Оценка конкурентоспособности товара

Возможность компании конкурировать на рынке в большей степени зависит от конкурентоспособности товара, которая определяется совокупностью свойств, обеспечивающих максимальное удовлетворение конкретной потребности и выделяющих его в сравнении с аналогами конкурентов.

Параметры, характеризующие конкурентоспособность товара, можно разделить на несколько групп.

• 1. Технические параметры:
  • • параметры назначения, учитывающие свойства и функции товара;
  • • эргономические параметры, учитывают соответствие товара свойствам человеческого организма;
  • • конструктивные параметры, обеспечивающие определенные свойства товаров;
  • • эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие товара.
• 2. Нормативные параметры. Регламентируются обязательными нормами стандартов на рынке предполагаемой продажи.
• 3. Экономические параметры. Учитывают не только цену товара, но и все затраты, связанные с эксплуатацией:

где С — объем средств, нужных потребителю в течение всего срока службы товара; Ци — цена изделия; Зт — затраты на транспорт; Зм — затраты на монтаж; 3оп — затраты на обучение персонала; Зэ — затраты на эксплуатацию; Зр — затраты на ремонт; Зто — затраты на технологическое обслуживание; Н — налоги; Св — страховые взносы.

В целом эти затраты представляют собой сумму, называемую ценой потребления.

4. Организационные параметры. Включают систему скидок, сроки и условия гарантий и т. д.

Основой для расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара, является его количественная оценка.

Наиболее часто используемым является косвенный метод с помощью товара-образца. В этом случае за основу анализа берется товар-образец, пользующийся спросом. Расчет начинается с оценки технических параметров, для чего рассчитывается единичный показатель (qi):

или.

где qi — единичный показатель конкурентоспособности по i-му параметру; Рю — величина i-го параметра изделия образца; Рi — величина i-го параметра анализируемого изделия.

Из предложенных формул выбирается та, в которой рост показателя соответствует улучшению параметра анализируемого товара.

Затем рассчитывается групповой показатель по техническим параметрам:

где Imn — групповой показатель по техническим параметрам; qi — единичный показатель по t-му техническому параметру; аi — удельный вес i-го параметра в общем наборе; п — число анализируемых параметров.

Следующим этапом является расчет группового показателя по экономическим параметрам (/эп):

где Iэп - групповой показатель по экономическим параметрам; С — цена потребления анализируемого товара; С0 — цена потребления товара-образца.

На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

где Kип — интегральный показатель конкурентоспособности анализируемого товара по отношению к образцу; Кнп, Ктп, Кэп — групповые показатели по нормативным, техническим и экономическим параметрам. Расчет имеет смысл при Кнп = 1.

Если:

Кип < 1 — анализируемое изделие уступает образцу;

Кип > 1 — изделие превосходит образец;

Kип = 1 — находится на одинаковом уровне.

Обеспечение конкурентоспособности товара носит комплексный характер, поэтому для достижения его высокого уровня используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга.

Бенчмаркинг

Для повышения конкурентоспособности товара многие зарубежные и российские компании используют бенчмаркинг, который представляет собой процесс изучения и оценки товаров, услуг, менеджмента и опыта тех компаний, которые являются признанными лидерами в определенных сегментах.

Временем рождения бенчмаркинга считается конец 1950;х гг., когда японские специалисты начали активно изучать опыт передовых американских компаний. Однако сам термин " benchmarking" появился лишь в 1972 г. в стенах Кембриджского Университета.

В 1994 г. была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network — GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день она объединяет подобные центры более чем 20 стран мира. Россия является ее участником с 2004 г. По данным исследований, проводимым несколько лет назад, бенчмаркинг применяют более 90% европейских компаний.

Зарубежный опыт

Хрестоматийным является пример использования бенчмаркинга корпорацией Xerox, которая впервые проявила интерес к бенчмаркингу еще в 1979 г., когда выяснилось, что конкуренты могут продавать свою продукцию дешевле, чем это может себе позволить Xerox. Сегодня бенчмаркинг является ключевым элементом стратегии компании.

Процесс бенчмаркинга, проводимый корпорацией, состоит из десяти четко определенных шагов:

• 1) распознавание предмета бенчмаркинга;
• 2) выделение необходимых для сравнения компаний;
• 3) определение метода сбора данных и непосредственно сбор данных;
• 4) выделение текущего конкурентного преимущества;
• 5) прогнозирование будущей деятельности;
• 6) ознакомление с результатами и получение одобрения;
• 7) установление функциональных целей;
• 8) разработка плана действия;
• 9) реализация планов и контроль за процессом изменений;
• 10) перепроверка бенчмарков.

Как показывает практика, наиболее ответственным этапом является первый шаг. И это не случайно, так как без четкого определения того, что именно в компании нуждается в изменении, эффективный процесс бенчмаркинга невозможен. Не менее значимым является и второй этап — выбор компаний, на базе которых и будет проводиться бенчмаркинг. Для получения данных о компаниях, пригодных для сравнения, корпорация использует информацию из управленческой базы данных ABI Information. В своей деятельности корпорация охотно использует опыт других компаний в различных областях, например, вопросы управления качеством изучались в компании Toyota, финансовая отчетность — в American Express, безопасность производства — в DuPont, работа с поставщиками — в Honda Manufacturing of America и т. д.

Практически каждый аспект бизнеса подвергался бенчмаркингу, в результате чего компания достигла следующих успехов:

• • проверка качества поступающего сырья и материалов улучшилась на 5%;
• • запасы уменьшились на 2/3;
• • эффективность маркетинговой системы повысилась на 1/3;
• • расходы на гарантийное обслуживание уменьшились на 30%;

• эффективность системы дистрибуции возросла на 8−10%^[1].v.

Специалисты выделяют несколько видов бенчмаркинга (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Виды бенчмаркинга

В зависимости от целей внедрения бенчмаркетинговых проектов используются различные технологии их планирования.

В план бенчмаркетингового проекта входит ряд этапов, содержание которых может разниться в зависимости от вида бенчмаркинга. Тем не менее, существуют типовые этапы, которые должны присутствовать при его разработке. Рассмотрим эти этапы плана более подробно.

Этап I. Проведение внутреннего исследования, определение проблемы и формирование задач бенчмаркинга. На первом этапе определяется проблема исследования (выявляются «узкие» места предприятия). Если проблему невозможно четко сформулировать проводят внутреннее исследование.

Для производственных предприятий наиболее распространенными объектами бенчмаркинга являются: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака и др. Для торговых предприятий — объем продаж, издержки, уровень квалификации персонала, маркетинг и пр.

В результате проводимого анализа определяются показатели для сравнения и формулируются задачи, для осуществления которых необходимо обратиться к опыту других компаний. В процессе исследования требуется найти ответы на следующие вопросы: «Почему возникли разрывы между практикой компании и лидерами рынка? В чем их преимущество? Что необходимо изменить на предприятии, чтобы повысить его рентабельность?» и др.

Этап II. Выбор организации для сравнения. Выбор организации для сравнения определяется множеством факторов. Например компании, занимающие лидирующее положение на рынке, должны выбирать только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса. Для российских компаний, чаще всего это зарубежные фирмы. Так, например, работники крупнейших российских компаний, таких как «ЮКОС», «Лукойл», «Газпром», еще в 1990;х гг. ездили за рубеж, чтобы ознакомиться с передовыми технологиями иностранных партнеров, работающих в схожем сегменте.

Если компания относится к среднему или малому бизнесу, то она может выбрать любую успешную фирму для изучения положительного опыта.

Этап III. Сбор данных. На этом этапе сначала проводится кабинетное исследование, в рамках которого осуществляется сбор внешних источников информации: публикации в газетах, журналах, Интернет; информация, полученная на выставках, семинарах; отчеты данных компаний и пр. Вооружившись вторичной информацией и проведя аналитическую работу, фирма приступает к сбору первичной информации в выбранной для этого компании. Также на этом этапе проводится сравнительный анализ показателей, сформированный фирмой на первом этапе, с показателями исследуемой компании, в результате чего определяются преимущества и недостатки по всем выбранным параметрам.

В последние годы часто для сбора информации о своих конкурентах фирмы используют деловую разведку.

Этап IV. Анализ данных и внедрение улучшений. Полученные данные фирма тщательно анализирует, определяет истинные причины (инновации, эффективные технологические или управленческие решения) успеха изучаемого предприятия, а также определяет возможность применить этот опыт у себя. Полученный опыт фирма адаптирует применительно к существующей организации бизнес-процессов, культуре, иным компонентам своей деятельности.

Оценка конечных результатов исследования позволит сформировать комплексную картину эффективности проведенного бенчмаркинга, а также судить о необходимости дополнительных исследований и иных улучшений в организации бизнес-процессов в компании.

Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга, должен быть спланирован и проработан процесс проведения изменений в компании и внедрения улучшений.

• [1] Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.