Данный метод особое внимание уделяет вопросам изменения систем и структур.
Результаты представлены графически на рис. 4.
Рис. 4. 7-факторный графический анализ готовности сотрудникам ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению изменений Согласно графику (рис. 4) для ЗАО КБ «Ситибанк» можно выделить 5 направлений работы, которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений (табл. 8).
Таблица 8.
Направления работы ЗАО КБ «Ситибанк», которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений Направление Основной вопрос 1. Четко сформулировать потребность в изменении Зачем нужны преобразования как ЗАО КБ «Ситибанк», так и клиентам? 2. Сформировать видение ожидаемого результата перемен В каком направлении движется ЗАО КБ «Ситибанк» и куда мы хотим прийти? 3. Понять, кто будет поддерживать перемены, и привлечь их в союзники Кто участвует в проведении изменений и кто наши союзники? 4. Продумать, какие именно системы и структурные элементы необходимо изменить.
Что подвергается изменению? 5. Продумать, как сохранить результат изменений и закрепить изменения в поведении работников, команд и организации в целом. Что нужно для сохранения результата проведенных изменений? В данном случае, обсуждение самих факторов успеха проведения изменений (табл.
8) неизмеримо важнее, чем их количественная оценка. Самый главный результат анализа готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк» к реализации изменений — нахождение провалов на графике ключевых факторов успеха изменения и разработка плана по их устранению. В связи с этим команда менеджеров ЗАО КБ «Ситибанк» пришла к решению, что мониторинг 7-ми факторов (рис. 3.2) будет являться постоянным процессом.
Определив задачи проекта изменений, отсутствует четкое определение, что именно делать. В данном случае, трудно принять решение, так как имеется слишком много «за» и «против» и сложно все это «взвесить». Для этого существует анализ поля сил.
Построение матрицы готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению изменений. Построим матрицу оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений. Данная оценка проведена по результатам использования вышеприведенных инструментов. На рис. 5 условно «размещены» работники по отдельным квадратам и определен потенциал подразделения к изменению в целом. По результатам матрицы возможна разработка программы по устранению выявленных проблем.
Рис. 5. Матрица оценки готовности сотрудников подразделения ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению организационных изменений.
Таким образом, результаты оценки показывают, что большинство сотрудников готовы к проведению организационных изменений, выявлен положительный настрой заинтересованных лиц. Также были определены направления работы ЗАО КБ «Ситибанк», которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений Новое программное обеспечение будет направлено на предоставление клиентам возможности работы в единой веб-платформы, посредством которой клиенты могли бы получить доступ к любой из своих систем. Это позволит также предоставлять услуги, направленных на упорядочение дебиторской задолженности, кредиторской задолженности клиентов, ликвидности и управленческих процессов.
Кроме того, будет предложена технология, которая принесет пользу большинству клиентов банка: считыватель кредитных карт и процессора — прибор очень маленький, портативный, является экономически эффективным и действенным. Клиент будет иметь возможность посредством него воспользоваться MasterCard и картой Visa, имея доступ в интернет посредством сотового телефона, iPad, планшета, ноутбука. Преимущество для обеих сторон (клиента и банка) экспоненциально: считыватель будет имеет доступ к системе Citibank, всемирно признанным надежным брендом.
Посредством данных технологий Ситибанк может повысить величину процентного дохода, сделав проще в использовании процесс электронных платежей по кредитным картам.
Сама же процедура внедрения программного обеспечения состоит из основных блоков-этапов.
Расчет показателей экономической эффективности проведения изменений Для расчета показателей экономической эффективности проведения изменений определим затраты на разработку и расчет стоимости программного продукта.
К разработке программного продукта буду привлечены 2 программиста, занятость которых 65 человеко-дней первого и 50 человеко-дней второго. Месячный должностной оклад программиста равен 14 520 руб., продолжительность условного месяца 21,1 дней (5-ти дневная рабочая неделя).
Смета затрат на разработку и внедрение программного продукта включает фонд заработной платы, экспериментально-производственные затраты и накладные затраты. Смета затрат приведена в табл. 9.
Таблица 9.
Смета затрат (инвестиции в проект) Статья затрат Сумма затрат, рублей Фонд заработной платы 79 120.
Экспериментально-производственные затраты 167 320.
Накладные затрат 179 790.
Всего 426 230.
Обоснуем эффективность вложения средств в проведение изменений, направленных на внедрение нового программного обеспечения. Имеем следующие данные:
Инвестиции (капиталовложение) составляют 426 230 руб.
Срок эксплуатации программного обеспечения 3 года.
Годовая норма амортизационных отчислений 10%.
Ставка прибыльности 7%. Коэффициент дисконтирования полученного дохода составит:
(3.2).
где r — норма прибыльности, выраженная десятичной дробью;
n — количество лет.
2016 год:
2017 год:
2018 год:
Планируется, что ежегодно прибыль будет увеличиваться на 1%. Поскольку доход ежегодно увеличивается на 1%, то он составляет:
П1 = 6 431 014 рублей (показатель базового 2014 года).
П2 = 6 431 014 * (0,01 + 1) = 6 495 324 рублей.
П3 = 6 495 324 * 1,01 = 6 560 277 рублей.
В таблице 10 сведены основные показатели эффективности.
Таблица 10.
Эффективность капиталовложений во внедрение нового программного обеспечения Показатель Величина Инвестиций, рублей 426 230.
Чистая приведенная стоимость проекта, рублей 11 869 350.
Индекс прибыльности (рентабельности) инвестиций, рублей 30,8 Срок окупаемости 1 месяц На основе проведенных расчетов показателей экономической эффективности проведения изменений можно сделать вывод, что вложение являются эффективными.
Выводы к главе 3.
Для оценки готовности к внедрению нового программного обеспечения была проведена оценка необходимости изменений по формуле перемен Д. Глейчер. Анализ показал, что готовность сотрудников к изменениям является достаточной, поскольку значения А, В и С имеют положительное значение. Из анализа видно, что изменения должны произойти, поскольку в наличии имеются три элемента — А, В и С и, более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем «стоимость» осуществления перемен D. Выражение изменений Д. Глейчера является ключом к преодолению сопротивления и завоеванию приверженности и позволяет понять мотивы поведения отдельных сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк».
Для ЗАО КБ «Ситибанк» при принятии решения о возможности внедрения нового программного обеспечения применен графический подход, позволяющий оценить готовность сотрудников банка к предстоящим переменам пофакторно, при этом выявляются слабые места для сфокусирования на них основных усилий. На основании данного метода выделены 5 направлений работы, которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений.
Проведен анализ силового поля и построена «звезда» заинтересованных лиц. Анализ заинтересованных лиц предусматривал рассмотрение непосредственных участников проведения изменений, тех, на кого изменения окажут непосредственное воздействие, а также тех, кто желает повлиять на проект изменений.
Таким образом, результаты оценки показывают, что большинство сотрудников готовы к проведению организационных изменений, выявлен положительный настрой заинтересованных лиц. Также были определены направления работы ЗАО КБ «Ситибанк», которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений. Когда планирование и управление изменениями в организации становится одной из стратегически значимых функций, ведущая роль отведена специалистам по управлению персоналом, а также огромное значение имеет наличие ясно и понятно сформулированных ожидаемых результатов перемен.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Проведенные исследования имеют следующие результаты, по которым сформулированы следующие выводы.
1. Исследован механизм подготовки организационных изменений. Подготовка организационных изменений состоит из соответствующих этапов. Предложено функциональная модель внедрения организационных изменений, которая более комплексно отражает этапы их внедрения и включает определение необходимости проведения организационных изменений, планирование организационных изменений, организацию внедрения организационных изменений, мотивацию при внедрении организационных изменений, контроль и регулирование, закрепление организационных изменений. Приведенная модель включает осуществления организационных изменений от момента определения необходимости и до полного закрепления внедренной организационной изменения.
2. Приведена организационно-экономическая характеристика ЗАО КБ «Ситибанк».
Одной из целей «Ситибанка» является предоставление своим клиентам технологии, которая позволит им вести бизнес в любое время, в любом месте наиболее эффективным способом. Поэтому, руководство «Ситибанка» хочет организовать «веб-включение» своих основных служб. Признавая, что внутренние ресурсы являются ограниченными, разработка новых технологий, которые отвечают динамично меняющимся потребностям клиентов банка, является ресурсоемким процессом, «Ситибанк» принял стратегию согласования с партнерами по поставке электронных услуг в качестве средства достижения своей цели.
Результаты представлены SWOT- анализом. Определены сильные стороны (сильная узнаваемость, сильное конкурентное преимущество, глобальное присутствие), недостатки (высокие расходы по кредитным картам и глобальный экономический спад, резкое снижение уровня доходов, долговые обязательства, связанные с высокорискованными рынками), возможности (положительная репутация, хорошо известная в мировой банковской индустрии, расширение глобализации, новые технологии, инновационные и эффективные услуги), угрозы (конкуренция, проверка контролирующих органов, ослабление мировых финансовых рынков).
3. Проведена оценка готовности к внедрению нового программного обеспечения.
Для оценки готовности к внедрению нового программного обеспечения была проведена оценка необходимости изменений по формуле перемен Д. Глейчер, проведен графический анализ готовности к переменам по методу Д. Ульриха, анализ поля сил, построена схема — «звезда» заинтересованных лиц в проведении изменений в ЗАО КБ «Ситибанк»; построена матрицы готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению изменений.
Анализ показал, что готовность сотрудников к изменениям является достаточной, большинство сотрудников готовы к проведению организационных изменений, выявлен положительный настрой заинтересованных лиц. Также были определены направления работы ЗАО КБ «Ситибанк», которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений.
4. Предложены мероприятия по внедрения нового программного обеспечения как организационное изменение ЗАО КБ «Ситибанк». Представлена в общем виде логическая схема внедрения нового программного ЗАО КБ «Ситибанк», согласно которой первым делом должны быть решены проблемы, которые будут угрожать проведению изменений. После этого вводятся востребованные изменения. Далее, путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок (например, увольнение сотрудника, пользующего авторитетом среди других сотрудников отдела (подразделения), но умышленно отклоняющегося от исполнения избранной стратегии). Последний блок предполагает тщательный контроль внедрения изменений.
5. Обоснована эффективность предложенных мероприятий посредством расчета показателей экономической эффективности проведения изменений.
Проведенный расчет экономического обоснования эффективности проведения изменений подтвердил целесообразность проведения изменений. Определены затраты на разработку и рассчитана стоимость программного продукта. Рассчитан показатель чистой приведенной стоимости (11,9 млн руб.), индекс рентабельности составил более 30%, срок окупаемости составляет 1 месяц. Рассчитанные показатели позволяют сделать вывод о целесообразности инвестирование в данный проект проведения изменения в банке.
Нормативно-правовая литература:
Конституция Российской Федерации: официальное издание. — М.: Юрид. лит., 2010. — 368 с.
Бюджетный Кодекс Российской Федерации: официальное издание. — М.: Юрид. лит., 2011. — 415 с.
Гражданский кодекс РФ: официальное издание. — М.: Юрид. лит., 2012. — 556 с.
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.
07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 03.
12.2011) // «Собрание законодательства РФ», № 31, 03.
08.1998, ст. 3824.
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.
08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 06.
12.2011, с изм. от 07.
12.2011) // «Собрание законодательства РФ», 07.
08.2000, № 32, ст. 3340.
Основная литература:
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. -.
СПб.: ПИТЕР, 2011. — 544 с Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.
— 217 с.
Антикризисное управление / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 620 с.
Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г. А. Александрова. — М.: Изд-во БЕК, 2010. — 544 с Антикризисный менеджмент / Под ред.
А. Грязновой. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 368 с.
Анохина Л. А. Курс лекций по менеджменту организаций / Л. А. Анохина. — Томск: ДГМА, 2012. — 228 с.
Астахова Т. А. Управление сопротивлением изменениям: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 46 с.
Баксанский О. Е. Многообразие подходов к проблеме организационных изменений: Конспект лекций. -М.: Moscow Business School, 2014. — 57 с.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Книжный мир, 2006. — 860 с.
Василенко В. А., Ткаченко Т. И. Стратегическое управление: учебник. — М. Финансы и статистика, 2011. — 396 с.
Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 296 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. — 250 с.
Гончарук В. А. «Мягкое» внедрение изменений. [Электронный ресурс]. URL:
http://consult.webzone.ru/.
Дежкина Д. Оценка эффективности организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 8. С. 80−85.
Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: [пер. с англ.]; [уч. пос.] / П. Ф. Друкер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. — 272 с.
Заложнев А. Методы оценки качества технологии внутерифирменного управления / А. Заложнев, Шуремов Е, А. Бородулин // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 9. С.58−62.
Иванов Ю. Жизнь по закону цикла // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 11 — 16.
Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 244 с.
Иванов Ю. Слияние, преобразование и деление предприятий // Консультант директора. 2010. № 9. С. 26 — 35.
Иванов Ю. В. Трансформация предприятий. — М.: Изд-во МАИ, 2009. — 66 с.
Иванов Ю. В. Трансформация предприятия: стратегия и тактика. — Самара: Изд-во СМЗ, 2010. — 256 с.
Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 617 с.
Корнюшин В. Ю. Процессный подход к управлению изменениями: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 38 с.
Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ.
ред. И. И. Мазура. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012. — 456 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 1998. — 704 с.
Мильнер Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 1. С. 27.
Новый толковый словарь русского языка / Сост. В. Яременко, О. Слипушко. -.
М.: Академиздат, 2000. — Т. 2. — 912 с.
Осовская Г. В. Менеджмент организаций: учеб. пособ. / Г. В. Осовская, О. А. Осовский. М.: ИНФРА-М, 2010. — 860 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
— 454 с Прокшина, Т. П. Маркетинг: учебное пособие / Т. П. Прошкина.
— Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 314 c.
Примак Т. О. Маркетинговые коммуникации: учебное пособие. / Т. О. Примак. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 280 с.
Проскура Е. С. Корпоративная культура. Политика и идеология перемен: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 39 с.
Сизоненко В. О. Современное предпринимательство: справочник. / В. О. Симоненко. — М.: БЕК, 2012. — 440 с.
Рудинская Е. В. Корпоративный менеджмент: учеб. пособ. / Е. В. Рудинская, С. А. Яромич. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 416 с.
Смирнова Н. К. Анализ готовности организаций к проведению изменений: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 52 с.
Стадник В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Стадник, М. А. Йохна. М.: БЕК, 2011. 316 с.
Теория организации: учебник для вузов / В. Г. Алиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. — 431 с.
Хайек Ф. А. Познание, конкуренция и свобода. — СПб.: Пневма, 2011. — 226 с.
Хомяков В.І. Менеджмент предприятия. — 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Экзамен, 2010. — 434 с.
Шегда А. В. Менеджмент: учебник / А. В. Шегда. -3-е изд., испр. и доп. — М.: БЕК, 2010. — 645с.
Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие для вузов / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2011. -406с.
B luthardt Ch. C itibank’s E-Business Case Analysis: Strategic Plan & Implementation Siena Heights University Lansing / Ch.
B luthardt, B. C hurch, D. T ownley, VanKoevering A. — M.
ichigan, April 10, 2012. 25 р.
Интернет-ресурсы:
Боженко О. С. Организационные изменения — основа развития предприятия / О. С. Боженко. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.rusnauka.com/2._SND_/Economics/19 367.doc.htm.
Управление организационными изменениями / Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.dist-cons.ru/ modules/ManageChange/section1.html.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Матрица идентификации рисков во время осуществления организационных изменений соответственно до этапа их внедрения.
Этапы.
Риски Определение необходимости проведение организационных изменений Планирование организационных изменений Организация процесса внедрение организационных изменений Мотивирование в процессе внедрение организационных изменений Контролирование Регулирования.
Закрепление организационных изменений.
Информационный риск (нерелевантной информации) * * * * * * * Риск несоответствия * Риск будущего (неучет всех возможных будущих факторов влияния) * Риск авантюрности.
(необоснованности) * * Бюджетный риск * Риск конфликта интересов * Риск нехватки опыта * * * * * Риск некомпетентности * * * Риск лидерства * * Риск избрания неверной технологии внедрения изменений * Риск неэффективности * Риск сопротивления * * * Риск неубедительности * * Риск нестабильности * Риск недоверия *.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Организационная структура ЗАО КБ «Ситибанк.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Инструментарий управления организационными изменениями.
Этапы процесса осуществления организационных изменений Сущность управления.
Инструменты.
1. Мониторинг внутренней и внешней среды.
Прогнозирование возможных сценариев деятельности предприятия в зависимости от исследуемых факторов PESTEL — анализ, SWOT -.
анализ, бенчмаркинг, привлечение сотрудников, управление знаниями 2. Признание необходимости изменений, подсистемы локализации на предприятии и глубины осуществление Анализ движущей силы организационных изменений.
Управление по целям, оценка, ориентированные на результат, принятие решений.
3. Формирование и распространение видения желаемого состояния. Оценка возможного сопротивления изменениям вовлеченных сторон Планирование организационных изменений, разработка плана;
графика их проведения, мотивация к принятию участия в их реализации Метод обратных карт, сбалансированная система показателей, привлечение сотрудников, конфронтационные собрание.
4. Диагностика готовности, способности и привязанности к проведению организационных изменений Анализ текущей ситуации и реализация превентивных мероприятий по преодолению сопротивления изменениям Определение приверженности до изменений, обогащения и расширение работы, развитие карьеры 5. Определение типа, масштаба и характера изменений. Осуществление изменений Установление направления реализации организационных изменений и их особенностей, проведение изменений; изменение структуры, иерархии управления, системы вознаграждения и оценки 6. Мониторинг. Сопоставление полученных результатов и желаемого состояния Контроль полученных результатов и определения отклонений.
Управление знаниями, бенчмаркинг, аудит.
7. Институализация. Перевод осуществленных организационных изменений в текущую деятельность предприятия Организация ввода изменений к текущей деятельности предприятия.
Обучение организации, непрерывное совершенствование.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Бухгалтерский баланс (публикуемая форма) на 01.
01.2015 г. ЗАО КБ Ситибанк.
ПРИЛОЖЕНИЯ 5. Отчет о финансовых результатах (публикуемая форма) за 2014 г. ЗАО КБ «Ситибанк.
Этапы процесса управления организационными изменениями.
давление и побуждение посредничество и переориентация внимания;
диагностика и осознание;
нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
эксперимент и выявление;
подкрепление и согласие ЗАО КБ «Ситибанк» неустанно работает во благо граждан, сообществ, организаций и государств.
Используя накопленный за 200 лет глобальный опыт решения сложнейших задач и реализации существующих возможностей. Руководство стремится обеспечить максимально выгодный экономический результат для своих клиентов, предлагая простые, творческие и ответственные финансовые решения.
Банк объединяет более 1 000 городов, 160 стран и миллионы людей.
Миссия.
«Мы — Ваш глобальный банк. Мы — Citi.
Слоган.
Инструментарий проведения оценки готовности к внедрению нового программного обеспечения.
Оценка необходимости изменений по формуле перемен Дэвида Глейчера.
2) Графический анализ готовности к переменам Д. Ульриха.
3) Анализ силового поля и построение «звезды» заинтересованных лиц.
4) Построение матрицы готовности сотрудников к проведению изменений.
Низкая.
«Умеренно неопределенная готовность к изменению».
11 сотрудников.
«Высокая готовность к изменению».
59 сотрудников.
Степень удовлетворенности существующей ситуацией.
«Низкая готовность к изменению».
24 сотрудника.
«Умеренно неопределенная готовность к изменению».
6 сотрудников.
Высокая.
Низкий.
Высокий.
Воспринимаемый риск от изменений.
Общее собрание акционеров.
Наблюдательный совет.
Правление.
Директор
Ревизионная комиссия.
Зам.директора.
Административный департамент.
Департамент маркетинга и продаж.
Операцион-ный департамент.
Финансово-экономический департамент.
Департамент рисков.
Отдел бюджетиро-вания.
Управление продаж.
Управление маркетинга.
Отдел поддержки пользователей.
Отдел материально-технического обеспечения.
Юридическое управление.
Отдел по работе с персоналом.
Секретариат.
Операционное управление.
Отдел экономической безопасности.
Отдел платёжных карт.
Отдел информ. технологий.
Отдел финансового контроля.
Отдел сопровождения и развития программного обеспечения.
Управление бухгалтерского учёта.
Отдел внутрибанков-ских операций.
Отдел взыскания.
Управление рисками.
