К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология. Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т. е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица. Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры. Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление. Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организации документооборота. Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т. е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля.
Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией. Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению. Лучшая структура — структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, отзываться на ее метаморфозы, распределять и устремлять внутренние ресурсы и активность своих работников на достижение целей. Организационная структура непрерывно меняется, улучшается в соответствии с меняющимися обстоятельствами функционирования системы. Для совершенствования развития и деятельности организационной структуры предприятия можно выдвинуть четыре группы факторов, на которые необходимо обращать внимание и контролировать: маневренность производства;
показатели эффективности производства;
способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности;
способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям. Организационные структуры предприятия постоянно находятся в движении, они модифицируются в соответствии с изменяющимися условиями. Благоприятная среда управления возможна в том случае, если при решении конкретной задачи возможно получение максимального результата. Согласованность собственных целей компании, персонала, руководителя организации с интересами общества, клиентов, партнеров позволяет минимизировать многие косвенные расходы, связанных с решением правовых проблем, негативного психологического отношения этических ограничений. В зависимости ресурсов организации и поставленных целей руководитель при управлении персоналом должен прибегать к различным видам стратегии, при этом оперативно изменять их, дополняя одну другой: защита, нападение либо нейтралитет. Исходя из того, какие меры предпринимаются в организации по снижению рисков и повышения эффективности, увеличиваются перспективы повышения результатов работы компании. Успешно действующая и гибкая к возможным изменениям организационная структура, соответствующая поставленным целям и задачам компании, является главным фактором высокой конкурентоспособности фирмы. Структура фирмы в целях совершенствования и соответствия реальным условиям нуждается в своевременной диагностике и модернизации.
Для выполнения этих мероприятий можно прибегнуть к организационному консалтингу. Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанностей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.
3.3. Направления и этапы реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений.
Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях. Например, снижение заработной платы работников банков (финансовая отрасль) приводит к сокращению выручки торговых точек (розничная торговля), а также уменьшению мощностей производителей, например, продуктов питания (пищевая промышленность) и так далее. Есть несколько форм реструктуризации, для проведения которых необходимо провести целый комплекс мероприятий для оптимизации исовершенствования и соответствующей сферы компании. Для успешной реализации, нужно сформулировать цели реструктуризации, определяемые из общей стратегии организации. В соответствии с терминологиейменеджмента, стратегия представляет собой генеральное направление действий организации, чтобы в перспективе реализовать цели.Рис.1- Видыреструктуризации организации.
Выделяют следующие цели процесса реструктуризации:
усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
улучшение финансовых и экономических показателей деятельности компании привлечение долгосрочных обязательств;
избежание банкротства расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов. Расширенная концепция организационных изменений предполагает структурный аспект и кадровый. В структурном подходе акцент на организационном регулировании. Кадровый подход предполагает подготовку специалистов для реализации изменений. Изменения могут происходить с разной скоростью. Плановое приростное изменение является эволюционным. Радикальные изменения, именуемые также «разрушающими основу», возникают из-за серьезных изменений в стратегии бизнеса. Незапланированное изменение связано с тем, что стратегия и практика деятельности организации проявляется как постоянный поток действий и решений. Можно выделить множество этапов реструктуризации организации в зависимости от жизненного цикла, потенциала и состоянии компании, поведения конкурентов, позиций на рынке, характеристик услуг и производимых товаров и пр. 1 этап реструктуризации -руководители определяю, какие изменения требуются для того, чтобы в результате справиться с текущей ситуацией.
2 этап реструктуризации — определение проблем компании, сильных и слабых сторон, рентабельность дальнейшего инвестирования, выявление перспектив развития в этот бизнес.
3 этап реструктуризации — получение результатов анализа, определение альтернативных вариантов развития организации.
4 этап реструктуризации -реализация реструктуризации висходя из разработанной программы. Для этого требуется команда специалистов, которые реализуют все этапы программы.
5 этап реструктуризации — контроль надосуществлением программы реструктуризации и оценка ее результатов. Всякая система интегрирована в качестве составляющей или подсистемы в систему высшего порядка, и напротив, каждый компонент системы может рассматриваться как подсистема, располагающая, во многих случаях, относительной автономностью поведения. В определенном анализе данный взгляд осуществляется как путем расчленения изучаемой системы на подсистемы и оценке каждой из них сквозь призму работы системы в целом, так и с помощью рассмотрения ее в качестве одной из единиц какой-либо системы более высшего уровня. Любая система находится в большом количестве связей и взаимоотношений со всевозможного рода системными и несистемными образованиями находящегося вокруг ее мира, действует и формируется во взаимодействии с ними. Все эти образования, влияющие на систему и в то же время ощущающие на себе ее влияние, и составляют среду системы. Под средой системыследует понимать объекты, явления и процессы окружающего мира, имеющие для этой системы существенно-необходимое значение, без которых невозможно ее функционирование и развитие. При этом резонно как структурированное описание среды, так и анализ ее в нерасчлененном виде, в форме интегрального образования, тем или иным образом взаимодействующего с объектом исследования. Основополагающее назначение данного принципа содержится в ориентировании исследователя на анализ не только лишь самого объекта, но также и на параллельное исследование условий его происхождения и существования. Таким образом, эволюция понятия ОСУ однозначно показывает, что безупречной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и далее. Сегодня функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены к решению новых задач управления. Необходимо внедрение новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и интеграции разнородной управленческой деятельности. При построении организации задача руководителей состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая наиболее эффективно отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам.
Заключение
.
Сегодня проблема социального развития привлекает внимание многих управленцев, и если в прошлом эти вопросы для большинства отечественных компаний оставались лишь теоретическими знаниями, переносимыми в практическое действие только некоторыми крупными компаниями, то теперь они выносятся одними из наиболее значимых и в рамках компаний малого и среднего бизнеса. Система социального развития организации представляет собой набор действий, направленных на улучшение и совершенствование условий труда сотрудников, повышение профессиональных и развитие личностных качеств персонала и др. Иными словами, это вложение ресурсов в персонал как в основной фактор эффективного функционирования компании. Проведенное исследование подчеркивает необходимость и значимость изучения социального развития и организационной культуры как важнейшего из его факторов для управленческой системы. Анализ особенностей социального управления и развития в современных российских организациях показал, что социальное развитие в Российской Федерации зародилось и продолжает развиваться в контексте основ западных традиций. Это имеет неоднозначное влияние для российских компаний, с одной стороны, сближая их с западными компаниями, с другой стороны, выявляя культурные различия и специфику отечественных компаний, несоответствие направленности образования кадров рынку труда. Список используемой литературы.
Акмаева, Р. И. Стратегический менеджмент. Изд-во: Волтерс.
Клувер, 2010. — С.
64.Аналитическая информация национального рейтингового агентства «Эксперт РА» [Электронный ресурс]. URL:
http://www.raexpert.ru (дата обращения 11.
01.2017).Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб.: Питер, 2009.С. 58. Антонов Г. Д. Стратегическое управление организацией / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — С.
100.Бовин A.A. Управление инновациями организации: учебное пособие/А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. Я. Якимова. — М.:Омега — JI, 2005. — С.
21.Богатырева О. В. Реализация стратегического подхода в современной экономике России // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 19 (124). Вайс Е. С., Васильцова В. М., Вайс Т. А., Васильцов В. С. Планирование на предприятии (организации). М.: КНОРУС, 2012. — С.
63.Вепрова Р. Н. Управление изменениями на малых и средних предприятиях //Вестник Байкальского государственного университета экономики и права.- 2010. — № 3Герасимов Б.И., Жариков В. В., Жариков В. Д. Организация планирования на предприятии: учебное пособие. М.: ФОРУМ, 2009. — С.
55.Дафт Р. Л. Организационная теория и дизайн.
Спб.: Питер, — 2013. — С.
43.Калимуллин Д. М. Совершенствование системы управления организационными изменениями на промышленном предприятии: автореф. канд… эконом.
наук: 08.
00.05. — Самара, 2008. — С.
14.Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-бизнес, 2011. — С.
114.Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. — М.: 2001. — С.
76.Крымов С. М. Модернизация предприятий на основе реализации стратегических изменений / С. М. Крымов, Ж. С. Рогачева // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 5, ч.
1 (46−1). — С. 356−360.Куинн Д. Б. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. [.
Электронный ресурс]. URL:
http://www.elitarium.ru/soprotivlenie_izmenenijam/(дата обращения 11.
01.2017).Лошкарёв В. Г. Организация бизнеса с нуля. СПб.: Питер, 2010. — С.
43.Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний/Под общей редакцией проф. И. И. Мазура.
М. Экономика, 2001. — С.
43.Матвеева Т. Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука — промышленности и сервису. 2011. № 6−2. С. 44−48.Мэддакс Р. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать / Пер.
с англ. Н. Лисовой. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С.
121.Наумов В. Н. Организация предпринимательства: учебное пособие. СПб.: Питер, 2010. — С.
43.Петрова Е. А. Формирование принципов корпоративного управления в России / Е. А. Петрова, Т. В. Крамин // Актуальные проблемы экономики и права. — 2009. — № 2 (10).
— С. 68Попов В.М., Ляпуков С. И., Муртузалиева С. Ю. Бизнес-планирование. М. Финансы и статистика. 2010 — С.53−54.Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. М.: Юрайт, 2010. — С.
66.Семиглазов, А.М., Семиглазов, В.А., Байкалова А. И. Теоретические основы реструктуризации. Часть 1: Учебное пособие. — Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. — С.
81.Силютин В. И. Понимание сущности организационных изменений и развития // Вестник Самарского государственного университета. -2012. -№ 1. Симунина Т. А., Васильцова В. М., Симунина Т. А. и др. Планирование на предприятии: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010. — С.
33.Скляренко В. К. Экономика предприятия:
учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению &# 171;Экономика" и другим специальностям" / В. К. Скляренко, В. М. Прудников; Российская экономическая академия им. Г.
В. Плеханова. — М.: 2010. — С.
64.Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. С.
88.Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения / П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б. Сквир.
— М.: Дело и Сервис, 2010. -.
С.220−222.Юдина А. С, Закирова О. В. Этапы проведения реструктуризация предприятий. [ Электронный ресурс]. URL:
http://mosi.ru/ru/conf/articles/etapy-provedeniya-restrukturizaciya-predpriyatiy (дата обращения 11.
01.2017).
