Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой фирмы ООО «Сайком», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе. Третий этап. Каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение — коэффициент:
совершенно удовлетворен (+1,0);удовлетворен (+0,5);затрудняюсь ответить (0,0);не удовлетворен (-0,5);совершенно не удовлетворен (-1,0).Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:
где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются. Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы. Таблица 3.1Интерпретация числовых значений (Iуд)Числовое значение.
ИнтерпретацияОт +1,0 до +0,6Высокий уровень удовлетворенности.
От +0,59 до +0,2Средний уровень удовлетворенности.
Менее 0,19Низкий уровень удовлетворенности.
Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.2 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников фирмы ООО «Сайком» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности: Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения. Таблица 3.2Ранжирование факторов по степени удовлетворенности№ п/пНаименование фактора производственной удовлетворенности.
Средний индекс1Оплата питания0,852Подарки ко Дню рождения0,833Подарки к Новому году0,824Организация и содержание праздника «Новый год"0,775Условия труда0,766Заработная плата0,707Организация и содержание праздника «День рождения предприятия"0,648Программа «Пикник"0,639Премия в течение года0,5910.
Отношения с коллегами0,5311.
Занимаемая должность0,5112.
Организация труда0,5013.
Содержание труда0,4814.
Премия за год0,4715.
Отношения с непосредственным руководителем0,4016.
Премия к отпуску0,31Общий индекс удовлетворенности по предприятию0,61 В результате можно предложить следующие мероприятия [24, c. 118]: разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и так далее), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве обслуживания, производительности и прибыли предприятия;
создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя продукции фирмы по себестоимости и с рассрочкой платежа, небольшая скидка на покупку продукции фирмы родственниками и знакомыми и тому подобное);составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров в обсуждение стратегических решений. Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит как для больших, так и для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на фирме новых сотрудников. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.
3.2. Управленческие функции структурных подразделений ООО «Сайком"Используем полярные модели основного управленческого отношения:
А) модель, направленная на развитие творческих способностей («заинтересовать-вера в способности»)Б) прессинговая модель поведения («блокировка способностейзаставить»).При разработке анкеты-опросника, состоящего из 20 утверждений будем учитывать следующие правила: на каждое из утверждений респонденту нужно будет дать один из вариантов ответов: «+», если респондент согласен с утверждением или «.
-&# 187; - если он не согласен с утверждением. Анкета будет являться общей, в которой будут разработаны вопросы для каждого критерия модели организационного поведения в коммуникационном пространстве: изменчивость коммуникаций, устойчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт. Анкеты для заполнения будут предоставлены директорам четырех (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) отделов, а также директору.
Согласно ключу, который будет разработан далее, мы сможем определить к какой зоне склоняется тот или иной сотрудник в коммуникативном пространстве. Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.
Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. После того, как респонденты ответят на предложенные утверждения, будет подсчитано количество ответов, совпадающих с ответами ключа. Полученные результаты занесены в таблицу 3.3 и проинтерпретированы ниже. Таблица 3.3Ключ к анкете-опроснику.
ЗонаОтветы работников"+"".
-«Устойчивость коммуникаций.
Утверждения под номерами: 3Утверждения под номерами: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 18. Изменчивость коммуникаций.
Утверждения под номерами: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 18. Утверждения под номерами: 3Новый опыт.
Утверждения под номерами:
10, 12, 13, 14, 15, 17, 19. Утверждения под номерами: 9, 11, 16, 20. Прежний опыт.
Утверждения под номерами: 9, 11, 16, 20. Утверждения под номерами: 10, 12, 13, 14, 15, 17, 19. Чтобы правильно интерпретировать полученные результаты, необходимо охарактеризовать каждую зону управленческих отношений. Устойчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который четко отделяет себя от подчиненных, от коллектива, не признающий нововведений в коммуникациях и отношениях внутри организации. Такой тип руководителя не привык делегировать полномочия. Изменчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который способен общаться на равных с подчиненными, не отделяя себя от коллектива. Доверяет сотрудникам принятие важных решений.
Более гибок в коммуникациях и способен к неформальному общению с сотрудниками. Прежний опыт. В эту зону попадает руководитель, который не склонен сворачивать с проторенной дороги, больше полагаясь на накопленный прежний опыт. Не приемлет нововведений. Такой руководитель, как правило, имеет консервативный стиль управления и склад характера. В ООО «Сайком» были опрошены директория четырех отделов (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) и директор. После опроса были получены результаты, представленные в таблице 3.
4.Таблица 3.4Результаты опроса12 345.
Устойчивость коммуникаций37 302.
Изменчивость коммуникаций62 697.
Прежний опыт15 311.
Новый опыт10 681 010.
По строкам обозначены баллы, набранные респондентами, по столбцам зоны управленческих отношений в коммуникативном пространстве. Если рассматривать ответы руководителей по 4 группам (устойчивость коммуникаций, изменчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт), то можно увидеть следующее:
1 группа — респонденты, набравшее наибольшее количество баллов по критерию устойчивость коммуникаций. Согласно анкете-опроснику сюда можно отнести только 1 человека. (7 баллов).
2 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию изменчивость коммуникаций. Сюда попадает 2 руководителя, набравшие согласно анкете 9 и 7 баллов по этому критерию соответственно. В данной модели видна приверженность руководителей к изменчивости коммуникаций. Но критерий новый опыт в этой модели все же больше на 2 пункта, чем критерий изменчивость коммуникаций. Это значит, что руководители не боятся инноваций, рискованных действий в достижении своих целей.
3 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию прежний опыт. В эту выборку попадают два руководителя, набравшие по этому критерию 5 и 3 балла соответственно. В данной модели видна приверженность руководителей критерию прежний опыт. Хотя другие критерии при этом больше на 1 и 3 пункта. Это объясняется тем, что при выборе стратегии управления своим отделом руководители все же имеют авантюрный склад характера, работают по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское».4 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию новый опыт. Это самая многочисленная группа. Сюда можно отнести четырех человек, трое из которых набрали максимальное количество баллов по этому критерию (10 баллов), а один набрал 8 баллов.
В данной модели очень хороша видна приверженность большинства руководителей новому опыту. Также много баллов набрал критерий изменчивость коммуникаций. А критерии прежний опыт и устойчивость коммуникаций имеют малозначительные в общей совокупности баллы. Если же принять во внимание все ответы респондентов, то можно выяснить среднее значение по всем критериям в модели коммуникативного поведения среди руководителей ООО «Сайком».Посчитаем среднее значение по каждому критерию:
Устойчивость коммуникаций = 3Изменчивость коммуникаций = 6Прежний опыт = 2,2Новый опыт = 8,8Таким образом, получилась желаемая модель организационного поведения в коммуникативном пространстве. Учитывая получившуюся модель, а также более подробные модели, ранжированные по критериям, можно сделать следующий вывод: среди руководителей организации преобладают люди, признающие нужность инноваций, нововведений в коммуникациях, не боящиеся рисковать. Руководители отделов любят принимать участие в корпоративных вечеринках и общаться с подчиненными в неформальной обстановке. Они доверяют своим сотрудникам и могут делегировать им принятие важных решений. Значение критериев устойчивость коммуникаций и прежний опыт низки. Это способствует становлению благоприятной атмосферы в коллективе.
3.3. Оценка эффективности внедренной организационной структуры.
Как показывает анализ результатов целенаправленного изучения выявленных работников с негативными качествами личности, важным моментом в выборе критериев является то, что они должны отвечать следующим требованиям:
быть объективными, отражать признаки, присущие исследуемому предмету независимо от воли личности (субъекта и объекта);содержать существенные признаки предмета исследования;
существенные признаки должны быть устойчивыми и постоянными;
быть согласованными с общими критериями эффективности всего процесса управления;
быть простыми и удобными в применении [3]. Характерными признаками искомых критериев является их повторяемость, полнота, выраженность. Повторяемость свидетельствует о том, насколько постоянно тот или иной критерий проявляется у работника с девиантным поведением в различных ситуациях. Полнота показывает, проявляются ли у сотрудника все показатели данного критерия. Выраженность характеризует степень проявления рассматриваемых критериев у конкретных работников в процессе управления. В связи с тем, что система целей и преобладающих мотивов выражается в конкретных действиях и поступках человека, в качестве основных для типизации персонала с девиантным поведением использовались критерии, в наибольшей степени отражающие профессиональные, деловые, личностные и интегральные качества личности работников. Таким образом, дисциплинированность работника — сложное и многогранное личностное качество — является результатом процесса управления (воспитания) в ходе его профессионального становления в организации. Поэтому критерии оценки уровня дисциплинированности работника должны быть многоаспектными и дифференцированными. Обобщение требований, предъявляемых к дисциплине в современных условиях, изучение педагогической литературы и анализ дисциплинарной практики в организациях позволили выделить и обосновать основные критерии, которые позволяют с достаточной объективностью оценить степень девиантности в поведении персонала. Проведенная работа позволила с определенной степенью условности выявить следующие модели идентификационного поведения работников:
персонал с неустойчивым стереотипом поведения (далее — ПНУСП);персонал со стойким стереотипом поведения (далее — ПССП);персонал с неадекватной реакцией на управленческие воздействия (далееПНАР).Представленные модели являются весьма условными потому, что, во-первых, многие психолого-педагогические проблемы для представителей разных групп являются общими (однако с позиции выявленных закономерностей такой подход оправдан), во-вторых, взятый в классификации основополагающий признак, коим является уровень дисциплинированности (степень устойчивости поведения персонала), интегрирует в себе целую совокупность внешних факторов и внутренних «пусковых механизмов» в их взаимовлиянии друг на друга, в-третьих, разрабатываемая на такой основе типология девиантного поведения персонала открывает реальные возможности для творческого поиска адекватных моделей его профилактики, прогнозирования, коррекции и, как следствие, обеспечивает высокий уровень экономической безопасности предприятия. Анализ результатов специально организованного исследования показал, что между выявленными типами персонала существуют прочные содержательные связи: на базе неустойчивости стереотипов поведения формируются стойкие стереотипы, которые, в свою очередь, перерастают в неадекватную реакцию на любые воздействия со стороны руководителей. Таким образом, знание моделей идентификационного поведения работников, особенностей их психолого-педагогической характеристики позволяет: более детально изучить проблему частых нарушений дисциплины и правопорядка на инновационных предприятиях; сопоставить результаты профилактики и перевоспитания персонала; проанализировать содержание, организацию и методику проведения превентивной кадровой работы различных категорий руководителей; провести количественный и качественный анализ полученной в ходе исследования информации, в целях совершенствования деятельности по обеспечению экономической безопасности предприятий.
Заключение
.
Изучив теоретические аспекты заданной темы, и проведя практический анализ деятельности ООО «Сайком», мы пришли к следующим выводам. Главная цель компании — создание современной сетевой структуры под брендом ООО «Сайком», занимающей одно из лидирующих мест на рынке промышленного бизнеса. Для достижения этой цели немаловажным, а, возможно, и главным фактором успешного развития сети является формирование положительного имиджа, создание единого узнаваемого стиля, в связи с чем вопрос внутреннего и внутреннего оформления офисов становится особенно актуальным. В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. За годы работы на ООО «Сайком» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала фирмы является оплата труда. Изучив работу организации, его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов, можно предположить, что конкретного стиля и метода не найдется на каждый фактор.
Влияние фактора ведет за собой последствия не только положительно сказывающиеся на организации, но и отрицательно. И как следствие этого, руководитель сам будет выбирать какой стиль и метод подходит для решения той или иной проблемы. Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. &# 171;Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности"1. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.
Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Что касается коллектива, то коллектив ООО «Сайком» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борются с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За два года полноценной работы компании мы добились значительных успехов, продали немалое количество окон, привлекли множество клиентов, увеличили долю на рынке, обслуживаем огромное количество компаний.
И если в дальнейшие годы у руля ООО «Сайком» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, фирме будет куда расти и развиваться. Список использованной литературыI. Нормативно-правовые материалы:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.
12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.
12.2008 — № 309-ФЗ; // СЗ РФ. — 2012. — № 1(Ч.1). — Ст.3; СЗ РФ.
— 2009. — № 1. — Ст. 21.II.
Специальная литература:
Аширов, Д. А. Управление персоналом: учебник пособие / Д. А. Аширов. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. — 135 с. Бычков, А. В. Управление персоналом: учеб. пособие /.
А.В. Бычков. — Пенза: изд-во Пенз. гос. ун-та,.
2011. — 200 с. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2011. — 496 с. Воробьев, Л. А. Основы управления производством: учеб.
пособие / Л. А. Воробьев. — Мн.: Финансы. Учет. Аудит, 2011. -.
200 с. Гапошина, Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения: учеб. пособие / Л. Г. Гапошина. — М.: Дело, 2012. — 300 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. пособие / И. Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2011. -.
346 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Изд. 2-е. — Н.
Новгород: НИМБ, 2012. — 624 с. Жданова, Т. С. Шпаргалка по управлению персоналом: ответы на экзаменационные билеты / Т. С. Жданова. — М.: Аллель — 2011. — 64 с. Зайцев, Г. Г. Управление персоналом: учеб.
пособие / Г. Г Зайцев. — СПб.: Северо-Запад, 2006. — 345 с.
10. Ивановская, Л.В., Свистунова, В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии: учеб. пособие / Л. В. Ивановская, В. М. Свистунова. — М.: ООО, 2000. — 350 с.
11. Ильин, Е. М. Мотивация и мотивы / Е. М. Ильин. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.
12. Кибанов, А.Я., Захаров, Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии: учебник / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. М.: Дело, 2012. — 380 с. 13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 481 с.
14. Кочаргина, А.С., Клочкова, М. С. Управление персоналом: учеб. пособие / А. С. Кочаргина, М. С. Клочкова. — М.: Экзамен, 2006. — 180 с.
15. Кочеткова, А. И. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А. И. Кочеткова. — М.: Пресс, 2009. — 380 с.
16. Ковалев, А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А. Г. Ковалев. — М.: Политиздат, 2007. — 271 с.
17. Коротков, Э. М. Исследование систем управления: учебник / Э. М. Коротков. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ДеКа, 2011. — 445 с.
18. Комисарова, Г. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Г. А. Комисарова. — М.: Дело, 2012. — 340 с.
19. Лицарева, Е. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Е. Ю. Лицарева. — Томск: Томский госуд. ун-т, 2012. -.
230 с. 20. Макаренко, Н.Л., Косаренко, Н. Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Макаренко, Н. Н. Косаренко.
— М.: Академический Проект-Трикста, 2011. — 464 с. 21. Монден, Я. Методы эффективного управления: учебник / Я.
Монден. — М.: Экономика, 2001. — 345 с. 22. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов.
— М.: Экзамен, 2012. — 300 с.
23. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект-Пресс, 2000. — 279 с.
24. Самыгин, С. И. Управление персоналом: учеб. пособие / С. И. Самыгин. — Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 410 с.
25. Сацков, Н. Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Н. Я. Сацков. — Д.: Сталкер, 2012. — 215 с.
26. Управление персоналом: учебник / под. общ. ред. А. И. Тинчурина. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: РАГС, 2008. — 608 с.
27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: учебник / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 2001. — 390 с. 28. Управление персоналом организации: учебник / под ред.
А.Я. Кибанова. — Изд. 3-е, доп.
и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с. 29. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. О. И. Марченко.
— М.: ЮНИТИ, 2012. — 425 с.
30. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашко и Ко, 2012. — 472 с.
31. Федотова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Федотова, О. Ю. Минченкова. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2011. — 416 с.
32. Чуйкин, А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т, 2011.
— 226 с. 33. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2012. — 340 с.
