Принятие краткосрочных управленческих решений по дан-ным бухгалтерского управленческого учета

На основании выявленных основных отклонений от процедурной рациональности менеджеров отечественных и зарубежных предпринимательских структур в настоящей работе предлагается система показателей, которые могли бы восполнить этот пробел:

1. Имеется ли видение проблемы, как возможности для предпринимательской структуры? Множество ошибок в принятии управленческих решений, вызывающих в компании самые серьезные последствия, осуществляется на этапе постановки проблемы. Наши исследования показали, что для людей, выросших в отечественной культуре, характерно непонимание того, что такое проблема. Обычно, когда идет речь о проблеме, по которой требуется принять решение, — имеется в виду либо тяжелое положение, из которого нужно выйти, либо ситуация, в которой надо сделать выбор. В таком случае принятие решения сводится к ответу на вопрос «что делать?» без его предварительной увязки с вопросами «как видится проблема и почему (на каких основаниях)?» и «как можно действовать (какие методы и средства разрешения формулируемой проблемы имеются в распоряжении и почему они сработают)?"2. Наличие четкого понимания причин проблемы. Отсутствие должного анализа проблемной ситуации в процессе принятия управленческих решений сильно снижает вероятность принятия эффективного решения. Но все-таки даже в отсутствии четкой формулировки проблемы, часто представление о ней у лица, принимающего решение (ЛПР) имеется на интуитивном уровне. То есть изъян в таком случае заключается в том, что человек не совсем отдает себе отчет, какую проблему он решает. Когда же проблемная ситуация возникает в коллективе людей, и она четко не анализируется, у многих членов коллектива может быть разное интуитивное представление о проблеме.

В результате люди, полагая, что они вместе решают одну и ту же проблему, в действительности руководствуются каждый своим безотчетным представлением о том, чего им надо добиться. Таким образом, изъян индивидуального принятия решений — недопонимание проблемной ситуации отдельным человеком, при коллективном принятии решений радикально усугубляется еще и взаимным недопониманием. В целом это уже не просто недопонимание, а общее непонимание, которое в сложных ситуациях вовсе блокирует принятие решения. Неизбежно возникают разногласия, которые кажутся неустранимыми несмотря на то, что люди искренне стремятся разрешить возникшую проблемную ситуацию на благо коллективу. На самом деле эти разногласия могли бы даже и не возникнуть, если бы члены коллектива знали, что им необходимо изначально достичь общего понимания проблемной ситуации, которую они стали пытаться разрешить вместе. 3. Разрабатывается ли как можно большее число вариантов решения? На этапе генерирования вариантов решения для отечественных руководителей характерно отсутствие восприятия множественности вариантов решения как самоценности.

Лицо, принимающее решения «хватается» за первый же оказавшийся у него в распоряжении вариант решения, не желая тратить время, силы и средства на поиски и изучение других возможных вариантов. 4. Происходит ли переход к оценке, а затем к выбору управленческого решения, только после завершения предыдущего этапа; обладает ли ЛПР необходимыми знаниями и навыками использования методов принятия управленческих решений? Для принятия правильного решения важна оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах. Если проблемная ситуация реализуется в условиях неопределенности будущего, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого из вариантов.

В то же время в отечественных предпринимательских структурах встречается незнание ни методов прогноза развития событий при выборе того или иного варианта решения, ни случаев, когда их уместно применять, ни того, где и какую информацию с их помощью можно получить. Зачастую происходит так, что менеджеры попросту пренебрегает прогнозированием, имея обыкновение принимать решения «на авось».

5. Наличие четкой программы реализации решения по вопросам: кто, какими средствами, в какие сроки будет выполнять решение, понимают ли исполнители задачу, не противоречит ли она данным ранее указаниям.

6. Наличие четких каналов обратной связи. Серьезной ошибкой при принятии управленческих решений, свойственной многим отечественным предпринимателям, является опускание такого этапа в принятии решений как обратная связь. Даже самые остроумные и эффективные решения имеют высокую вероятность погрешности. К тому же в современной предпринимательской среде посылки, на основании которых было принято решение, быстро устаревают. Если при проверке выясняется, что они не соответствуют изменившимся условиям, их необходимо пересмотреть. Практика показывает, что сохранение неадекватной модели поведения вызвано отсутствием анализа и контроля. Это верно и по отношению к субъектам предпринимательской деятельности, и по отношению к решениям, принимаемым на высшем правительственном уровне. Как известно, решение — это выбор альтернатив, который проходит с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Этапы рационального разрешения проблемы, — это постановка проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, оценка и выбор альтернативы, реализация, обратная связь, определение эффективности принятия управленческого решения. Методы выявления альтернатив базируются на использовании индивидуальных или коллективных интеллектуальных усилий [3 с. 189]. Методы оценки и выбора альтернатив [3, с. 191] представленная на рис. 2. В то же время, новые и сложные ситуации требуют незапрограммированных, неординарных решений, так как не существует готовых рекомендаций, и руководитель сам выбирает процедуру принятия решения. Но наличие определенной процедуры необходимо, поскольку только это позволит не только направлять, но и контролировать процесс принятия управленческого решения.

Для принятия правильного управленческого решения важна оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах (если проблемная ситуация реализуется в условиях неопределенности будущего, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого из вариантов). В то же время лишь 21,2% руководства предпринимательских структур разрабатывают наибольшее число вариантов управленческого решения, большинство же (78,8% опрошенных) останавливаются на первом приемлемом варианте. На этапах разработки, оценки и выбора управленческого решения процедурную рациональность соблюдают только 38,2% предпринимателей, которые переходят к следующему этапу только после завершения предыдущего. Большая часть предпринимателей (61,8%) это правило нарушают. Большинство ЛПР знают и используют достаточно небольшой арсенал методов принятия управленческих решений. Методами экономического анализа данных пользуются 93,4% опрошенных, оперативными приемами принятия управленческих решений (анализ «разрывов», шансов и рисков, портфеля, оценки по системе баллов и др.) — 62,3%, статистическими методами анализа и прогнозирования — 45,4%, экспертными методами — 22,3%. По ответам респондентов, современными методами принятия управленческих решений пользуется незначительная их часть — методами линейного программирования 4,2%, моделированием 1,9%, методами анализа конфликтных ситуаций 1,8%. Учитывая тот факт, что ошибка репрезентативности составляет 5%, мы не можем считать, что менеджеры предпринимательских структур пользуются современными методами принятия управленческих решений. Существенной ошибкой в принятии решений, свойственной многим ЛПР (28,2% опрошенных), является отсутствие обратной связи при принятии управленческих решений. Даже самые эффективные решения имеют высокую вероятность погрешности.

К тому же в современной предпринимательской среде посылки, на основании которых было принято решение, быстро устаревают. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. В ходе анализа результатов исследования выяснилось, что для эффективности разработки и принятия управленческих решений характерно следующее: — своевременность принятия управленческих решений достаточно высокая — опрошенные оценили в 8,8 баллов, ориентация на передовой опыт и научная обоснованность средняя — были оценены респондентами в 5,9 и 3,8 балла;- количественная эффективность (выход валовой добавленной стоимости прибыли до и после налогообложения на 1 руб. управленческих расходов) стабильно росла до 2008 г. хорошими темпами (в 2007 г.

к 2003 г. добавленная стоимость на 1 руб.

управленческих затрат выросла на 9%, прибыль до налогообложения 387%, чистая прибыль на 596%), после чего серьезно сократилась (по добавленной стоимости на 57%, по прибыли до налогообложения на 99,2%, по чистой прибыли на 99,8%); - доля расходов на управление в предпринимательских структурах невысока — 6,4% по затратам на управление, 11,3% по используемым в управлении трудовым ресурсам; - социальная эффективность (причастность трудового коллектива к разработке управленческих решений) низкая; - качество разработки управленческих решений в предпринимательских структурах невысоко. Основные характеристики поэтапной эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах, выявленные на основе исследований: — около 60% управленческих решений принимаются не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов; - множество ошибок в принятии управленческих решений, вызывающих для организаций самые серьезные последствия, осуществляется на этапе постановки проблемы: лишь 32,6% опрошенных воспринимают проблему не только как неудовлетворительную ситуацию в организации, но как нереализованную возможность. При таких исходных посылках трудно предполагать, что решение будет эффективным; - довольно часто ЛПР мешает принять правильное решение ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи, возникающие в ходе передачи информации. Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации;

Заключение

.

Управленческое решениевыбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Важнейшим условием эффективности управленческого решениявыступает наличие четко определенных критериев, на основании которых можно оценить результативность принятых решений. При определении критериев эффективности решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения в жизнь принимаемых решений. В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценкепроблемной ситуации, по отношению к которой производится выбороптимального решения. Ключевым критерием его эффективности наэтой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее определения, предваряющих выбор оптимальноговарианта решения проблемы. Этап непосредственного принятия решения предусматривает организацию учета всех возможных его вариантов, прогнозирование ожидаемых результатов, возможных рисков, последствий, преимуществ в случае того или иного выбора. Список использованной литературы1. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А. Д. Шеремета. — М., 1999.

2. Палий В. Ф. Организация управленческого учета. — М., 2003.

3. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета. — М., 2003.

4. Аткинсон Э., Банкер Р., Каплан Р., Янг М. Управленческий учет: пер. с англ. — 3-е изд. — М., 2005.

5. Николаева С. А., Шебек С. В. Управленческий учет. Легенды и мифы. — М., 2004.

6. Ованесян С. С., Слободняк И. А. Информационное обеспечение бухгалтерской управленческой отчетности // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. — 2012. — №.

37. Зырянова Т. В., Тарновская Ю. С. Интеграция автоматизированных систем управления бизнес-процессамикомпании как составляющая унифицированного стандарта управленческого учета // Международный бухгалтерский учет.

— 2012. — № 35.

8. Гусева Е. Э. Управленческая отчетность и ее использование для принятия управленческих решений // Современный бухучет. — 2005. — № 1.

9. Друри К. Управленческий и производственный учет. — М., 2007.

10. Уорд К. Стратегический управленческий учет: пер. с англ. — М., 2002.

11. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners: пер. с нем. — 2-е изд. —.

М., 2006. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)12. Ермолаева А. А. Ступени стратегического планирования в достижении цели // Электронный научный журнал «Молодежный вестник Иркутского государственного технического университета». 2012. № 3 [Электронный ресурс]. 13.

Мишин В. М. Исследование систем управления. М.: Юнити-Дана, 2012. 527 с.