Изменения организационной структуры

Диагностика структурных проблем

Организационная структура должна быть адекватна целям и задачам организации. Такая адекватная структура способствует росту чувства удовлетворения работой, повышению мотивации работников и в конечном итоге обеспечивает рост качества предоставляемого потребителям товара или услуги. И наоборот, неадекватная, не соответствующая насущным потребностям и задачам организации структура не позволяет организации работать эффективно.

Многие организационные проблемы при поверхностном рассмотрении вроде бы и не имеют отношения к структуре, однако в действительности связаны с требованиями реструктуризации самым непосредственным образом. Например, тесно связаны с особенностями структуры организации и могут меняться в зависимости от изменений структуры ответы на следующие вопросы.

• 1. Обладает ли менеджер достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений и что надо сделать, чтобы расширить такие полномочия?
• 2. Сколько людей должно находиться в непосредственном подчинении у менеджера и какие последствия будет иметь для организации увеличение или уменьшение их количества?
• 3. Каков оптимальный уровень специализации персонала в организации?
• 4. Насколько детально должны быть прописаны в должностных инструкциях обязанности сотрудников организации?
• 5. Создает ли проблемы наличие двух начальников у одного сотрудника и чем чреваты такие проблемы для организации?

Важным источником необходимости реструктуризации может стать принятая стратегия организации. Как правило, ее осуществление требует структурных преобразований. Это могут быть такие стратегические задачи, как разработка и внедрение на рынок нового товара или услуги, слияние или присоединение организаций, изменение культуры, снижение числа уровней управления для повышения его эффективности, угроза кризиса (в равной степени внутреннего или внешнего происхождения), смена собственников или топ-менеджмента и многое другое. Они потребуют расширения функций одних отделов и сужения других, создания новых департаментов и закрытия старых, переподчинения отдельных людей и целых подразделений организации, перенаправления потоков сырьевых и финансовых ресурсов, изменения функций отделов, их слияния или разделения и многих других мероприятий, требующих изменения организационной структуры.

Другой типичный источник реструктуризации связан с ростом компании. Увеличение таких количественных характеристик, как численность персонала, объем производства, маржинальные издержки, объемы продаж и др., носит нелинейный характер, что означает более сложные зависимости, чем простое пропорциональное увеличение управленческих усилий и ресурсов, соответствующее параметрам роста организации.

Такая нелинейная зависимость для требуемого дополнительного числа менеджеров в связи с ростом численности работников показана на рис. 8.1. Из графика следует, что рост численности работников с 2 до 3 тыс. человек (т.е. в полтора раза) требует 33%-ного роста числа менеджеров, в то время как рост числа работников с 10 000 до 15 000 (т.е. также в полтора раза) требует лишь 14%-ного увеличения количества менеджеров. Отсюда следует, что при росте численности персонала у однотипных, но существенно различающихся по размерам организаций структурные проблемы также будут различными.

Рис. 8.1. Изменение числа менеджеров в зависимости от возрастания количества работников организации (по Д. Нидлу).

Но почему организации стремятся сокращать количество менеджеров и уровней иерархии по мере их роста? Ответ на этот вопрос связан с проблемами, возникающими в «высоких», или многоуровневых, организациях. Эти проблемы могут быть представлены следующим образом:

• — объем управления;
• — управленческие иерархии;
• — централизация и децентрализация;
• — специализация;
• — регламентация;
• — единоначалие и двойное подчинение;
• — коммуникации.

Рассмотрим, как проявляются эти проблемы и какие пути их решения могут быть предложены.

Объем управления. Это понятие отражает количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру. На рис. 8.2 изображена так называемая «высокая» структура управления с семью уровнями, где больше всего непосредственных подчиненных имеет директор (4 заместителя), в то время как остальные менеджеры подразделений — от одного до трех. Следовательно, в такой организации максимальный объем управления равен четырем.

Рис. 8.2. " Высокая" организационная структура.

В «плоских» организационных структурах количество уровней управления обычно не превышает трех. Такие организации обладают рядом преимуществ, по, как правило, приходится существенно расширять объем управления. Представленная на рис. 8.3 плоская структура обеспечивает объем управления для директора, равный пяти, и для его заместителей, равный семи.

Рис. 83. " Плоская" организационная структура.

Много это или мало? Однозначно ответить на этот вопрос невозможно, так как оптимальный объем управления может зависеть от множества факторов.

• 1. От степени взаимосвязанности работ, выполняемых подчиненными (работы называются «взаимосвязанными», если одна из них не может быть закончена до того, как не будет завершена вторая). Таким образом, управление подчиненными усложняется при усилении взаимосвязанное™ выполняемых ими заданий, и, следовательно, объем управления сокращается.
• 2. От личных качеств и опыта менеджера. Менее опытные менеджеры тратят больше времени на организацию работы и контроль подчиненных. Важными личными качествами, определяющими возможный оптимальный объем управления, являются черты характера, тип темперамента (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик), наличие выраженных лидерских черт, настойчивость и упорство в достижении целей, коммуникационные способности и ряд других.
• 3. От отношения к новичкам. Если в организации принято прилагать усилия для подготовки вновь зачисленных сотрудников для самостоятельной работы (наставничество), то объем управления будет сокращаться, так как менеджеры больше времени будут уделять новичкам.
• 4. От степени подобия работы. Если все или большинство членов группы (отдела, подразделения и т. п.) выполняют аналогичную или не существенно различающуюся работу, менеджер может контролировать большее количество людей, т. е. объем управления возрастает.
• 5. От вероятности возникновения неожиданных, нестандартных проблем. Если подчиненные часто сталкиваются с проблемами, требующими особого, нестандартного подхода, то менеджеру придется активно участвовать в процессе поиска их решения, что неизбежно сокращает объем управления.
• 6. От локализации рабочих мест. Если все члены группы работают в одном помещении, то это облегчает руководство их деятельностью. Если они работают в разных помещениях (а может быть, и в разных зданиях или в разных географических пунктах), руководить их работой сложнее, поэтому объем управления будет сокращаться.

Менеджер с большим объемом управления при высокой взаимосвязи заданий, выполняемых его подчиненными, работает значительно более интенсивно, часто попадая в цейтнот, когда одна группа закончила выполнять задание, но не может приступить к выполнению следующего, так как другая группа свою часть задания еще не выполнила. Представим себе ситуацию на строительстве здания, когда одна бригада монтирует стены, другая бригада делает по этим стенам электрическую проводку, а третья занимается выравниванием стен и их покраской. Если первая по каким-то причинам отстает с сооружением стен, две другие также будут вынуждены прекратить работу. Менеджеру-прорабу придется срочно принимать какие-то меры (например, снимать простаивающую бригаду маляров и переводить на другой участок), которые ведут к затратам не только времени, но и «нервной энергии» .

Если у менеджера чрезмерный объем управления, то такие случаи будут повторяться очень часто, и, как следствие, он будет испытывать перегрузки, стрессы, переутомление, а в конечном итоге его подчиненные, вероятнее всего, будут испытывать недостаток внимания к своим проблемам именно тогда, когда им особенно необходимы руководящие указания. Такая ситуация не только снижает мотивацию исполнителей, но и ведет к плохой оценке работы менеджера со стороны вышестоящих руководителей. В итоге организационный климат ухудшается, основные усилия менеджеров и подчиненных направляются на «перевод стрелок» — поиск кого-нибудь, на кого можно свалить вину за срыв задания. С козлом отпущения лучше!

Также не очень хорошо, когда объем управления существенно занижен. В этом случае менеджер может тяготиться праздностью, у него может возникнуть чувство собственной малозначимости, безразличия руководства к его труду.

Отсутствие универсальных правил для установления оптимального объема управления требует ситуационного решения задачи. Но такой ситуационный подход требует реалистичного взгляда: лучшее решение может быть недостижимо из-за кадровых, временных, бюджетных, технологических и иных ограничений. Поясним это па примере.

Предположим, мы исследуем небольшую организацию, которая занимается инновационными исследованиями в области электроники. Ее структурная схема представлена на рис. 8.4.

Рис. 8.4. Структура исследовательской организации.

Директору подчинено два руководителя направлений исследований, которые работают в одной области, по решают различные задачи. Из схемы следует, что объем управления директора равен двум. Это означает, что директор обладает возможностью практически ежедневно встречаться с руководителями исследовательских направлений и вникать буквально во все частные вопросы их работы. Это может быть полезно, если директор является не только администратором, но и высококвалифицированным специалистом в области исследований, которыми занимаются группы.

Однако объем управления руководителей направлений сильно перегружен: эффективно управлять двенадцатью специалистами, каждый из которых занят нестандартной, творческой работой, и когда проблемы каждого из них, требующие вмешательства руководителя, уникальны, практически невозможно. Это проявляется в том, что руководители постоянно жалуются директору на недостаток времени, перегруженность административной работой в ущерб научно-исследовательской и просят принять какие-то меры. Директор приглашает консультанта в области планирования реструктуризации и рассматривает его рекомендации.

Первая рекомендация (рис. 8.5) связана с предложением организовать четыре исследовательские группы (по две па каждое направление), добавив должности еще двух руководителей групп. Этих руководителей можно подобрать из рядовых сотрудников, выделив наиболее опытных и обладающих навыками руководства.

Рис. 8.5. Предложение 1 по реструктуризации исследовательской организации.

Также допустим, что работа по каждому из направлений может быть разделена на две части, каждая из которых будет поручена отдельной группе. Такое предложение действительно сокращает до приемлемого уровня количество исследователей в группах, однако директора оно не устраивает. Он приводит два довода против: во-первых, в организации как существовали два исследовательских проекта, так они и остались. Поэтому руководители групп 1а и 16 будут работать над одной исследовательской задачей, а руководители групп 2а и 26 — над другой.

Директор неизбежно столкнется с дублированием обсуждения проблем и их решений для каждого из направлений или будет вынужден встречаться с руководителями первого и второго направления попарно. Кроме этого, возможно возникновение конфликтов между двумя руководителями групп одного направления, так как группы будут добиваться «справедливого» распределения общих ресурсов. Во-вторых, реорганизация будет равносильна сокращению количества исследователей па одного человека, так как два новых руководителя групп теперь половину времени будут тратить на административную работу, а половину — на исследовательскую.

Другое предложение консультанта снимает эти возражения: необходимо оставить два подчиненных директору заместителя, каждый из которых возглавляет свое исследовательское направление, где работают две группы исследователей по шесть человек. Разумеется, для того чтобы реализовать это изменение, потребуется дополнительно нанять четырех руководителей групп (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Предложение 2 но реструктуризации исследовательской организации.

Это предложение также было отвергнуто директором: во-первых, структура управления делается более громоздкой, очевидно, что решения в ней будут приниматься и реализовываться медленнее, а коммуникации от исполнителя до директора растянутся, что неизбежно скажется на сроках исполнения проектов. Во-вторых, нанять высококомпетентных в данной научной области специалистов, к тому же имеющих навыки управления научными коллективами, непросто по причине дефицита подобного рода специалистов на рынке труда. Кроме того, их подбор потребует времени и существенных расходов, которые не предусмотрены в сметах расходов на выполнение проекта.

Третье предложение, связанное с выдвижением на должности руководителей групп рядовых исследователей, также было подвергнуто критике по причине исключения из непосредственной исследовательской работы уже двух должностей (по той же причине: руководитель группы будет половину рабочего времени посвящать исследованиям, а половинуисполнению функций руководителя).

В итоге выясняется, что все предложения по изменению структуры имеют характер дилемм: у них присутствуют как сильные, так и слабые стороны, причем решение одних структурных проблем чаще всего порождает возникновение других.

Управленческая иерархия. Иерархию можно определить как количество уровней управления в организации. Обычно она наглядно видна на структурной схеме — сравним рис. 8.2, где изображена «высокая» структура с большим количеством уровней иерархии (на рисунке можно насчитать семь уровней), и рис. 8.3 с «плоской» структурой управления, где число уровней иерархии равно трем. Исследования показывают, что крупные организации не обязательно являются вертикальными, с высокой структурой. Как для крупных, так и для мелких организаций характерно отношение, что две трети из них имеют от пяти до восьми уровней управления, хотя, разумеется, среди организаций с большим количеством уровней управления преобладают крупные. Даже крупнейшие организации не всегда нуждаются в большом количестве уровней управления. Например, римская католическая церковь, насчитывающая (со всеми священниками и прихожанами) примерно 800 миллионов человек, имеет всего пять уровней управления: приходской священник, епископ, архиепископ, кардинал и папа.

Как мы выяснили выше, количество уровней иерархии тесно связано с объемом управления. Если количество служащих в организации не меняется, а число уровней иерархии уменьшается, то это означает, что объемы управления у менеджеров возрастают. Этого можно достичь без ущерба для качества управления за счет широкого применения возможностей информационных технологий, внедрения таких ее методов, как электронный документооборот, проведение онлайн-конференций и совещаний, унификация отчетности, стандартизация планирования и ряд других подобных мероприятий.

В последние десятилетия общая тенденция относительно числа уровней управления указывает на стремление к их сокращению. Такое запланированное сокращение уровней управления называется даунсайзингом. Одна из причин использования этого метода состоит в том, что «высокие» структуры хуже управляются из-за растянутости коммуникаций: каждое распоряжение сверху проходит длинный путь до непосредственных исполнителей, которые находятся в самом низу иерархии, причем на каждой ступени своего движения вниз они уточняются, корректируются, видоизменяются, так что исполнители могут видеть в них не тот смысл, который вкладывался руководством.

Нюхая репутация громоздких многоуровневых организаций в наши дни определяется их слабой восприимчивостью к изменениям внешней среды, прежде всего к изменениям конкурентной обстановки. Другой их минус состоит в небольшом объеме управления менеджеров, что ведет к практике использования более авторитарных стилей руководства, нежеланию менеджеров поддерживать и развивать партисипативные методы управления, предполагающие широкое использование членов рабочих групп для принятия решений и делегирование полномочий подчиненным.

Централизация и децентрализация. Эти понятия относятся к распределению власти в организации и сохранению контроля над принятием решений. Если власть централизована, все важные решения принимаются на самом верху и спускаются вниз, а подчиненным отводится роль исполнителей решений, которые принимались без учета их мнения. При децентрализованном принятии решений полномочия на их принятие передаются вниз, как можно ближе к непосредственному процессу решения проблем.

При централизации принятие и реализация решений затягиваются, поскольку все менеджеры должны получать одобрение своих действий на уровне высшего руководства организации. Другой недостаток централизации власти состоит в том, что сужаются функции, выполняемые каждым отдельным менеджером, хотя не обязательно менеджеры будут воспринимать такое положение дел как ущемление своих возможностей и талантов: многих вполне устраивает передача ответственности за принятие решения наверх вместе с рисками неудачи и освобождением от последствий неправильных решений. По такое положение дел исключает инициативу на местах, творческое отношение к заданию. Наконец, снижается мотивация и уровень удовлетворения от работы, что, как правило, сказывается на производительности труда. Все это ведет к укреплению идеологии бюрократизма, замедлению выполнения заданий, дублированию работ и, в конечном итоге, к снижению эффективности использования материальных ресурсов и навыков персонала.

Однако было бы неверным утверждать, что централизация имеет одни минусы. К ее положительным сторонам относятся лучшая координация выполнения работ, большая согласованность решений, единообразие в планировании, контроле и отчетности, экономия усилий за счет того, что каждый выполняет строго определенные функции. Помимо этого, централизация, свойственная чаще всего «высоким» структурам, обычно предоставляет лучшие условия для карьеры, культивирует высокую квалификацию в своей области деятельности, дисциплину и ответственность как главные условия для продвижения по службе. Поэтому децентрализацию принятия важных решений и делегирование полномочий следует применять там, где этого настоятельно требует уровень неопределенности внешней среды, при этом имеется достаточная квалификация персонала и значительный уровень вариабельности в принятии решений, когда однозначно определить критерии выбора альтернатив решений затруднительно.

Специализация. Эта характеристика организации, проявляющаяся в ее структуре, определяется диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Выделяется два тина специализации:

— специализация, основанная на знаниях; - рутинная специализация.

Первый тип специализации предполагает использование высококвалифицированных работников, обладающих специальными знаниями, навыками, подготовкой и выполняющих обычно нестандартные, сложные задания. Это, например, программисты, юристы, финансовые аналитики, бухгалтеры, маркетологи. Они обладают специализированными знаниями в определенной области и хорошо осознают свою ценность для организации. Потребность в них увеличивается, когда возрастает сложность задач, решаемых в организации, например, когда организация более активно занимается проектной деятельностью и требуются специалисты для решения новых для организации задач.

Также по мере роста организации требуются все более специализированные менеджеры. Например, с появлением собственного маркетингового департамента понадобится менеджер, имеющий опыт работы в маркетинговых подразделен и я х.

С одной стороны, все более специализированный персонал обеспечивает рост производительности труда и эффективности работы отдела, подразделения, организации в целом. С другой стороны, появляются проблемы, которые также носят характер дилемм и не имеют однозначного решения.

Рассмотрим пример. Предположим, фирма среднего размера предоставляет услуги связи. Большая часть персонала фирмы работает по договору, оформляясь на время выполнения проекта. Все оборудование приходит из-за рубежа (преимущественно из Китая), а на месте монтируется в комплектации, соответствующей потребностям клиентов. Юридический отдел фирмы располагает тремя ставками юристов. Это высокооплачиваемые специалисты, выполняющие очень важную работу, которая может быть предсталенна направлениями деятельности.

Во-первых, это юридическое сопровождение всех процедур, связанных с импортом оборудования. Юрист, который будет заниматься этим направлением деятельности, должен знать английский язык, особенности зарубежного (преимущественно китайского и ЕС) законодательства, регламентирующего экспорт высокотехнологичного оборудования, процедуры предъявления претензий иностранному поставщику, контроль составления договоров и ряд других регламентов, определяющих процессы поставок.

Второй юрист должен специализироваться в области трудового законодательства, так как со стороны персонала (особенно временного) возникает много претензий к руководству и нередки обращения в судебные органы с исками, связанными с трудовыми конфликтами.

Третий юрист специализируется на правовом оформлении отношений с заказчиками. Причем практика показывает, что это сфера наиболее интенсивного приложения профессиональных навыков.

Возникает вопрос: какую стратегию избрать для подбора юристов на эти должности? Если идти по пути развития специализации, то, предположим, мы имеем шанс подобрать на вакантные места высококлассных специалистов, имеющих большой опыт работы в этих направлениях деятельности. Однако возрастет риск того, что в случае прекращения работы одного из специалистов (по причине увольнения, болезни и т. п.) все закрепленное за ним направление работы будет парализовано, что нанесет большой материальный и репутационный ущерб фирме.

Если принять на работу юристов, которые менее специализированы, в общих чертах разбираются во всех трех направлениях деятельности и имеют соответствующий опыт работы, то в экстренных случаях можно будет обеспечить замену выбывшему сотруднику, по крайней мере на то время, которое требуется кадровому департаменту, чтобы решить проблему. Однако надо смириться с тем, что в целом уровень квалификации юридического отдела понизится.

Другая проблема специализации состоит в том, что высококвалифицированными специалистами трудно управлять. Менеджеру сложнее выявить попытки манипулировать им с целью получения выгодного решения или даже прямого обмана. Специалисты определенного направления (компьютерщики, финансисты, юристы и т. д.) склонны создавать собственную субкультуру в организации, характеризующуюся специфическими ценностными установками, оценками происходящего, профессиональной моралью. Трудно направлять их активность в русло общеорганизационных целей и ценностей, когда их профессиональные ценности чужды целям организации. Например, компьютерщики могут ощущать себя в первую очередь представителями своей профессии и лишь во вторую очередь — членами организации, в которой они работают. Им может быть значительно легче найти общие темы для обсуждения с коллегами из конкурирующей организации, чем с собственными менеджерами, они могут вовсе не разделят!) цели последних, а нередко даже конфликтовать по поводу распределения ресурсов.

Рутинная специализация представляет разбиение работы на все более простые элементы. Она существенно повышает производительность труда, когда простые операции выполняются в темпе, задаваемом извне, например скоростью движения конвейера. Однако рост производительности здесь связан с ростом интенсивности труда, что делает работу в целом мало привлекательной, а уровень удовлетворения от работы очень низким, что в итоге ведет к высокой текучести кадров. Задача менеджеров здесь будет состоять в поиске методов разнообразия труда, ротации рабочих мест, разработке специфических для данной конкретной ситуации методов мотивации персонала.

Регламентация. Это понятие означает, что работа может быть в большей или меньшей степени детально определена, или регламентирована. Чаще всего деятельность работников регламентируется должностной инструкцией, инструкцией по технике безопасности и другими документами, обязательными для исполнения. Возникает вопрос: насколько детально следует прописывать все служебные обязанности работника и как строго взыскивать за нарушения предписаний регламентации? Если ставится задача прописать их как можно более детально, а ответственность предусмотреть вплоть до уголовной (а иногда такое необходимо, особенно там, где речь идет о безопасности людей), то говорят о жесткой регламентации. Такая регламентация обладает рядом преимуществ:

• — требует от менеджеров более тщательного определения вклада каждого в достижение общих организационных целей;
• — снижает уровень неопределенности, что способствует большей уверенности работников в своих силах, способствует проявлению инициативы и энергии;
• — облегчает оценку количества и качества труда отдельного работника;
• — обеспечивает большую координацию выполнения заданий отдельными работниками.

Однако стремиться к высокому уровню определенности заданий в некоторых случаях нецелесообразно. Особенно это характерно для:

• — работы в малых организациях, где очень ценится взаимозаменяемость работников;
• — ситуаций, когда условием успеха является гибкость в работе, быстрая реакция на меняющиеся обстоятельства;
• — работы в условиях кризисной или предкризисной угрозы, когда затраты времени и средств на подготовку регламентов неоправданны; периода организационных изменений.

Еще одна задача должна быть решена при исследовании особенностей регламентации: выяснение, какой должна быть связь между регламентацией и специализацией. Высокий уровень специализации не обязательно является препятствием для передачи полномочий по принятию важных решений «вниз» — отдельным работникам и самоуправляемым командам. Однако на практике такая связь наблюдается: централизованные организации нередко отличаются также высоким уровнем регламентации. Это объясняется более авторитарным стилем управления, обычно свойственным централизованным «высоким» организациям.

Единоначалие и двойное подчинение. Принцип единоначалия, когда у каждого работника в организации имеется только один начальник, был возведен в абсолют еще в начале прошлого века одним из основателей менеджмента А. Файолем. Этот принцип па практике обеспечивает ясность, чем необходимо заниматься и перед кем отчитываться за проделанную работу.

Отличное от него положение дел называется двойным подчинением. Последнее часто является причиной нарушения порядка в организации, конфликтов, снижения мотивации и ухудшения организационного климата. На практике это проявляется в том, что работник получает разные, зачастую противоречащие друг другу указания от разных начальников, ко всему прочему еще и требующих немедленного исполнения. В качестве примера представим ситуацию, когда финансовый аналитик получает указание от двух директоров. Финансовый директор требует предоставить анализ динамики расходов на производство определенного вида продукции за последнее полугодие, в то время как директор по маркетингу требует срочно разработать новую систему учета рентабельности продаж. Что делать в таком случае аналитику, если он точно знает, что в заданные директорами сроки он не уложится? Попытаться каждому из них объяснить, что причиной невозможности выполнения работы является другая работа, объявленная приоритетной? Это, скорее всего, породит конфликт между директорами, который может вылиться в борьбу за отстаивание своих приоритетов и властных позиций и затянуться надолго, а в результате не будет выполнено ни первое, ни второе задание.

Однако бывают и такие ситуации, когда двойное (тройное и т. д.) подчинение повышает эффективность работы организации. Особенно это характерно для вспомогательных служб. Например, начальнику машинописного бюро может быть предписано выполнять распоряжения всех директоров, однако должны быть установлены правила, регламентирующие сроки выполнения работ, приоритеты и т. д. для упорядочивания работы бюро.

Обобщая, скажем, что без особой необходимости не следует оставлять в структуре элементы с двойным подчинением, но при этом следует иметь в виду, что строгое следование принципу единоначалия может мешать организации быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. В какой-то мере этот недостаток компенсируется сетью неформальных связей, которая существует в любой, даже самой бюрократической организации. Само ее существование означает, что большинство менеджеров в работе ориентируется не только на приказы своего непосредственного начальника, но и на мнения, суждения других людей, обладающих влиянием и авторитетом.

Коммуникации. Организация коммуникаций также является одной из приоритетных структурных проблем: структура может как способствовать поддержанию связей и обмену информацией между отделами и людьми, выполняющими части общей работы, так и препятствовать этому. Значение коммуникаций возрастает по мере продвижения к вершине структуры. Это определяется тем, что, как выяснили организационные психологи, чем выше должность менеджера в организации, тем больше времени он тратит на переговоры, совещания, беседы с глазу на глаз, подготовку отчетов для вышестоящих руководителей или собственников, информирование стейкхолдеров о планах работы и т. д.