Типологии организационной культуры

Для правильного понимания категории всегда важно классифицировать явления, определяющие ее содержание. Не составляет исключения и категория организационной культуры. Типологии организационных культур исключительно многообразны и настолько не похожи друг на друга, что сами могут быть предметом классификации. Наиболее обоснованными из них являются национально ориентированные и управленческие типологии.

Национально ориентированные типологии

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970;е гг. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и не случайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле — европейскую) культуру. К данному типу следует отнести типологии С. Иошимури, У. Оучи, Р. Льюиса, Г. Лейн и Дж. Дистефано, В. Н. Гаськова и др. Японский менеджмент стал во многом «вызовом» западной цивилизации, его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонала. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Дело в том, что до появления детальных исследований, посвященных управлению японскими компаниями, концептуальное осмысление менеджмента шло в рамках единой парадигмы, выработанной прежде всего американскими учеными. Отличия американского менеджмента от его европейских аналогов представлялись не столь существенными и не требующими изменения исследовательских принципов. Япония, напротив, сформировала совсем иную систему управления организациями, базовые принципы которой отличались от европейских, подобно тому, как положения евклидовой геометрии разнились с выводами Лобачевского. Прежде всего, это касалось персонала компании. Для японцев было совсем не характерно традиционное для Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил один из основателей фирмы «Сони» Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим „необработанным камням“ и строит стену, сочетая их лучшим образом… Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе»^[1]. В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

При этом к началу 1980;х гг. создалось впечатление, что японские принципы менеджмента позволяют достичь значительно более высокой производительности в сравнении с традиционными постулатами американской управленческой мысли. Таким образом, японский менеджмент сформировал иную систему координат в рамках изучения организационных феноменов. Подобное значение японского менеджмента сразу позволяло говорить о нем как о системе особых культурных ценностей, отражающих неповторимый японский национальный характер.

Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности, пожизненный наем, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковских кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое. Сравнить основные системообразующие факторы организационной культуры японских и западных компаний можно по основаниям, приведенным в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Системообразующие факторы организационной культуры японских и западных компаний

Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это во все большей степени приобретает эпитет «историческое». За последние два десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались, в частности, попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании, в том числе американские, экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании.

Вместе с тем в Японии в последние годы происходили совсем другие события. В целом страна не оправдала надежд, возлагавшихся на нее аналитиками мировой экономики в 1980;е годы. Последнее десятилетие XX в. не было успешным для японской экономики. Не оправдались головокружительные цифры прогнозов экономического роста. Большинство крупных японских организаций переживают если не кризис, то серьезные проблемы. Сообразно такому положению вещей стали усиливаться дискуссии о целесообразности сохранения системы пожизненного найма в компаниях. Тем более что после азиатского кризиса 1997 г. большинство азиатских стран отказались от системы, при которой работодатели дают обязательства не увольнять работников. Из-за своей культурной специфики японский менеджмент оказался достаточно косным, неспособным воспринимать и органично включать в свою структуру элементы западного опыта. Таким образом, в XXI в. национальные ценности, определившие расцвет японских корпораций, перестали казаться такими привлекательными, какими они были 20 лет назад. Западный стиль менеджмента со свойственными ему более рациональными культурными ценностями сегодня представляется более адекватным как требованиям внешнего окружения, так и внутренним императивам развития организаций.

Следует обратить внимание на то, что национальные особенности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического развития. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран. Так, принципиально важным оказывается распределение собственности между индивидуальными и различными видами институциональных инвесторов. Впервые данный факт был проанализирован П. Друкером. В своей работе «Невидимая революция», вышедшей еще в 1975 г., он обратил внимание на то, что главными инвесторами по отношению к американским компаниям начинают выступать пенсионные фонды, т. е. объединенные индивидуальные вкладчики. Такая ситуация оказывается поистине новой и недостаточно концептуализированной на уровне общей корпоративной идеологии и особенностей организационной культуры.

В США с 1920;х гг. доминировала, хотя и неявно, некая общая идея о том, что предпринимательская деятельность должна осуществляться исходя из баланса интересов инвесторов, работников и потребителей, что на практике означало, что бизнес работает «на себя». Такое же положение характерно и для Великобритании. В Германии и странах Скандинавии деятельность крупных компаний традиционно рассматривалась как направленная на создание и поддержание некой социальной гармонии^[2]. В реальности такая идеология потворствует тем, кто занят традиционными «рабочими» профессиями и объединен в сильные профсоюзы левой ориентации. Естественно, что ценности континентальных европейских компаний будут самым разительным образом отличаться от того, что доминирует в данной сфере в Англии и Америке.

Классической национально ориентированной типологией организационных культур является типология голландского ученого Г. Хофштеде^[3]. В отличие от предыдущих в ней не создаются идеальные типы — американский, японский или какойлибо другой. Хофштеде проводил свои исследования более чем в 70 странах и опросил 60 тысяч респондентов. В результате он получил набор критериев сравнения организационных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны, при всей ее неповторимости, вполне сравнимой с другими культурами. Культура страны с ее ментальными, мировоззренческими предпочтениями проявляется в данном случае на уровне культур действующих в ней организаций. Понятно, что, как и другие национально-ориентированные типологии, типология Хофштеде в ряде своих аспектов описывает не только внутрикорпоративные, но и макросоциальные ценности, определяющие специфику того или иного национального характера.

Сразу следует оговориться, что на территории бывшего Советского Союза (а основные исследования датируются 1980;ми гг.) Хофштеде исследований не проводил. С одной стороны, это объяснялось спецификой тогдашних советских организаций, по отношению к которым необходимо было адаптировать отдельные вопросы, ориентированные на рыночные организации. С другой стороны, Хофштеде понимал, что национальные культуры отдельных республик Союза очень специфичны, что предполагало для соблюдения корректности исследования многократно увеличить объем выборки. В 1993 г. Хофштеде все же публикует данные о России, которые были получены не из стандартных опросников, а из косвенных источников (вторичной информации) — данных статистики, результатов локальных исследований других ученых, описаний российских архетипов в литературе и др. В результате получилась весьма специфическая и во многом спорная трактовка основных черт российской организационной культуры. В 1995;1996;х гг. по методике Хофштеде было проведено исследование под руководством видного российского специалиста по теории менеджмента О. Н. Наумова, которое серьезным образом скорректировало данные по России. Вместе с тем, с чисто социологических позиций сравнивать нашу страну 1995 г. с реалиями, характерными для других стран в 1980;е гг., кажется не вполне корректным. Кроме того, Наумов подчеркивает, что «происходящая в настоящее время в российском обществе социально-экономическая и политическая трансформация подвергает изменениям и формальное поведение людей, и существующую культуру. При этом направленность изменений меняется в зависимости от преобладающих методов выработки реакции на факторы воздействия с учетом их сложности и динамизма»^[4]. Говорить о сложившейся культуре ведения бизнеса в России пока невозможно, а следовательно, невозможно вывести и скольконибудь стабильный образ культуры российской организации. Конкретно этой проблеме будет посвящен последний параграф данной главы. А при рассмотрении типологии Хофштеде следует ориентироваться прежде всего на ее концептуальное содержание, ставшее во многом классическим и определяющим методологию многочисленных последующих изысканий в области сравнительного анализа социально-экономических аспектов культуры различных стран и народов.

В своей типологии для сравнения культур организаций различных стран Хофштеде выделил следующие факторы-ценности:

• • дистанцию власти;
• • индивидуализм/коллективизм;
• • мужественность/женственность;
• • стремление избежать неопределенности;
• • долгосрочность ориентаций.

Дистанция власти — это степень неравенства между людьми в организации. Каждая организация обладает определенной степенью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т. д. У дистанции власти как категории культуры есть очень четкое материальное основание — имущественное неравенство в организации. Страны сильно отличаются друг от друга по тому, насколько руководитель действующей в ней организации получает больше среднего подчиненного (или самого низкооплачиваемого). В мире существует соответствующая статистика, способная дать серьезную пищу для размышлений. К сожалению, Хофштеде не рассматривал дистанцию власти с этих позиций. Определение данной категории в основном происходило на основе ответов на следующие вопросы: как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? с каким типом руководителя — авторитарным или демократичным — вы предпочитаете работать?

В этом случае Хофштеде фактически измерял степень «панибратства» между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испытывать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть «чистым исполнителем». В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрогания открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним почти на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором — с низкой.

При такой трактовке Хофштеде получил данные о том, что в США и большинстве европейских стран дистанция власти низкая, в крайнем случае средняя, а во Франции и азиатских странах этот показатель традиционно высок.

Индивидуализм вместе со своей противоположностью — коллективизмом — характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая, в свою очередь, несет бо? льшую ответственность за своих работников, чем в случае превалирования индивидуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразуясь с принципом «мой дом — моя крепость». Он заботится прежде всего о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явной выгоды для себя, рассматривая ее как инструмент достижения своих целей. Такое положение полностью противоречит японскому отношению к фирме, которая становится для работника чем-то вроде семьи и определяет его успехи и неудачи в жизни. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда — относительной автономии выполнения операций или работе в команде.

Ключевыми для определения степени индивидуализма-коллективизма являются вопросы: насколько важно для вас иметь достаточно времени для личной и семейной жизни? насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас и вашей семьи?

Своими исследованиями Хофштеде рационально обосновал вывод, сформулированный до него многими философами и социологами: по-настоящему индивидуалистической цивилизацией на Земле является англосаксонская. К ней также примыкает ряд европейских культур (но отнюдь не все). Остальные же культуры являются в той или иной степени коллективистскими или, в другой терминологии, коммунитарными.

Фактор мужественности опять же со своей противоположностью — женственностью — отражает мотивационную направленность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми. Данный параметр имеет некоторые культурные коннотации с индивидуализмом, но, но в нем заложена иная трактовка организационных ценностей. Социальная роль мужчины — добытчик, охотник, победитель. Задача женщины — хранить домашний очаг, заботиться об уюте в доме. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бесконечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы не живем, мы действуем. Женская культура, напротив, ориентирована на работу ради жизни.

Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками. Человек в такой культуре в какой-то мере всегда готов добиться победы, «пройдя по трупам других людей». Мужественность всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Перенесение определенных элементов организации, сформировавшейся в среде, которая характеризуется культурной ценностью мужественности, в иную культурную среду может вызвать самый серьезный конфликт и существенно снизить организационную эффективность. Конкуренция и зависть суть отрицательные стимулы, способные порождать организационное девиантное поведение. Работнику трудно, да и чаще всего невозможно все время доказывать, что он лучше других. Значительно легче доказать, что другие хуже тебя, написав «подметное письмо», скрыв информацию от коллеги, столкнув интересы отдельных работников. При этом человек как бы выходит победителем, а организация страдает.

Являясь исключительно «рыночной» и будучи глубинно связанной с протестантской трудовой этикой, ценность мужественности способна вселить в человека ощущение постоянной неудовлетворенности, развить комплекс неполноценности, ввергнуть в депрессию. На Земле живет несколько миллиардов людей, но только тысячи становятся миллионерами, сотни могут стать президентами стран. Когда человек все время думает о достижении некой глобальной цели, глобального успеха, в 90% случаев его ожидания не оправдываются, успех приходит к другим людям. Поэтому ценность женственности оказывается более демократичной и созвучной устремлениям большинства людей. Согласно ей, жить надо ради самой жизни. Человек живет, подобно листочку на дереве. Листочек существует ради самой жизни. В этом плане следует обратить внимание на то, что еще философы начала века говорили: у России женская душа. И неслучайно, что в образе мысли большинства русских людей именно ценность жизни ради существования, а не некоторого великого деяния составляет одну из основ мировоззрения.

Согласно исследованиям Хофштеде, США, Германия, Япония и некоторые другие страны Юго-Восточной Азии обладают культурами, для которых характерна высокая мужественность. В организациях других стран данная ценность присутствует в средней или низкой степени.

Стремление избежать неопределенности трактуется как нежелание рисковать. Данная категория также могла быть соотнесена с некоторыми объективными данными, которые отличают ведение дел в различных странах и связаны прежде всего со степенью социальной защиты населения (пенсионное, медицинское страхование, размер различных пособий и др.) и страхованием рисков в бизнесе. Однако Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь превалирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для конкретного работника определены не только цели, по и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выполнения операций, где «все разложено по полочкам». Существование в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и меньшими возможностями для творчества. Эта среда удобна для людей, прирожденных быть исполнителями. Для таких людей новое, непонятное задание воспринимается как неприятность или даже угроза. В условиях низкой степени избежания неопределенности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов (challenge), способный открыть новые возможности развития.

Данный критерий важен с точки зрения размежевания американской и европейской культуры бизнеса. Для европейцев изначально была характерна большая ориентация на стабильность, защищенность. Не случайно долгие годы во многих европейских странах у власти находились правительства социалистической ориентации, которые много сделали для обеспечения большей социальной защищенности и структурирования макроэкономической среды вокруг отдельных организаций.

Таким образом, для США характерна низкая степень избежания неопределенности, для европейских стран — средняя или высокая. Страны Юго-Восточной Азии характеризуются низкой степенью избежания неопределенности.

Пятый критерий (который появился позднее других) — долгосрочность ориентаций — имеет принципиальное значение для идентификации культур организаций в различных странах. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и американского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени характерна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей.

По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отличаются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Остальные культуры не характерны столь длительными ориентациями в процессе ведения бизнеса.

Типология Хофштеде создала методологический базис для многочисленных последующих исследований организационной культуры. В условиях глобализации бизнеса ее значение трудно переоценить. Многие ученые пытались дополнить предложенные голландским исследователем факторы-ценности, отличающие культуры организаций различных стран. При этом типология Хофштеде оставалась и остается важнейшим инструментом сравнения стилей и практики ведения бизнеса с точки зрения их взаимодействия с ценностями национальных культур.

• [1] Морита А. Сделано в Японии / пер. с англ. М., 1993. С. 264.
• [2] См.: .Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.; СПб.; Киев, 2000. С. 89.
• [3] См.: Hofsteade G. Culture’s Consequence. International differences in Workrelated Values. L, 1980.
• [4] Наумов О. Н. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на ведение бизнеса) // История управленческой мысли (материалы конференции). М., 1998. С. 109−110.