" ответило «да» только 15% опрошенных, «всегда» — 62%, «редко» — 21% и «затрудняюсь ответить» — 2%.
Результаты опроса показали, что у 30% опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос «Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?»: да, всегда — 12%; не всегда — 37%; очень редко — 18%; не знаю — 3%.
В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует автократический стиль руководства (20%), чаще всего отсутствует взаимопонимание (19%), и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством.
Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда 22% и общая моральная обстановка в коллективе — 16%, плохая организация труда — 17%. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки.
Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.
Таким образом, как видно из приведенных данных, перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников, достаточно обширен. При этом следует отметить, что стимулирование труда в OOO «Галири и К» требует сочетания экономических методов управления с социально-психологическими, и на этой основе совершенствование всей системы управления персоналом.
В результате проведенных исследований следует характеризовать данную организацию, как трудовой коллектив, в котором нет явных конфликтов, присутствует благоприятный социально-психологический климат. Атмосфера трудовой деятельности ровная и спокойная. Управление в организации характеризуется демократическим и уравновешенным стилем руководителя, что в целом хорошо влияет на работу всех сотрудников.
Также в рамках исследования представлений руководителя о подчиненных было проведено анкетирование: непосредственно директора OOO «Галири и К», руководящих работников OOO «Галири и К».
Различия в результатах исследования позволило сделать определенные выводы и значении представлений руководителя о подчиненных на результаты их деятельности.
Так, было предложено ответить на следующие вопросы:
Выделите «звезд», «лидеров», «героев», «незаметных» работников коллектива OOO «Галири и К».
В рамках данного вопроса оговаривается, что «звезды» — яркие претенденты на повышение, инициативные, перспективные, активные личности.
В качестве «лидеров» необходимо рассматривать тех, кто на самом деле играет роль лидера, мнение кого важно для коллектива.
В качестве «героев» необходимо называть личностей, отличившихся результатами деятельности, введением новшеств и т. п.
В качестве «незаметных» необходимо рассматривать работников, которые ничем выдающимся не отличаются, хороших типичных исполнителей.
Назовите количество претендентов на повышение и поощрение по результатам отчетного периода.
Влияет ли, по вашему мнению, Ваше поощрение на результаты деятельности работников?
По вашему мнению, структура коллектива (ленивые, трудолюбивые, инициативные, бесперспективные)?
Так, можно отметить, что, по мнению директора, преобладающее большинство работников «незаметные», далее идут «герои» (эпизодические персонажи, которые отмечены директору на премирование, на поощрение и т. п.), «звезды», а затем «лидеры».
Рис. 2.
4. Распределение работников OOO «Галири и К» по категориям «звезды», «лидеры», «герои», «незаметные».
Источник: собственная разработка.
В тоже время заместители директора, которые непосредственно ведут работу с работниками коллектива компании, наибольшее число работников относят к «звездам», затем к «незаметным» и «лидерам», и только в последнюю очередь выделяют «героев».
Рис. 2.
5. Претенденты OOO «Галири и К» на повышение и поощрение Источник: собственная разработка.
Таким образом, видно, что директор компании на повышение и поощрение выделил большее количество кандидатов, чем его заместители. Заместители компании в преобладающем количестве выделили работников в резерв на поощрение и повышение.
Рис. 2.
6. Мнение о значимости влияния поощрения в OOO «Галири и К».
Источник: собственная разработка.
Очевидно, что большинство опрошенных — 72% - сошлось на мнении, что поощрение в компании оказывает влияние на деятельность сотрудников компании. Директор вошел в группу преобладающего большинства.
В формировании структуры коллектива получилась следующая картина (рисунок 2.7).
Рис. 2.
7. Распределение работников OOO «Галири и К» по методике Ершова Источник: собственная разработка.
По результатам ответов на данный вопрос, следует отметить, что, по мнению заместителей OOO «Галири и К», преобладают перспективные работники, далее трудолюбивые, ленивые и бесперспективные. По мнению директора, OOO «Галири и К», преобладают трудолюбивые работники и перспективные работники, затем идут бесперспективные, затем ленивые.
Так, необходимо отметить, что в данной ситуации очевидно: мнение директора и его заместителей о роли и степени влияния представлений руководства на эффективность деятельности трудового персонала рознятся.
Таким образом, подводя итог, был сделан вывод о том, что в OOO «Галири и К» существует заметный разброс индивидуальной оценки коллектива OOO «Галири и К». Одной из причин такого положения дел является авторитарный стиль управления. Для улучшения социально-психологического климата в организации автор предлагает корпоративную культуру организации, усовершенствовать взаимоотношения руководства с починенными, а также в OOO «Галири и К» наладить формальные и неформальные коммуникации с сотрудниками, а также продумать методы стимулирования и мотивации персонала.
2.
3. Направления повышения эффективности использования делового общения в управлении OOO «Галири и К».
Повышение эффективности организационных коммуникаций возможно путем использования следующих рекомендаций:
1. Регулирование информационного потока.
Для улучшения организационных коммуникаций руководители OOO «Галири и К» на всех уровнях организаций должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчинённых.
Руководитель OOO «Галири и К» должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.
Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчинённых [7, c. 31].
2. Встречи с подчиненными.
Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п.
Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчинённых для рассмотрения тех же вопросов. Подчинённый может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.
Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.
Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчёты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.
Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов.
Рассматривая необходимость обратной связи в организации, следует понимать, что эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчинёнными путём создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там".
3. Опрос работников.
Это вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.
4. Системы сбора предложений.
Разрабатываются с целью облегчения поступления информации «наверх». Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.
Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Отметим, что данный вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу [13, c. 10].
5. Применение достижений современных информационных технологий.
Способствует совершенствованию обмена информацией в организациях.
Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают [6].
Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных странах [23, c. 9].
Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.
В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо [13, c. 11].
Также следует акцентировать внимание и на том, что росту эффективности управленческой деятельности должно способствовать понимание сущности процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться.
Существует ряд способов повышения отдачи межличностных коммуникаций [6]:
— необходимо прояснять свои идеи перед началом их передачи;
— необходимо воспринимать потенциальные семантические проблемы;
— особое внимание следует уделить языку собственных поз, жестов и интонаций;
— необходимо излучать открытость;
— для эффективной коммуникации необходимо установление обратной связи.
Немаловажную роль в повышении эффективности межличностных коммуникаций играет желание получателя действовать в соответствии с полученной информацией, что может быть обеспечено использованием отправителем ряда приемов расположения к себе людей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Подводя итоги данной работы, необходимо сделать следующие выводы.
Коммуникативный процесс представляет собой процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией. Коммуникативный процесс включает в себя динамическую смену этапов формирования, передачи, приема, расшифровки и использования информации в обоих направлениях при взаимодействии коммуникантов. Процесс обмена информацией начинается с ее формирования.
Как показал анализ теоретических положений, все существующие подходы к восприятию коммуникации и коммуникационных процессов дополняют друг друга, а также дают возможность глубже осмыслить этот социальный феномен. В то же время, ни один из подходов не является исключительно верным или ошибочным, так как некоторые аспекты коммуникации вполне предсказуемы, а некоторые — менее.
Немаловажным представляется и многообразие форм реализации процесса коммуникации в зависимости от таких критериев, как число участников, используемых стратегий, коммуникативных целей и многих других факторов.
В данной работе исследование влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией происходило на примере OOO «Галири и К», основной целью которого является получение прибыли в процессе предоставления потенциальному потребителю качественных товаров и услуг.
Как показал анализ, в процессе осуществления своей деятельности OOO «Галири и К» эффективно использует все доступные и различные средства коммуникации в процессе своей деятельности.
В то же время, как показывает практика, а также и теоретические данные, для эффективного использования коммуникаций в процессе построения коммуникативного процесса, необходимо понимание условий протекания коммуникативного процесса, а также обладание информацией о субъектах данного процесса. В связи с этим во второй главе данной работы было проведено исследование влияния процесса коммуникаций на эффективность управления в OOO «Галири и К».
Исследование осуществлялось посредством изучения стиля коммуникаций, а также в целом характера отношений работников, а также между работниками и руководителями.
В частности, в OOO «Галири и К» существует заметный разброс индивидуальной оценки коллектива OOO «Галири и К». Одной из причин такого положения дел является авторитарный стиль управления. Для улучшения социально-психологического климата в организации автор предлагает корпоративную культуру организации, усовершенствовать взаимоотношения руководства с починенными, а также в OOO «Галири и К» наладить формальные и неформальные коммуникации с сотрудниками, а также продумать методы стимулирования и мотивации персонала.
На основании результатов, полученных в процессе исследования, были предложены следующие направления повышения эффективности использования коммуникационных процессов в управлении OOO «Галири и К»:
1. Регулирование информационного потока.
Руководитель OOO «Галири и К» должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.
2. Встречи с подчиненными.
Руководитель OOO «Галири и К» должен практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п.
3. Опрос работников.
4. Системы сбора предложений.
5. Применение достижений современных информационных технологий.
Также было рекомендовано использовать ряд конкретных способов повышения отдачи межличностных коммуникаций.
Таким образом, коммуникативные процессы в организации имеют тесную взаимосвязь с эффективностью управления коллективов и организацией. Такой вывод сделан на основании информации и данных, полученных в процессе проведенного исследования, так как очевидно, что правильно подобранные и используемые средства коммуникации, а, следовательно, и правильно выстроенные коммуникативые процессы позволяют увеличить эффективность трудовой деятельности персонала за счет улучшения социально-психологического климата, а также в целом взаимоотношений между руководством и подчиненными в коллективе.
В то же время следует отметить, что не существует универсального алгоритма коммуникативных процессов, так как каждый отдельный субъект хозяйствования требует индивидуального подхода в соответствии с особенностями рабочего персонала, основной цели деятельности, внутренней политики организации и т. п.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Устав компании ООО «Галири и К».
Борисова В. А. Эффективные коммуникации в бизнесе / В. А. Борисова. — СПб.: Питер, 2013. — 208 с.
Бражникова Г. Н. Некоторые проблемы коммуникационной составляющей процесса управления в организации / Г. Н. Бражникова // Инновации в науке. — 2012. — № 13−2. — С. 5−11.
Ветошкина Т. А. Организационное поведение: учебное пособие / Т. А. Ветошкина. — Екатеринбург, изд-во УГГУ, 2012. — 179 с.
Викулова, Л. Г. Основы теории коммуникации: практикум / Л. Г. Викулова, А. И. Шарунов. — М.: ACT: ACT МОСКВА: Восток-Запад, 2008. — 316 с.
Гайчук Ж. И. Внутренние коммуникации и их влияние на эффективность функционирования организации / Ж. И. Гайчук // Электронный ресурс — режим доступа:
http://elib.bsu.by. — Дата доступа: 04.
09.2017.
Глумаков В. Н. Организационное поведение: учебник / В. Н. Глумаков. — М.: Вузовский учебник, 2012. — 352 с.
Гойхман О.Я., Надеина Т. М. Основы речевой коммуникации / О. Я. Гойхман, Т. М. Надеина. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 187 с.
Дзялошинский И. М. Коммуникативное воздействие: мишени, стратегии, технологии. Монография / И. М. Дзялошинский. — М.: НИУ ВШЭ, 2012. — 572 с.
Доблаев В. Л. Организационное поведение: учебное пособие / В. Л. Доблаев. — М.: ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2013. — 280 с.
Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. — СПб.: Союз, 1997. — 228 с.
Каймакова М. В. Коммуникации в организации: текст лекций / М. В. Каймакова. — Ульяновск: УлГТУ, 2008. — 73 с.
Комарова А. В. Внутрикорпоративные коммуникации в системе управления персоналом (на примере вертикально интегрированных компаний): дис. … канд. экон. наук: 08.
00.05 / А. В. Комарова. — Москва, 2003. — 66 с.
Макаревич Э. Ф. Об эффективности коммуникационного воздействия / Э. Ф. Макаревич // Социология и жизнь. Знание. Понимание. Умение. -.
2015. — № 1. — С. 106−123.
Методика оценки влияния социальных коммуникаций на результативность инновационного проекта / Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов // Cloud of Science. — 2016. — T. 3. — №.
3. — С. 444−492.
Мещерякова Е. В. Психология управления: учеб. пособие для вузов / Е. В. Мещерякова. — Минск: Вышэйшая школа, 2005. — 238 с.
Морозова Н. А. Управление коммуникациями в организации / Н. А. Морозова // Вестн. Воронеж. ун-та. Серия Экономика и управление.
— Воронеж, 2010. — № 2.
— С. 173−180.
Морозова Н. А. Эффективное управление коммуникациями / Н. А. Морозова // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. — М.: 2012. — № 6. — С. 175−178.
Никулина И. Е. Инновации в современном менеджменте / И. Е. Никулина // Вестник Томского государственного университета. — Томск: 2011. — № 342. — С. 159−162.
Орлова Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами / Т. М. Орлова. — М.: Изд-во РАГС, 2002. — 265 с.
Пономарева М. А. Психологическая компетентность руководителя: учеб.
метод. пособие / М. А. Пономарева. — Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. — 233 с.
Попов Г. Деловые коммуникации и эффективность социального управления персоналом издательской организации / Г. Попов, Ю. Калиничева, А.
Рунов // Власть. — 2013. — № 5. -.
С. 144−147.
Рева В. Е. Коммуникационный менеджмент / В. Е. Рева. — Пенза: 2003. — 161 с.
Сафина А. А. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / А. А. Сафина, Э. Г. Никифорова, А. Э. Устинов. — Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2015. — 104 с.
Суровцева Е. С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями / Е. С. Суровцева // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия Гуманитарные науки. — Тамбов, 2008. — № 2.
— С. 125−128.
Технологии делового общения государственных служащих: учеб. пособие / Т. Б. Маркичева [и др.]; под ред. О. Н. Астафьевой. — 2-е изд. — М.: РАГС, 2007. — 146 с.
Тишкина Т. В. Управление коммуникацией в организации. Учебное пособие / Т. В. Тишкина. — Казань: Изд-во «Каз. гос. технич. ун-та им. А.Н. Туполева», 2013. — 43 с.
Федотова В. Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / В. Г. Федотова. — Омск: ОмГТУ, 2006. — 76 с.
Щербатых Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю. В. Щербатых. — М.: Кно.
Рус, 2010. — 156 с.
Якупов П. В. Коммуникация: определение понятия, виды коммуникации и ее барьеры / П. В. Якупов // Вестник университета. — № 10. — 2016. — С. 261−266.
