Риски и неопределенность в условиях «новой экономики»

Предлагаемые организационные решения приведены в табл. 4. К методам управления риск-факторами относятся:

передача третьим лицам (страхование или хеджирование); самостоятельное удержание (формирование резерва денежных средств);

— контроль (осуществление предупредительных мероприятий, проведение исследований рынка, диверсификация и т. д.).Имеется возможность комбинированного применения нескольких методов управления одновременно. Итоговые предложения сформулируем в виде таблицы 3.

2.Таблица 3.2 Методы управления рисками на предприятии Виды рисков.

Методы управления риском.

Обеспечивающие меры.

Финансовый рискхеджирование.

Заключение

контрактов на поставку с учетом предоплаты;

Финансовый рискиммунизация.

Переформирование активов и пассивов.

Организационный рискдиверсификация.

Распределение ответственности между подразделениями.

Управленческий риск.

Обеспечение финансовой устойчивости.

Внедрение системы планирования и бюджетирования финансовых потоков предприятия.

Коммерческий риск.

Анализ, мониторинг дебиторской задолженности.

Ранжирование покупателей, ограничение коммерческого кредитования.

Итак, для современного времени оценка рисков крайне актуальна. Директор по методологии агентства «Рус-Рейтинг» Елена Николаенко предполагает, что многие банки еще довольно формально подходят к вопросу организации внутреннего контроля. В любом случае многие банки постараются создать хотя бы видимость функционирования служб внутреннего аудита, приведение которых в соответствие будет проводиться позднее, считает она. Однако, формальный подход может повлечь санкции, и они, по словам экспертов, являются довольно серьезными. Например, ограничение операций на полгода может привести к тому, что за это время банк, отрезанный от одного из своих ключевых направлений, может очень быстро кануть в Лету, считает старший аналитик ИГ «Норд-капитал» Сергей Алин. Проблематика задачи очевидна, риск-менеджмент, внутренний контроль и внутренний аудит должны принять форму организованной деятельности, каждая из которых имеет свои цели, принципы, функции и способы взаимодействия, параллельно необходимо изменять и управленческие процессы. При этом очень важно не превратить контроль в самоцель, когда из-за формального подхода и бюрократических процедур теряется сам смысл контроля и управления рисками. Для создания эффективной системы внутреннего контроля необходимо организовать процесс управления рисками в пределах уровня их допустимости, охватывающий внутренние и внешние риски, присущие деятельности. Управление должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить разумные гарантии достижения поставленных целей и задач с учетом организационной структуры, характера и масштабов операций, свойственных рисков, особенностей внешней среды и других факторов. Чтобы запустить процесс изменений, прежде всего, необходимы воля и согласованная работа топ-менеджеров и акционеров. Тем более, что одним из основных постулатов является прямая ответственность как совета директоров (органа, представляющего интересы владельцев и устанавливающего исходя из этого общие принципы деятельности), так и менеджмента (исполнительного органа и его руководителей) за создание и обеспечение эффективного осуществления внутреннего контроля. Разумеется, концепция ориентированного на риск внутреннего контроля — это идеал, к которому нужно стремиться. Для достижения этой цели необходимо разработать эффективные стратегию и политику внутреннего контроля, в которой должны быть учтены и на постоянной основе актуализироваться все существенные аспекты, такие как: — основные виды деятельности и связанные с ними риски;

— оптимальные уровни рисков, которые принимает на себя предприятие, и методы их контроля. Общим между риск-менеджментом и внутренним контроляем является деятельность по оценке рисков, внутренний контроль должен быть независим от менеджмента компании, а риск-менеджмент, несмотря на декларируемую независимость, все же является частью операционного бизнеса. Поэтому каждый из них будет использовать различные подходы. Типовой функционал и полномочия должны быть не просто закреплены в нормативных документах — в них должны быть четко прописаны методы и конкретные действия подразделений, в том числе при взаимодействии друг с другом, иначе процедуры будут формальными. Безусловно, это большая системная работа по эффективной организации и укреплению систем управления рисками и внутреннего контроля и в целом корпоративного управления. Поскольку теория риск-менеджмента предполагает использование четырех ключевых инструментов воздействия на выявленные риски: избежание, принятие, сокращение возможных потерь и перевод риска, то термин «страховой риск-менеджмент» относится к способу управления при помощи передачи риска путем заключения договоров со страховыми компаниями. Безусловно, передача рисков, например рыночных финансовых, может осуществляться при помощи хеджирования. Следовательно, нас будут в большей степени интересовать именно традиционные страховые инструменты. При этом не исключено одновременное использование и таких методов управления, как удержание и контроль, исходя из имеющихся в распоряжении персонального инвестора свободных финансовых ресурсов. Таким образом, страховой риск-менеджмент осуществляется как процесс перевода в специализированные финансовые институты (страховые компании) рисков, оказывающих влияние на его доход и превышающих уровень «толерантности» к рискам. Концепция страхового риск-менеджмента является, таким образом, генеральным замыслом, определяющим стратегию действий как самого преприятия при различных стадиях развития экономического цикла. На микроуровне — это стратегия оптимизации бюджетов, неразрывно связанная с оптимизацией уровня его собственного удержания риска. Главным объектом внутрихозяйственного контроль на производстенных предприятиях является функционирование производственного учета в совокупности со всеми слагаемыми себестоимости производства затрат на производство продукции и калькулирования ее себестоимости. На практике внутрихозяйственный контроль чаще всего осуществляют работники бухгалтерии предприятий. Система внутрихозяйственного контроля позволяет руководству организации получать релевантную информацию, на основании которой можно готовить решения, направленные на повышение рентабельности производства.

Заключение

.

В работе рассмотрены как теоретические, так и практические вопросы работы предприятия в условиях внешних угроз. Рассмотрена деятельность современного предприятия ООО «ПОРТ», которое функционирует в условиях современной нестабильной рыночной среды. По результатам анализа предприятию рекомендовано внедрение риск-менеджмента и системы внутреннего контроля. Внедрение риск-менеджмента — это создание новой культуры ведения бизнеса. Успех работы зависит от уровня зрелости компании и степени поддержки руководства. Если ее нет, то я бы не рекомендовал начинать этот процесс: приложенные значительные финансовые, организационные и моральные усилия все равно не принесут успеха.

Важно, чтобы владелец каждого субриска понимал, что его работа будет считаться успешной только в том случае, если он сможет быстро и правильно минимизировать вероятность и влияние угрозы. Но люди опасаются изменений и крайне негативно воспринимают введение дополнительных нагрузок. Сначала нужно повлиять на отношение сотрудников к вопросу управления рисками, продемонстрировать успех на отдельных участках или направлениях бизнеса. Тогда постепенно изменится и поведение людей, и корпоративная культура. Возможность и трудности связанные с применением риск ориентированного учета зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Под переменами мы понимаем любые изменения на предприятии. На любом предприятии можно наблюдать две тенденции, относящиеся к процессу перемен: с одной стороны, стремление к переменам и инновациям, а с другой стороны, потребность в стабильности, устойчивости, преемственности, а также доверии к традициям. Как люди, так и предприятия характеризуются естественным стремлением фиксировать накопленный опыт в стандартных схемах мышления и деятельности.

Результатом этого являются стандартные приемы обработки информации и пр. Эти апробированные знания и опыт, а также сложившиеся способы действий и сценарии поведения могут препятствовать постановке новых вопросов и поиску новых ответов, а также активному вовлечению в новые виды деятельности. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которых коснулись эти изменения. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.

По этим причинам на предприятии может возникать множество конфликтов. В работах всех известных авторов по рискологии и финансовому менеджменту дается весьма унифицированное перечисление методов, и даются их классификации, но не дается их четкого описания. Приводятся конкретные ситуации и выделяются наиболее значимые инструменты. Кроме классификации, для каждого риска необходимо выделить их факторы (драйверы). Как мы видим, инструментарий для управления рисками пока не так широк. Постепенно компании знакомятся с все новыми методами и инструментами, но подобные нововведения происходят раз в 10 — 20 лет. Выбор наиболее эффективных путей создания и развития бизнеса ставит перед теорией и практикой множество сложных задач, для которых готовых однозначных решений просто не существует. Изучение проблем создания развития малого предприятия на уровне региона, развития его конкурентоспособности с существенно расширяет круг проблем, изучаемых экономической наукой. В России использование экономического потенциала предприятия и его ориентация на обеспечение устойчивого развития является основной задачей менеджмента предприятия. Следует у персонала формировать поведенческую модель, сориентированную на непрерывность внутреннего контроля, его постоянство в деятельности, а также полностью исключить у персонала организации возможность выдавать руководству недостоверную непригодную, ложную информацию. В современных условиях жесткой конкуренции российские предприятия должны искать более эффективные методы эффективного управления хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента. Управление рисками представляет собой функцию управления организацией.

Итак, руководству предприятия необходимо организовать систему внутреннего контроля, необходимо контролировать всю систему документооборота, поскольку своевременное отражение всех фактов хозяйственной деятельности ведет к последовательному и правильному бухгалтерскому учету, а также облегчит проведение внутренних проверок и инвентаризации. Список источников.

Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент: конспект лекций [Текст]/ Ермасова Н. Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт: Высш. образование, 2011. — 191с., с.

66 Мицек С. А. Краткосрочная финансовая политика предприятия: учебное пособие [Текст]/ МицекС. К. — М.: КНОРУС, 2010. — 29 с., с. 248Экономический анализ активов организации: учебник / Ендовицкий Д. А., Исаенко А. Н., Лубков В.

А. [и др.]; под ред. Ендовицкого Д. А. Текст]/ Экономический анализ активов организации: учебник / Ендовицкий Д.

А., Дворядкина Е. Б. Экономическая безопасность:

учебное пособие/ Е. Б. Дворядкина, Н. В. Новикова.

Екатеринбург: УрГЭУ, 2012- 28 с. Селиванов Д. Как своими силами защитить компанию от захвата [Текст]/ // Экономические преступления. 2009. N 9. с.

29.Приходько Е. А. Оценка финансовой политики организации //.

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₄₃/article_2993/.Комментарий к Информации Минфина России N ПЗ-9/2012 «О раскрытии информации о рисках хозяйственной деятельностиорганизации в годовой бухгалтерской отчетности» «Практический бухгалтерский учет. Официальные материалы и комментарии», 2012, N 11Приложения.

Приложение 1Классификация рисков ┌──────────────────────────┐ │Риски в деятельности │ └─────────────┬────────────┘ ┌──────────────────────┴──────────────────────────────────┐ ┌─────┴─────┐ ┌──────┴──────┐ │Управляемые│ │Неуправляемые│ └─────┬─────┘ └──────┬──────┘ ┌────────────┴──┬─────────────────┬─────────────────┐ │ ┌─────┴─────┐ ┌───────┴──────┐ ┌────────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌────────┴───────┐┌┤ Рыночные │┌┤ Риски │┌┤ Операционные │┌┤ Бизнес-риски │┌┤ Внешней среды │││ риски │││ контрагентов │││ риски ││└───────────────┘│└────────────────┘│└───────────┘│└──────────────┘│└────────────────┘│ ┌──────────────┐│ ┌───────────────┐│ ┌──────────┐│ ┌─────────────┐│ ┌───────────────┐├─┤Стратегический│├─┤ Страновой/ │├─┤ Фондовые │├┬┤ Кредитные │├─┤ Персонала ││ └──────────────┘│ │ политический ││ └──────────┘││└─────────────┘│ └───────────────┘│ ┌──────────────┐│ └───────────────┘│ ┌──────────┐││ ┌────────────┐│ ┌───────────────┐├─┤ Налоговый ││ ┌───────────────┐├─┤ Валютные ││├─┤ Дефолта │├─┤Технологический││ └──────────────┘├─┤Законодательные││ └──────────┘││ └────────────┘│ └───────────────┘│ ┌──────────────┐│ └───────────────┘│ ┌──────────┐││ ┌────────────┐│ ┌───────────────┐├─┤ Юридический ││ ┌───────────────┐└─┤Процентные││└─┤Концентрации│├─┤ Бизнес- ││ └──────────────┘└─┤Системные риски│ └──────────┘│ └────────────┘│ │ процессов ││ ┌──────────────┐ │ сбытовых │ │ ┌─────────────┐│ └───────────────┘├─┤ Деловой │ │ рынков │ └┬┤ Рисковых ││ ┌───────────────┐│ │ репутации │ └───────────────┘ ││ операций │└─┤ Внешний ущерб:││ └──────────────┘ │└─────────────┘ │ риски среды/ ││ ┌──────────────┐ │ ┌────────────┐ │ риски │└─┤ Конкуренции │ └─┤Банккротства│ │ вмешательства │ └──────────────┘ │ │ └───────────────┘ │ │ └────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ │└────────────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────────┘ ┌┘ └┐ / / / / Риск потери ликвидности (невыполнения обязательств) Приложение 2Неблагоприятные факторы, приводящие к появлению рисков Вид риска Неблагоприятные факторы Финансовые риски, в том числе: — рыночные риски Изменение рыночных параметров, в частности таких как: — цены и ценовые индексы (на товары, работы, услуги, ценные бумаги, драгоценные металлы и др.);

— процентные ставки;

— курсы иностранных валют — кредитные риски.

Неисполнение (ненадлежащее исполнение) другими лицамиобязательств по предоставленным им заемным средствам (в том числе в форме покупки облигаций, векселей, предоставления отсрочки и рассрочки уплаты за проданныетовары, выполненные работы или оказанные услуги) — риск ликвидности Невозможность организации своевременно и в полномобъеме погасить имеющиеся на отчетную дату финансовыеобязательства:

кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам;

— задолженность заимодавцам по полученным кредитам изаймам (в том числе в форме облигаций, векселей) и др. Правовые риски Изменение валютного и таможенного регулирования, налогового законодательства, другие изменения вотношении внутреннего и внешнего рынка Страновые и региональные риски Изменение политической и экономической ситуации, атакже наличие географических особенностей в стране илирегионе, где организация осуществляет свою обычнуюдеятельность или зарегистрирована в качественалогоплательщика. Такие изменения могут быть связаныс возможными:

военными конфликтами;

— введением чрезвычайного положения и забастовками;

— повышенной опасностью стихийных бедствий;

— возможным прекращением или перебоями в транспортномсообщении и т. п. Репутационные риски Уменьшение числа заказчиков (клиентов) организациивследствие негативного представления:

о качестве реализуемой ею продукции, работ, услуг;

— соблюдении сроков поставок продукции, выполненияработ, оказания услуг;

— об участии в ценовом сговоре и т. п. Другие виды потенциально существенных рисков Негативные факторы, возникающие в результате:

деятельности связанных сторон организации;

— истечения сроков действия значимых для организациипатентов, лицензий.

Приложение 3Основные виды рисков предприятия ООО «ОРТ"№ пп.

Виды рисков.

Источники рисков.

БаллВнешние риски1Рыночный.

Спад и рецессия в энергетической отрасли, снижение спроса на продукцию102Рыночный.

Снижение платежеспособности основных покупателей73Рыночный.

Интенсивное развитие основного конкурента, риски слияний и поглощений64Рыночный.

Переход на альтернативные источники энергии55Политический.

Изменение законодательства, негативно влияющее на деятельность46Политический.

Политическая нестабильность и т. д.37Рыночный.

Смена руководства в отрасли18Рыночный.

Колебания ставки курса19Рыночный.

Колебания ставки рефинансирования110Политический.

Принятие экологических ограничений,, негативно влияющих на деятельность1Внутренние риски11Финансовый валютный риск.

Операции с валютой, заемные средства в валюте1012.

Финансовый риск.

Снижение эффективности проводимой финансовой политики913Финансовый риск.

Неправильная оценка финансовых рисков814Управленческий риск.

Неадекватные управленческие решения715Операционный риск.

Ошибки персонала, сбои информационных систем616Управленческий риск.

Потеря финансовой устойчивости предприятия517Финансовый риск.

Налоговые санкции по результатам налоговой проверки418Операционный риск.

Недооценка экономической безопасности и связанные с эти потери319Управленческий риск.

Уход топ-менеджера компании220Управленческий риск.

Увеличение текучести кадром до критической отметки1Приложение 3Процессы управления рисками ООО «ОРТ» ┌─────────────────────────────────────────────┐ ┌>│ Стратегические цели организации ├>┐ │ └──────────────────────┬──────────────────────┘ │ │ │/ │ │ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │ ├>│ Оценка риска │<┤ │ │┌───────────────────────────────────────────┐│ │ │ ││Анализ, идентификация, описание, экспертная││ │ │ ││ оценка ││ │ │ │└───────────────────────────────────────────┘│ │ │ │┌───────────────────────────────────────────┐│ │ │ ││ Количественная оценка ││ │ │ │└───────────────────────────────────────────┘│ │ │ └──────────────────────┬──────────────────────┘ │ │ │/ │┌─────────┐│ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │ ┌──────────┐│ Внесение│├>│ Отчеты о рисках (угрозах и возможностях) │<┼─┤Формальный││изменений││ └──────────────────────┬──────────────────────┘ │ │ аудит │└─────────┘│ │/ │ └──────────┘ │ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │ ├>│ Принятие решения (выбор политики управления │<┤ │ │ риском) │ │ │ └──────────────────────┬──────────────────────┘ │ │ │/ │ │ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │ ├>│ Внедрение мероприятий по управлению риском │<┤ │ └──────────────────────┬──────────────────────┘ │ │ │/ │ │ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │ ├>│ Отчет об остаточном уровне риска │<┤ │ └──────────────────────┬──────────────────────┘ │ │ │/ │ │ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │ └<┤ Мониторинг │<┘ └─────────────────────────────────────────────┘.