Составим сводные таблицы затрат. Затраты времени директора составили:
Таблица 2.
10.Затраты времени директора составили:№Наименование группы.
Время, мин.%1Инструктаж, контроль и управление производственным процессом370 772.
Организационно-административная деятельность70 153.
Социально-бытовая деятельность514Личные надобности357Итого:
Таблица 2.
11.Затраты времени менеджера по продажам составили:№Наименование группы.
Время, мин.%1Инструктаж, контроль и управление производственным процессом360 752.
Организационно-административная деятельность75 163.
Социально-бытовая деятельность1534.
Личные надобности306Итого:
Видно расхождение затрат времени и у директора и у менеджера по продажам по всем группам. Можно сделать вывод, что им нужно оптимизировать затрачиваемое время, в противном случае пользы от их деятельности будет мало. Общая оценка использования рабочего времени включает в себя оценку распределения рабочего времени с точки зрения эффективности его использования. Для этого определим для каждого из руководителей:
1)Степень экстенсивного использования рабочего времени, который оценивается величиной коэффициента экстенсивности Кэ, рассчитываемого по формуле.
Кэ = (Ф — П) /Ф = 1 — П /Фгде Ф — фонд рабочего времени с учетом обеденного перерыва (мин), П — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе (мин).Кз =1-(35+60)/540=0,83 (директор)Кз =1-(30+60)/540=0,84 (менеджер по продажам) Данный коэффициент показывает степень загруженности работой руководителя. Как видно из расчетов, руководители, т. е. директор фирмы и менеджер по продажам загружены работой на 83 и 84 процента соответственно.
2) Определим К отл, т. е. показатель, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы. Он рассчитывается по формуле:
К отл = ОТЛ/Фгде ОТЛ — время на отдых и личные надобности (мин)К отл =(5+5+10+60)/540=0,15 (директор)К отл =(5+5+5+60)/540=0,14 (менеджер по продажам).
3) Рассчитаем коэффициент потерь рабочего времени по вине работника, используя формулу:
Кпрв = ПР / Фгде, ПР — перерывы, зависящие от работника.
Ф — фонд рабочего времени без учета обеденного перерыва.
Кпрв =5/480=0,01 (директор)Кпрв =15/480=0,03 (менеджер по продажам) Загруженность рабочего дня у директора и менеджера по продажам находится в нормальных пределах, но 83 и 84% это все-таки маловато и есть что изменить для наиболее лучшего использования рабочего времени. Показатель, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы составил 15% и 14% это говорит нам о том, что эти руководители используют свое рабочее время вполне эффективно и процент времени, затраченного на регламентированные перерывы, не так уж велик. У обоих руководителей существуют потери рабочего времени по их собственной вине. Эти показатели нежелательны и поэтому их нужно постараться устранить и использовать своё рабочее время более рационально.
2.5. Анализ использования фонда рабочего времени.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2.
12.Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника ресторана «Большая кухня"№Показатели201 320 142 015.
План к 2015.
Абсолютное отклонение 2015 года от: Относительный прирост % 2015 года от:2013плана2013плана1Календарный фонд рабочего времени, в т. ч.365 366 365 365——2Праздничные121 116 164−3,3−3Выходные103 104 101 100−21−1,914Номинальный фонд рабочего времени 250 251 248 247−21−0,80,45Неявки на работу, дни, в т. ч.1 314 148 147,7406.
Ежегодные отпуска66 882−33,3−7болезни565——-8прогулы221—1—50−9Явочный фонд рабочего времени, дни 237 237 234 240−3-6−1,3−2,510Продолжительность рабочего дня, час8888——11Бюджет рабочего времени, час1 896 189 618 721 920;24−48−1,3−2,512Предпраздничные сокращенные дни, час9653−42−44,466,713Полезный фонд рабочего времени, час1 887 189 018 671 917;20−50−1,1−2,6Из анализа таблицы видно, что номинальный фонд рабочего времени в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшился на 0,8%, но превышает план на 2015 год на 0,4%.В 2015 году по сравнению с анализируемым годам возросло количество дней неявок на работу на 7,7%, а по сравнению с плановыми показателями на 40%. В то же время увеличилось количество дней отпусков по сравнению с 2013 годом на 33,3, при этом данный показатель полностью совпадает с плановым. Уменьшилось количество дней прогулов на 50%. Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов. По сравнению с 2013 годом в 2015 уменьшился явочный фонд рабочего времени и как следствие бюджет рабочего времени на 1,3%, по сравнению с планом показатель 2015 года ниже на 2,5%.Однако вышеперечисленные показатели не полностью отражают состояние использования работников. Более полно использование трудовых ресурсов можно оценить при помощи показателя фонда рабочего времени Таблица 2.
13.Фонд рабочего времени ресторана «Большая кухня"№Показатели201 320 142 015.
Абсолютный прирост 2015 года к 2013.
Относительный прирост 2015 года к 2013 году, %1Среднесписочная численность рабочих92,596,5101,599,72Явочный фонд рабочего времени, дни237 237 234−3-1,33Продолжительность рабочего дня, часов888—4Фонд рабочего времени, ч.170 995 178 390 187 646 386 176,7Таким образом, несмотря на уменьшение явочного фонда рабочего времени в целом фонд рабочего времени вырос на 9,7%, что в абсолютном выражении составило 16 638 часов. Такое увеличение стало возможным благодаря привлечению новых сотрудников. Однако фонд рабочего времени не дает полной характеристики эффективности работы трудовых ресурсов на предприятии, поэтому для ее расчета необходима оценка эффективности использования персонала. 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОКРАЩЕНИЮ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА «БОЛЬШАЯ КУХНЯ"В целях сокращения затрат рабочего времени производственного персонала ресторана предлагаем закупку оборудования. Покупка овощечистящего оборудования (картофелечистка), так как много времени занимает ручная подготовка продуктов питания для приготовления блюд;
Выполним расчёт годового экономического эффекта в ресторане «Большая кухня».Таблица 3.
1.Исходные данные№Показатели.
Единицы измерения.
Значение показателей1. Число работников охваченных мероприятиемчел12. Сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену мин903. Годовой фонд рабочего временидни2624.
Среднемесячный фонд заработной платы.
Тыс. руб.
125.Нормативный коэффициент сравнительной экономической организационных мероприятий0,156.Единовременные затраты.
Тыс. руб.
35Рассчитаем, чему будет равен годовой экономический эффект, если предприятие приобретут картофелечистку по формуле:
Эг=Эс/с — Зед*ЕнЭс/с — экономия от снижения себестоимости.
Зед. — затраты единовременные.
Ен. — коэффициент сравнительной экономии от внедрения организационных мероприятий.
Экономия численности:
Эч=Ст/Фг.вр., гдеразность расходов до внедрения мероприятия и после его внедрения.
Фг.вр. — годовой фонд рабочего времени.
Эч=(630−540)/261=0,35 чел.
час2.Экономия по заработной плате:
Эз/п=Эч*ФОТ, где.
ФОТ-фонд оплаты труда 1 рабочего.
Эз/п=0,35*144 000 =50 400 руб.
3.Экономия на социальные нужды:
Эсоц=(Эз/п*%отчисл.
соц.нужды)/100%, где.
Эз/п*%отчисл.
соц.нужды=30%Эсоц=(50 400*30)/100%=13 104 руб.;4.Экономия от снижения себестоимости:
Эс/с=Эз/п + Эсоц. Эс/с=50 400+13 104=63 504 руб. Таким образом можно рассчитать годовой экономический эффект от внедрения на предприятии новой должности по работе с кадрами:
Эг=63 504 — 35 000*0,15= 58 254 руб. В результате мы видим, что внедрение новой должности является целесообразным, так как достигается большой годовой экономический эффект.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ использования рабочего времени помогает оценить эффективное использование трудовых ресурсов, а также условия выполнения трудового плана по труду. От данного использования рабочего времени зависит как эффективность работы предприятия, так и выполнение технико-экономических показателей. Кроме того, анализ использования рабочего времени является неотъемлемой частью аналитической работы предприятия. Трудовой кодекс Российской Федерации гласит, что рабочее время есть время, в течение которого сотрудник организации в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Для проведения анализа использования рабочего времени используются отчетные и базисные данные. Для анализа и учета рабочего времени используются такие единицы измерения как человеко-часы или человеко-дни. Человеко-час — это час времени на одного рабочего, пребывающего в течение смены на предприятии, а человеко-день — это одна рабочая смена на одного рабочего. Каждый сотрудник организации обязан работать так как указано в трудовом договоре.
Что касается его рабочего времени, оно так же прописано в договоре, где определена продолжительность смены. Так же согласно трудовому кодексу Российской Федерации, продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. В ресторанном бизнесе работодатели должны уделять внимание управлению персоналом. Управление основопологается на двух тезисах: разделение труда и адекватное измерение работы. В работе ресторана «Большая кухня» участвует весь персонал организации. Но все же, есть главенствующие должности, имеющие возможность в значительной степени влиять на работу всех сотрудников, создавать комфортную рабочую атмосферу, формировать взаимодействующую команду. Это управляющий и шеф-повар ресторана «Большая кухня». С их помощью происходит введение соответствующей рабочей обстановки во все структуры ресторана «Большая кухня».К традиционным методам подбора персонала ресторана «Большая кухня» относят:
1. Резюме (сжатая информация о профессиональном опыте работника. 2. Собеседование (происходит в виде беседы, где претенденту задают ряд личных и профессиональных вопросов.);3. Анкетирование (получение личных данных о работнике в документальной форме: имени, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и другое.);4. Центры оценки (имитация реальной рабочей обстановки);5. Тестирование (тест выявление умения кандидата в данной области; тесты на определение уровня интеллекта; тесты — опросники определение склонности человека к различным видам деятельности; проективный тест — исследование человеческого подсознания). В процессе работы персонала важно, чтобы он был заинтересован в деятельности ресторана «Большая кухня». На помощь управляющему приходит такое понятие как мотивация. Также продуктивная работа персонала ресторана «Большая кухня» зависит от такого понятия как демотивация — это утрата персоналом осознания мотивации. Существуют три этапа демотивации:
1. Легкая растерянность сотрудника и его попытки понять причины дискомфорта;
2. Появление раздражения;
3. Полное нежелание работника участвовать в деятельности предприятия в целом. Методы борьбы с демотивацией включают в себя предоставление работнику ресторана «Большая кухня» максимально полной информации о предприятии при наеме на должность, доступ к реалистичным условиям; постановка целей, позволяющих использовать второстепенные навыки; управляющий должен слушать и слышать своих сотрудников; поощрение в материальной или словесной форме успехов и достижений в работе. 3]Для совершенствования кадровой политики на ресторана «Большая кухня» необходимо: — улучшать моральную и материальную мотивацию персонала ресторана «Большая кухня»;- повышать заинтересованность работников в результате деятельности предприятия. При этом внедрения подразделяются на требующие инвестиций и не требующие дополнительных затрат. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 21 декабря 2001 года. № 197-ФЗ (В редакции от 05.
10.2015 № 285-ФЗ). — М.: Эксмо, 2015.
Виниченко М. В. Кадровый резерв руководства. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2014. № 5. С.16−30.Виниченко М. В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения.
// Материалы Афанасьевских чтений. 2012. Т.1 № 10. С.103−107. Виниченко М. В. Современные технологии обеспечения нестандартной занятости персонала в России.
// Материалы Ивановских чтений. 2013 — № 3. — С.32−37.Вудраф Ч. Центры развития и оценки / Чарльз Вудраф. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2015. -.
384сГлущенко И.И., Каурова О. В. Задача оптимизации расходов на персонал организации как часть экономики труда. // Социальная политика и социология, том 14, № 5 (112), 2015. -.
С. 26−38Крюкова Е. М. Домашний персонал: достоинства и преимущества // Оздоровительный комплекс. 2013. № 2(4).
С. 56−57. Купер Доминик Т. Робертсон И. Тинлайн Г.
Отбор и найм персонала. — М.: Вершина. 2005.
Макушкин С.А., Быстрова И. А. Некоторые особенности формирования кадрового резерва в Арабских Эмиратах. // Новое поколение. 2013. № 6. С. 48−54.Малолетко А. Н., Прохорова Л. В., Каурова О. В., Починок Н. Б. Проблемы формирования механизма защиты трудовых прав работников в случае неплатежеспособности их работодателей: Монография.
— М.: Русайнс, 2015. — 120 с.
Чуланова О. Л. Консалтинг персонала. — М.: ИНФРА-М, 2016. (Режим доступа:
http://znanium.com)Шалашникова В. Ю. Совершенствование конкурсного отбора профессионального управляющего местной администрации современной российской практики муниципального управления. Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4. С.
277−282. Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. П. Э. Шлендера. ;
М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. — 398 с. (Режим доступа:
http://znanium.com)Хозяюшкин И.Г., Коровкин С. С. В кафе как дома // Огни столицы. — 2013. — № 11. — С.41−43.http: //4waiters.ru.
