель «количество продуктов на клиента» — в 1,5 раза. В результате реализации новой Стратегии Сбербанк намерен стать доверенным советником клиента, понимающим потребности не хуже самого клиента; экспертом, способным предложить индивидуальные финансовые решения; и в конечном итоге укрепить лидерские позиции в области банковских продуктов, в первую очередь, в отношении надежности транзакционного обслуживания и скорости кредитования. Публикации по теме диссертации.