Перевод стратегии в формат бюджетов

Как уже было сказано, сбор информации для системы бюджетирования должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если развитие бизнеса предприятия ограничивается емкостью рынка, то расчет бюджетов должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, то расчет бюджетов следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса ограничивается недостатком сырья и материалов, то расчет бюджетов нужно начинать с бюджета снабжения.

Так как для большинства компаний ограничивающим фактором является именно емкость рынка, то движение информации чаще всего начинается с составления бюджета продаж.

При составлении бюджета продаж в первую очередь нужно прояснить следующее:

• • основные виды выпускаемой продукции;
• • объемы реализации продукции с разбивкой на определенные периоды времени;
• • ценовая политика предприятия;
• • процентное соотношение продукции, предназначенной для реализации в текущем и последующих периодах.

В соответствии со стратегическим планом компании необходимо оценить хозяйственный портфель уже выпускаемой в текущем периоде продукции и составить прогнозы на будущее относительно целесообразности выпуска данных объемов того или иного вида продукции.

Объем реализации того или иного вида продукции зависит от следующих факторов:

• • ценовой политики предприятия и качества выпускаемой продукции;
• • прибыльности различных видов продукции;
• • объема продаж за предыдущие периоды;
• • конкуренции;
• • качества и количества производственных мощностей предприятия;
• • сезонных колебаний цен и уровня продаж;
• • маркетинговых прогнозов на долгосрочную перспективу по уровню продаж для различных товаров;
• • планируемых масштабов рекламной кампании;
• • макроэкономических показателей страны (темп роста производства продукции по отраслям, средний уровень заработной платы, уровень безработицы и т. д.).

При проведении маркетингового анализа используют различные стандартные методы.

Анализ на основе договоров с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции.

Например, при реализации продукции покупателям применяются следующие виды платежей:

• — предоплата;
• — оплата по факту;
• — продажа товара в кредит.

При прогнозировании оплаты проводится статистический анализ предыдущего опыта компании, а также все уже существующие контракты сортируются по срокам оплаты и оценивается степень выполнения своих обязательств отдельными группами покупателей. Результат подобной работы можно представить в следующем виде (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Коэффициенты относительной оплаты продукции

Заметим, что технически рассмотренный метод анализа трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Трендовый метод анализа, т. е. определение основной тенденции развития продаж товара за предыдущий период и прогнозирование на этой основе динамики продаж на перспективу. Он может быть использован для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

Статистический факторный анализ предполагает оценку зависимости продаж товара от основных факторов, определяющих эти продажи.

Например, при прогнозировании с учетом сезонности необходимо рассчитать коэффициенты сезонности (Ft):

(5.1).

где St - объем продаж в месяце t; - среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности необходимо усреднить за 2−3 года. На основе усредненного коэффициента сезонности можно использовать два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

1) прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле.

(5.2).

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживается наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

(5.3).

где - прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;

2) прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

(5.4).

где - среднемесячный плановый объем продаж; Ft — усредненный коэффициент сезонности месяца L

Наряду с иными, применяются специфические методы, например " анализ входа и выхода" , который показывает, как изменение выпуска продукции в одной отрасли влияет па все остальные исходные данные планирования. Изучается взаимосвязь «цена — объем продаж» для конкретной марки товара.

В последнее время в практике маркетингового анализа все более широкое применение находят такие методы, как анализ скидок, SWOT-анализ и др.

Анализ скидок имеет целью выяснение, насколько целесообразно предоставление тех или иных скидок покупателям, и как это отразится на сбытовой политике предприятия. В процессе анализа необходимо рассчитать дополнительный объем продаж, необходимый для того, чтобы доход организации не упал в результате предоставления скидок. При этом в качестве ограничений дополнительных продаж могут выступать как емкость рынка, так и производственные возможности организации, поскольку любой из этих факторов может не позволить предоставить скидки из-за угрозы уменьшения получаемой прибыли. В процессе анализа необходимо определить, обеспечит ли данный объем прироста продукции при условии предоставления запланированной скидки тот же уровень маржинального дохода, который был у организации до предоставления скидок.

Цель SWOT-анализа — определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. Организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

SWOT-анализ может проводиться для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

Бюджет продаж отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он, по сути, является прогнозом. Для его обоснования следует использовать несколько методов, а затем на основе качественного анализа целесообразно сформулировать консенсус-прогноз — как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

Консенсус-прогноз объема продаж — это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, производства, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия, а также специалисты со стороны.

Бюджет продаж должен соответствовать следующим требованиям:

• • отражать объем продаж в натуральных и стоимостных показателях на среднесрочную перспективу с поквартальной и помесячной разбивкой;
• • составляться с учетом сезонных факторов, различных категорий покупателей и спроса на различные виды продукции;
• • включать в себя стоимостное выражение ожидаемых объемов продаж для дальнейшего включения в бюджет доходов и расходов и движения денежных средств;
• • учитывать коэффициенты инкассации, как это показано в табл. 5.3.

Следом за бюджетом продаж или одновременно с ним составляется бюджет коммерческих расходов. Данный бюджет напрямую связан с бюджетом продаж и, кроме того, составляется чаще всего теми же подразделениями и центрами финансовой ответственности.

При одновременном составлении этих двух бюджетов необходимо учитывать следующее:

• • коммерческие расходы должны быть полностью соотнесены с объемом планируемых продаж;
• • коммерческие расходы должны быть сгруппированы по критериям и сегментам рынка;
• • при планировании снижения финансирования рекламных и других мероприятий, стимулирующих сбыт продукции, следует ожидать понижения объема продаж;
• • затраты на продвижение товара составляют значительную часть затрат на сбыт;
• • расходы по хранению и страховке товара также должны быть включены в бюджет коммерческих расходов.

Информация бюджета продаж используется для разработки производственного бюджета. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

(5.5).

где Зн. п — запасы готовой продукции на начало периода; Vпроизв — планируемый объем производства продукции; Vпрод — планируемый объем продаж; Зк. п — запасы готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется таким образом:

(5.6).

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Для того, чтобы бюджет стал эффективным инструментом управления, его должны понимать как на уровне управления, так и на функциональном уровне, т. е. те, кто будет его исполнять, должны понимать степень своей ответственности за показатели статей данного бюджета.