Сбалансированная система показателей и стратегические карты

Развитие современных компаний проходит в русле значительного числа бизнес-процессов. Перед менеджером стоит непростая задача — управлять этими процессами как единым целым и оценивать их эффективность, учитывая при этом уникальность каждого из них и его роль в развитии всей компании. Для управления компанией традиционно применяются различные стратегии, использующиеся руководителями для рационального распределения ресурсов и ответственности в компании.

Стратегия определяет общие направления и приоритеты в развитии компании. Она должна не просто содержать формальные планы, а предполагать практическую реализацию ее положений сотрудниками компании на всех уровнях иерархии. К сожалению, на практике часто можно видеть ситуацию, когда разработанная стратегия остается прерогативой топ-менеджмента, не понимается и не используется в работе остальными сотрудниками компании. Рядовые сотрудники и линейные менеджеры могут даже не знать ее основных положений, выполняя усвоенные ими ранее рутинные операции. Также негативным фактором является взаимонепонимание по поводу стратегических альтернатив компании среди высших уровней управления, связанное с различными причинами. К примеру, в качестве такой причины может выступать фокусировка членов совета директоров на своих функциональных направлениях и стремление развивать лишь их. Такое положение приводит к нарушению коммуникаций между ними, потере синергетического эффекта и возникновению систематических конфликтов, в ходе которых каждый из участников стремится к продвижению собственной позиции.

Второй существенной проблемой является задача оценки эффективности бизнес-процессов, позволяющая выявить необходимость и возможности их оптимизации в соответствии с целями компании. Традиционный подход, используемый на протяжении нескольких десятилетий, предусматривает применение для этого финансовых показателей эффективности. При использовании финансовых показателей специалисты финансового или аналитического подразделения компании стремятся перевести все результаты ее деятельности в количественные показатели, позволяющие выявить конкретный финансовый результат от каждого бизнес-процесса. Подобный подход является несовершенным с точки зрения реального результата. Как известно, деятельность каждой компании обладает как количественным, так и качественным измерением. К качественным показателям относятся те, которые напрямую не измеряются финансовыми величинами: уровень интеллектуального развития персонала, уровень качества продукции, лояльность клиентов и т. д. Критики традиционного подхода, предусматривающего использование исключительно финансовых показателей, указывают, что такие попытки зачастую приводят к неточностям и значительной погрешности при оценке эффективности компании.

Эта задача казалась неразрешимой до 1990 г., когда американские ученые Д. Нортон и Р. Каплан провели исследования в области оценки эффективности компаний. В результате была разработана уникальная система трансформации стратегии в понятные для всех сотрудников компании последовательности действий и процедур, а также сформирована качественно новая система оценки ее эффективности. Авторы назвали ее Сбалансированной системой показателей (ССП). Основной целью разработки данной системы является решение двух рассмотренных выше задач:

• • трансформации корпоративной стратегии компании в конкретные и ясные для всех уровней управления стратегические планы;
• • формировании сбалансированной системы показателей оценки эффективности, включающей оценку количественных и качественных результатов деятельности компании.

Для решения этих задач авторы ССП разделили весь спектр процессов развития компании на четыре ветви (рис. 2.9).

Рассмотрим эти ветви.

Клиенты — сегмент рынка, на котором работает предприятие, либо клиентская база (в зависимости от выбранной терминологии). Это важная часть работы компании, от которой зависит уровень клиентской лояльности, удовлетворенности потребителей, а также приток новых клиентов из внешней среды. Данная ветвь предполагает в качестве основного направления работы увеличение доли рынка (клиентской базы) компании. В центре внимания менеджеров здесь находятся ожидания клиентов и возможности предприятия удов;

Рис. 2.9. Сбалансированная система показателей.

летворить их с учетом существующих экономических и технологических возможностей.

Внутренние бизнес-процессы — здесь подразумевается эффективность развития тех внутренних процессов компании, которые будут способствовать увеличению числа ее клиентов, повышению ее влияния на рынке, т. е. в конечном счете направленных на рост компании. Создатели ССП особо отмечают, что в данном случае речь идет не только о существующих бизнес-процессах, но и о возможности создания новых процессов в соответствии с возникающими задачами. Вторым отличием подхода, декларируемого ССП, является обязательное наличие на предприятии инновационных бизнес-процессов, составляющих основу его конкурентоспособности на рынке и позволяющих увеличить цепочку создания добавленной стоимости.

Финансовые показатели — различные показатели финансовой эффективности компании, к примеру, уровень ее рентабельности, ликвидности и т. д.

Обучение и карьерный рост — целью развития данного направления является повышение эффективности персонала как важнейшей составляющей конкурентоспособности предприятия, от развития которой зависят все направления его деятельности. Конкурентная борьба на мировых рынках требует от производителей учета и использования всех доступных им ресурсов, включая человеческие. Профессиональный, интеллектуальный и креативный потенциал сотрудников в значительной степени определяет их личную эффективность и влияет на общий уровень социально-экономической эффективности всего предприятия.

Для каждой из этих ветвей высшим руководством компании совместно со специалистами формируются группы уникальных показателей, которые называются «ключевые показатели эффективности» (от англ. key performance indicators — КРГ). Каждый из KPI позволяет объемно и четко оценить отдельный параметр развития компании и ее сотрудников в рамках перечисленных ветвей развития. При этом не существует универсального набора KPI «на все случаи жизни», их разработка является задачей каждой компании, внедряющей в свою практику ССП. Для ее решения большинство компаний приглашают консультантов, специализирующихся на внедрении ССП и обладающих обширными познаниями в области реинжиниринга бизнес-процессов.

По мнению создателей ССП, данная система должна не только способствовать улучшению имеющихся процессов, но и формированию новых в соответствии с выявленными разрывами между текущими показателями эффективности деятельности предприятия и тем их уровнем, который необходим для достижения заявленных в стратегии целей. Совершенствование системы бизнес-процессов предприятия является одним из приоритетных направлений ССП. Система в этом смысле стимулирует эволюцию различных направлений деятельности предприятия, итоговой целью которой является достижение его стратегических целей.

Каждая из ветвей ССП содержит матрицу (Цели, Показатели, Задачи, Инициативы), которая отражает последовательность необходимых действий, в результате которых происходит развертывание ССП в компании. Далее приведем описание этих элементов.

• • Цели — менеджменту необходимо провести четкую формулировку стратегии фирмы или предприятия и перевести ее в конкретные задачи, которые могут быть доведены до руководителей подразделений.
• • Показатели — далее происходит установление взаимосвязи между целями, определенными на предыдущем этапе, и показателями, при помощи которых можно оценить степень их достижения. Данные показатели также доводятся до руководителей подразделений предприятия или компании.
• • Задачи — распределение между высшим и линейным руководством задач по определению целей развития их подразделений и направлений.
• • Инициативы — формирование развитого механизма обратной связи от линейного руководства и персонала компании или предприятия с целью сбора информации о возможных направлениях улучшения деятельности организационной структуры.

Одним из основных рабочих инструментов, используемых в рамках ССП, являются стратегические карты. Данные карты представляют графические схемы, отражающие в наглядной форме стратегические цели предприятия по четырем перечисленным выше ветвям, увязывая их с существующими бизнес-процессами, а также с показателями, позволяющими выявить степень их достижения. Стратегическая карта позволяет управляющим переводить сложные и абстрактные цели в конкретные и ярко визуализированные задачи, понятные всем участникам бизнес-процессов. Пример подобной карты приведен на рис. 2.10^[1].

Рис. 2.10. Пример стратегической карты.

На представленной схеме изображена стратегическая карта, отражающая все четыре ветви ССП. В терминологии, используемой при построении стратегических карт, эти ветви называются проекциями. Проекция «Составляющая обучения и развития» содержит базовую основу развития предприятия: нематериальные активы, составляющие фундамент его конкурентоспособности. К ним относятся человеческий капитал, информационный капитал (патенты, «ноу-хау», права на инновационные разработки и т. д.) и организационный капитал (репутация предприятия или гудвилл). В рамках данной карты развитие этой проекции является необходимым условием для эффективного развития следующей проекции (уровня) «Составляющая внутренних процессов». Среди внутренних процессов представлены такие группы:

• • управление операциями;
• • управление клиентами (маркетинговый комплекс);
• • управление инновациями;
• • управление регулирующими и социальными процессами.

Как мы уже упоминали, все эти четыре группы процессов должны развиваться с четко определенными целями увеличения капитализации компании или предприятия, увеличения ее рыночной доли и числа занимаемых сегментов. Далее следует проекция «Клиентская составляющая», на которой размещаются цели и показатели деятельности, призванные повысить ценность продукции или услуг организации для конечных пользователей: цена, качество, доступность, функциональность, выбор, дополнительные услуги и т. д. Отдельным пунктом размещается бренд, совмещающий в себе совокупную нематериальную ценность предприятия в восприятии участников рынка.

Четвертой проекцией является «Финансовая составляющая», включающая такие цели:

• • улучшение структуры издержек;
• • улучшение пользовательских активов;
• • расширение возможностей получения доходов;
• • повышение ценности для клиентов.

Финансовые цели являются высшим звеном данной карты, обобщая предыдущие три проекции в контексте совокупной стратегической цели любого предприятия: повышение его капитализации и прибыли.

Рассмотренная схема является упрощенным примером стратегических карт, позволяющим составить общее представление об их структуре и основных элементах. Стратегические карты эффективны не только как инструмент планирования для высшего руководства. Они могут создаваться для любого уровня иерархии предприятия с целью привлечения к их разработке линейных руководителей и специалистов компании. Эти меры и подразумевает рассмотренный нами выше в данном параграфе принцип обратной связи, призванный пробудить личную инициативу представителей различных уровней его иерархии.

Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу.

• [1] Кузьмин А. М. Метод «Стратегические карты». URL inventech.ru/ pub/methods/metod-0032/