Управление организационной культурой и имиджем

Это также верно и для взаимодействия отделений взаимодействий.

Организационное изображение (OI) может быть определена как строительство общественных впечатлений от организации, созданной, чтобы обратиться к внешней аудитории, одновременно истолковано членами организации. Истолковываться внешние изображения, проецируемых изображений и желаемого будущего изображения могут быть разработаны и переданы в средствах массовой информации, консультанты по связям с общественностью и подкованных маркетологов. Как правило, эти консультанты изображения пытаются манипулировать восприятием общественности о данной корпорации, чтобы помочь ее топ-менеджмент достижения стратегических целей фирмы. Одной из ключевых целей, привлечение и сохранение высокого качества талант, является необходимым условием для продолжения организационной эффективности и выживания. Связанные восприятия концепции включают в себя корпоративную репутацию, организационную идентичность и имидж бренда.

Важность организационного имиджа в карьере, связанных с исследований, как правило, сосредоточены на изучении взаимосвязи организационного имиджа в рамках усилий по набору. Логика, что потенциальные призывники будут привлечены к организации, основанной на положительных восприятии его образа согласуется с большей частью кадровой литературы. Перед тем как потенциальные новобранцы рассмотреть работу конкретных факторов (например, начиная с заработной платы, рекламные возможности) в работу поисковых усилий, считается, что они будут привлечены к определенным работодателям на основе их организационных образов. Большая часть этого исследования изучали убежища начинающий работу или вскоре к выпускнику студентов колледжа, в то время как меньше известно о влиянии О.И. о закаленных ищущих работу, рабочих и нынешних сотрудников.

Организационное изображение было определено в качестве одного из ключевых факторов, которые могут повлиять на вероятность потенциальных заявителей, выбирающих одного работодателя над другим. Компании, которые считаются хорошими работодатели часто ищут сильный, позитивный имидж на рынке. Успешные предприниматели сознательно управлять аутсайдером восприятия и опыта работника, чтобы повлиять на имидж фирмы. Высшее руководство ищет тех желанную «работодателем» наград и «Лучшая компания, чтобы работать для» рейтинга, потому что они могут внести свой вклад в конкурентное преимущество для привлечения и удержания талантливых сотрудников, лояльных клиентов, довольных и акционеров. Исследования показывают, что положительная О.И. может существенно повысить привлекательность и организационные задания преследования намерения.

Организационные ученые объяснили формирование OI с нескольких точек зрения обработки информации. Ранняя карьера преследование начинается с неполным знанием и широкого поиска подсказок и подсказок. Формирование индивидуального изображения, как правило, следует за поэтапную последовательность от воздействия стимулов к фазе внимание на стадии понимания, то о принятии, и, наконец, сохранение. Теория социальной идентичности была также использована, чтобы объяснить, как организация использования может обеспечить ключевой фактор самооценки работника и самооценкой. Вы ищете возможности для карьерного роста у конкретного работодателя также является откровенное выражение ориентации человека ценностей, карьерных ожиданий и идентичности. Умозаключения и символические значения могут доминировать индивидуальные решения во время нехватки информации. Соискатели и сотрудники создают и корректировать привлекательность работодателя сверх меры цели (то есть, работа / организационные) атрибуты включают в себя, черт реальных умозаключения символическое значение, и внутренние программы / внешние связи.

Строительство и содержание положительных организационных образов имеют решающее значение для привлечения и удержания человеческих ресурсов в современных рабочих мест. Сила позитивного имиджа упрощает индивидуальный карьерный процесс принятия решений за счет снижения неопределенности потенциальных результатов занятости в глазах соискателей и работником. Изображения корректируются и изменяются на постоянной основе организационными заинтересованными сторонами как внутри, так и за ее пределами фирмы. Работодатели, которые не развивать и поддерживать дефицит рекрутинга удовлетворение изображения риска и дезертирства работника.

Исследователи обнаружили, что размерность О.И. столь же разнообразны, как несколько аудиторий или заинтересованных лиц, владеющих ментальные референты организации. Восприятие, что практика работодателя хорошее корпоративное гражданство, следует за прогрессивные методы труда, и показывает чувствительность улучшения окружающей среды, как правило, способствуют формированию положительного организационного имиджа. Помимо смещения социальной желательности этих связанных с занятостью восприятия является необходимость тематической и символической согласованности между сообщениями, сообщенных инсайдерами и аутсайдерами, так.

Другие организационные типологий изображения стремятся проанализировать и понять строительства, технического обслуживания и модификации изображений работодателя в течение долгого времени. Одним из конкретных перспектива принятия решений определены четыре основных типов изображений, которые являются организационно самоизображение (общее убеждение и значение структуры разделяют внутри организации), траектория изображения (будущие цели изображения на повестке дня организации), образ действий (конкретное планирование связаны для каждой цели, определенной в предыдущем этапе), и проецируемое изображение (полученное изображение от реализации образа действий).Другой аналитический подход выделяет три основные формы изображения: (восприятие работников о том, как аутсайдеры воспринимают их организация) истолковываться внешнее изображение, проецируемое изображение (организационно строится изображение, которое будет доведено до различных заинтересованных сторон), и желаемое будущее изображение (дальновидный восприятие организации).

Стратегические дилеммы, как, что сталкивается команда менеджеров Wal-Mart, как он пытается восстановить свою потрепанную имидж организации в качестве ценного партнера сообщества и потенциального работодателя могут быть решены путем применения этих аналитических перспектив. Только путем тщательного понимания того, как его текущее изображение было влияние он может надеяться восстановить положительный имидж работодателя к карьере в области розничной торговли. Неспособность управлять его организационных изображений активно уменьшил его способность вербовать талант или стволовых дезертирства и судебных исков от сотрудников карьеры.

Строительство и содержание организационных изображений было установлено, решающее значение для привлечения, развития и удержания талантов работодателя. Индивидуальные решения крепления карьеры (например, ищет альтернативные рабочие места, проводя рекламные возможности) были связаны с общественными представлениями о данной организации. О.И. лучше всего рассматривать как динамичный и постоянно развивающийся представительство работодателя в глазах общественности разнообразной.

аудит изображений может предоставить один инструмент для понимания того, как веб-дизайн сайта компании общается его привлекательность как работодателя или, как клеймо банкротства может повлиять на удержание сотрудников. Трудных для персонала профессий, таких как уход за детьми в государственном секторе или военные могли бы извлечь пользу из более сознательного управления их образами работодателя с использованием таких методов оценки. Работодатели пытаются привлечь более расово и гендерные различные кандидаты должны оценивать любые опосредующие эффекты, которые их О.И. могут иметь внутри этих групп.

Исследования внимание на ОИ только начинает сходиться по полям организационной коммуникации, маркетинга, связей с общественностью, а также организационного поведения. Ответственность Корпоративное руководство является использовать эту комплексную базу знаний, чтобы помочь в достижении своих стратегических целей и повесток с сотрудниками, так и клиентами.

Рис. 2.

4. Диаграмма факторов, составленная по мнению клиентов Как видно из проведённого анализа компания занимает умеренно сильные позиции по большинству параметров.

Такую же диаграмму возможно построить и в отношении факторов, оказывающих влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников.

3 Пути совершенствования организационной культуры в ООО «ИКЕА ДОМ».

3.1 Разработка основных мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель — вывести организационную культуру ООО «ИКЕА ДОМ» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

— разработать основную программу по развитию культуры ООО «ИКЕА ДОМ»;

— предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию организационной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

— создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ООО «ИКЕА ДОМ»;

— формирование развитой организационной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «ИКЕА ДОМ» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы организационной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации. Для выявления элементов данного уровня в ООО «ИКЕА ДОМ» была разработана методология для оценки культуры и проведено исследование в рамках курсовой работы.

С целью дальнейшего совершенствования организационной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2017 — 2018 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 3.1 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «ИКЕА ДОМ».

Таблица 3.1.

Основные этапы совершенствования организационной культуры Основные мероприятия Сроки реализации Ответственные лица Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения).

01.2017 — 12.2017.

Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании).

01.2017 — 01.2018.

Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня Совершенствование корпоративного имиджа предприятия (коммуникативный аспект).

01.2017 — 12.2018.

Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «ИКЕА ДОМ» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «ИКЕА ДОМ».

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «ИКЕА ДОМ».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «ИКЕА ДОМ».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «ИКЕА ДОМ».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «ИКЕА ДОМ» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «ИКЕА ДОМ» — до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности — 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50%;

— замечания руководства и рекламации со стороны клиентов — до 50%;

— другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.

По итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» ООО «ИКЕА ДОМ». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «ИКЕА ДОМ» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «ИКЕА ДОМ» приведена в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — + Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «ИКЕА ДОМ» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «ИКЕА ДОМ» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «ИКЕА ДОМ» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Перейдем теперь к социально-экономическому обоснованию предложенных мероприятий.

3.2 Социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий.

В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции организационной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.

Бесспорно, что сильная организационная культура способствует развитию и укреплению организации ООО «ИКЕА ДОМ». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая организационная культура:

— способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;

— развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;

— улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;

— повышается степень удовлетворенности работой;

— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;

— отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.

Можно отметить, что развитая организационная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов организационной культуры можно выделить:

— утверждение или корректировку определенного стиля управления;

— развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

— поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть организационной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система организационной культуры — благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги — продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.

Заключение

.

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

Во-вторых, был проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «ИКЕА ДОМ». Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания ИКЕА заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ИКЕА ДОМ» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации.

В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «ИКЕА ДОМ». Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «ИКЕА ДОМ» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ООО «ИКЕА ДОМ». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ» и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.

Список использованных источников

.

Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н. В. Аксакова // Управление персоналом. — 2014. — № 13.

Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю. Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — С. 119−123.

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 192 с.

Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2005. — 368 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2010. — 670 с.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец.

Лит, 2006. — 700 с.

Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х. Т. Грэхем. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 598 с.

Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 368 с.

Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? / Д.

Демин // Управление персоналом. — 2013. — №.

6. — С. 79−82.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2012. — 192 с.

Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз / Д. Доти. — М.: «Санта», 2001. — 288 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2012. — 1100 с.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.

Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. -.

2012. — № 22. — С. 18−19.

Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова.

— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.

Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. — 2012. — № 7. — С. 52−59.

Кузнецов И. Н. Корпоративная культура / И. Н. Кузнецов. — Мн.: Мисанта, 2006. — 304 с.

Левкин Н. В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н. В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 96−103.

Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.

Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. — 2003. — № 5. — С. 12 — 23.

Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б. Н. Осетрова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. — 240 с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества. — 2012. — № 2. — С.26−29.

Социология / сост. А. А. Грицанов. — Минск: Книжный Дом, 2003. — 1312 с.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. — 2006. — № 11. -.

С. 39−44.

Тощенко Ж. Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 130 — 136.

Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 716 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

Приложение 1.

Уважаемые сотрудники ООО «ИКЕА ДОМ»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого — выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ООО «ИКЕА ДОМ».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что организационная культура — это один из основных элементов успешно существующей компании?

(где 1 — совершенно не согласен, 5 — полностью согласен).

1 2 3 4 5.

2. Что для Вас представляет организационная культура? (Выберете не более 3-х вариантов).

1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации.

2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством.

3. Символика, знаки и атрибутика организации.

4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании.

5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений).

6. Правила неформальных отношений.

7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика.

8. Другое___________________________________________________.

9. Затрудняюсь ответить.

3. Вспомните свои первые дни работы в ООО «ИКЕА ДОМ» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа).

1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией.

2. Меня познакомили со всеми членами организации.

3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела.

4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности.

5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации.

6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить.

7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании.

8. Другое__________________________________________________.

4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?

1. Да, существуют.

2. Нет, не существуют.

5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа).

1. О директоре.

2. О начальниках отделов.

3. О сотрудниках.

4. О клиентах.

5. О конкурентах.

6. Затрудняюсь ответить.

6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?

1. Да, знаю.

2. Нет, не знаю.

7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа).

1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации.

2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию.

3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю.

4. Я разделяю стратегию развития моей организации.

5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством.

6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль.

7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации.

8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать.

9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное — чтобы за работу достойно платили.

8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?

1. От директора организации.

2. От начальника отдела.

3. От сотрудников и коллег.

4. Узнаю самостоятельно.

5. Из приказов и распоряжений руководства.

9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?

1. Да, проводятся.

2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12).

10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?

1. Выезды на пикники.

2. Дни рождения сотрудников.

3. Празднование дня создания организации.

4. Спортивные соревнования.

5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т. д.).

6. Другое___________________________________________________.

11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?

1. Никогда.

2. Очень редко.

3. Иногда посещаю, иногда нет.

4. Почти всегда.

5. Всегда.

12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?

1. Никогда.

2. Очень редко.

3. Иногда нарушаю, иногда нет.

4. Почти всегда.

5. Всегда.

13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа).

1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения).

2. Продвижение по карьерной лестнице.

3. Вынесение благодарности от руководства.

4. Награждение грамотами, дипломами.

5. Предоставление отгулов.

6. Ценные подарки.

7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха.

8. Способы мотивации отсутствуют.

14. Какие способы мотивации для Вас ближе?

1. Материальные (премии, вознаграждения).

2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности).

3. И материальные и нематериальные в равной степени.

15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 — полностью неудовлетворен, 5 — полностью удовлетворен) Размер заработной платы 1 2 3 4 5 Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5 Отношения с руководством 1 2 3 4 5 Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5 Разнообразие работы 1 2 3 4 5 Отношения с коллегами 1 2 3 4 5 Возможность самовыражения 1 2 3 4 5 Возможность непосредственного участия в руководстве 1 2 3 4 5.

16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?

1. Нет, не возникает и никогда не возникало.

2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют.

3. Такое желание присутствует постоянно.

17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?____________________________________________________________________________________________________________________.

18. Ваш пол.

1.Мужской.

2.Женский.

19. Занимаемая должность.

1. Менеджер высшего звена.

2. Менеджер среднего звена.

3. Менеджер низшего звена.

4. Специалист.

5. Рабочий.

20. Ваш возраст____________.

21. Ваш стаж работы в ООО «ИКЕА ДОМ»?

1. До полугода.

2. До 1 года.

3. От 1 года до 2 лет.

4. От 2 до 5 лет.

5. Более 5 лет.

Спасибо за участие!

Приложение 2.

Таблица 2.1.

Согласие с утверждением, что организационная культура — это один из основных элементов успешно существующей компании Варианты ответа Частота Процент Совершенно не согласен 11 6 Частично не согласен 18 9 И согласен и не согласен 55 29 Частично согласен 62 33 Совершенно согласен 44 23 Всего 190 100.

Таблица 2.2.

Понятие организационной культуры Варианты ответа Частота Процент Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации 134 70 Символика, знаки и атрибутика организации 161 85 Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании 102 54 Деловой этикет, трудовая и деловая этика 16 8 Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений) 106 56 Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством 82 43 Корпоративная культура выражается в правилах неформальных отношений 74 39.

Таблица 2.3.

Первые дни работы в ООО «ИКЕА ДОМ».

Варианты ответа Частота Процент Познакомили со всеми членами организации 109 57 Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить 36 19 Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации 84 44 Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией 184 97 Ознакомили только с людьми их отдела 102 54 Рассказали историю фирмы, ее миссию 14 7 Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации 12 6.

Таблица 2.4.

Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании Варианты ответа Частота Процент Да, существуют 164 86 Нет, не существуют 10 5 Затрудняюсь ответить 16 9 Всего 190 100.

Таблица 2.5.

О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке Варианты ответа Частота Процент О начальниках отделов 106 56 О сотрудниках 54 28 О директоре организации 14 7 О клиентах 12 6 О конкурентах 2 1 Затрудняюсь ответить 2 1 Всего 190 100.

Таблица 2.6.

Знание миссии и целей организации сотрудниками Варианты ответа Частота Процент Знают миссию и цели 106 56 Не знают миссию и цели 84 44 Всего 190 100.

Таблица 2.7.

Каким сотрудники видят свое предприятие Варианты ответа Частота Процент Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают 42 22 Место работы не играет важной роли, главное — чтобы за работу достойно платили 89 47 У организации свой собственный фирменный стиль 18 9 Работают в очень хорошей и успешной организации 101 53 Разделяют ценности, провозглашенные руководством 26 14 С трудом представляют дальнейшее существование организации 26 14.

Таблица 2.8.

Источники получения информации сотрудниками Варианты ответа Частота Процент Узнают обо всем от директора 107 56 От начальника отдела 33 17 Узнают об изменениях от сотрудников и коллег 40 21 Самостоятельно узнают информацию 5 3 Получают информацию из приказов и распоряжений 5 3 Всего 190 100.

Таблица 2.9.

Посещение корпоративных мероприятий Варианты ответа Частота Процент Всегда 108 57 Почти всегда 21 11 Иногда 17 9 Очень редко 26 13 Никогда 18 10 Всего 190 100.

Таблица 2.8.

Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации Варианты ответа Частота Процент Никогда не нарушают норм и правил 161 85 Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции 8 4 Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств 21 11 Всего 190 100.

Таблица 2.9.

Какие способы мотивации ближе для сотрудников Варианты ответа Частота Процент Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени 104 55 Нематериальные способы мотивации 36 19 Только материальные способы мотивации 50 26 Всего 190 100.

Таблица 2.10.

Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации Варианты ответа Частота Процент Продвижение по карьерной лестнице 110 60 Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения) 17 9 Вынесение благодарности от руководства 44 23 Награждение грамотами, дипломами 76 40 Предоставление отгулов 29 15 Ценные подарки 12 6 Предоставление путевок в санатории, базы отдых 6 3 Способы мотивации отсутствуют 89 47.

Таблица 2.11.

Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы Варианты ответа Частота Процент Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют 104 55 Такое желание не возникало никогда 46 24 Такое желание присутствует постоянно 40 21 Всего 190 100.

Приложение 3.

Стадии развития организационной культуры Показатели Стадии развития культуры Стадия зарождения (развития) Стадия стабилизации Стадия историзации.

(классическая) Элементы внешнего уровня (фирменная одежда, атрибутика, слоган, символы, логотип, корпоративные источники информации) На данной стадии присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган.

На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня. На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня. Элементы внутреннего уровня.

(миссия, ценности, цели, ритуалы, коммуникации, мотивация, стимулирование, мифы, легенды, саги, истории, их герои, корпоративные мероприятия, уровень принятия корпоративной культуры сотрудниками) Присутствуют и осознаются сотрудниками компании цели, ритуалы, коммуникации, корпоративные мероприятия. Отсутствуют или не осознаются сотрудниками миссия, ценности, система мотивации и стимулирования, мифы, легенды, саги, истории. Корпоративная культура не принята всеми сотрудниками. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне, либо отсутствуют). На данной стадии присутствуют, осознаются всеми сотрудниками и наиболее развиты все элементы внутреннего уровня. Функции корпоративной культуры.

(формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная) Выполняются 3 функции: формирование имиджа организации, охранная функция, адаптивная функция. Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Выполняются 3 функции: интегративная функция, охранная функция, адаптивная функция. Типы организационной культуры:

— культура власти;

— культура успеха;

— культура синтеза На данной стадии существует культура власти. На данной стадии существует культура успеха. На данной стадии существует культура синтеза.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — С. 205.

Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. — Мн.: Мисанта, 2006. — С. 73.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.

Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: «Дашков и К», 2002. — С. 224.

Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — C. 359.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 38.

Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 156.

Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации — [Электронный ресурс] - Федеральный образовательный портал ЭСМ, 29−03−2005 — режим доступа.

http://ecsocman.edu.ru/text/19 186 535/.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 62.

значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов.