Стратегия каналов компании Wal-Mart

Стратегия развития и дистрибуции компании Wal-Mart сводится к поглощению рыночного пространства путем расширения, а затем к заполнению образовавшихся ниш. Магазины разных размеров выстраиваются кольцом вокруг города, дожидаясь, пока город «доберется» до них. Эта компания использует также сеть дистрибутивных центров (типа «втулка-спица»), обеспечивающих оптимальные запасы продукции на складах для покрытия потребительского спроса без излишних затрат на хранение избыточных запасов. Каждый центр окружен несколькими магазинами, расположенными от него на расстоянии дневного переезда автомобиля. Такая схема позволяет хранить запасы в дистрибутивных центрах до того, как они понадобятся, а затем быстро доставлять товары в конкретный магазин. Недостаточный уровень запасов влечет за собой отсутствие товара, дорогостоящие срочные доставки и неудовлетворенность потребителей. Избыточные запасы вызывают рост затрат на хранение и управление, а также устаревание товаров.

В зависимости от того, какую стратегию работы на рынке используют торговые посредники, они могу хранить значительные запасы товаров на собственном складе или сосредоточить усилия на технической поддержке. Поэтому, приступая к совместной деятельности, производитель должен убедиться, что предлагаемая им стратегия сбыта соответствует стратегическим целям посредника. После согласования целей дистрибуции участники канала должны определить действия, касающиеся поддержки продукта (промоакции, техническая поддержка, поддержка продаж, обучение).

Требования MacDonald’s к участникам канала

Компания MacDonald’s получает охлажденное мясо для производства котлет от ряда российских производителей. На всех предприятиях-поставщиках действует целый свод законов и правил, обеспечивающих контроль всех этапов производственного процесса. Установлены жесткие требования по ветеринарной части, кормам, прошедшим все необходимые микробиологические исследования. Учитывается близость к мясокомбинатам (не более 350 км, чтобы транспортировка занимала не более 8 ч). Среди обязательных к применению установок значится определенный дизайн полов в стойлах и хлевах. Правила, контролирующие освещенность помещений, где содержатся животные (не менее 8 ч в день), и его уровень (он должен позволять человеку свободно читать газету) должны соблюдаться неукоснительно. Не реже одного раза в год проводится контроль всех этапов производственного процесса от транспортировки и приемки животных на мясокомбинат до упаковки и доставки готовой продукции. Российским производителям пришлось серьезно пересмотреть свои подходы к организации производства и существенно изменить не только технологические процессы, но и подходы к совместной работе с зарубежным партнером с учетом его требований.

Для достижения долгосрочных целей иногда требуется внесение изменений в деятельность самой фирмы, в структуру каналов распределения и стратегию дистрибуции. Многие компании сегодня реализуют свою продукцию через каналы распределения других фирм, образуя, таким образом, взаимовыгодные альянсы.

Изменения в стратегии дистрибуции

Компания Sears приобрела Lands' End, что оказалось выгодным для обеих фирм. Sears стала владельцем известного бренда, a Lands' End расширила рынок сбыта через новую сеть магазинов. Изменения в стратегии дистрибуции стали частью изменений в маркетинговой стратегии обеих компаний. Программы поощрения участников канала товародвижения являются средством признания результатов работы по внедрению стратегии сбыта.

Любой рынок испытывает постоянные изменения. Например, в России они связаны с ростом численности среднего класса, что открывает новые возможности для удовлетворения потребностей такого важного для бизнеса сегмента и требует внесения изменений в стратегию компании. Для оценки рыночного потенциала обычно используются показатели: количество потенциальных покупателей в каждом сегменте; средний доход на душу населения; приверженность покупателей продукции, предлагаемой фирмой.

Развитие совместной деятельности производителей и дистрибьюторов является одним из перспективных стратегических направлений. Например, российская компания, изготовляющая осветительные приборы для автомобильной промышленности, скооперировалась с производителями неконкурирующей продукции (шин, зеркал, запчастей) с целью использования одного дистрибьютора сразу для всех предприятий. Это позволяет получить экономию за счет эффекта масштаба при продажах (сокращение издержек распространения продукции) и эффекта дополнения ассортимента (более полный ассортимент привлекает покупателей и увеличивает объем реализации каждого изделия в отдельности).

Рост конкуренции вызывает увеличение экономической концентрации в рамках отраслей, когда дистрибьюторы объединяются, добиваясь сильной позиции и эффективности на рынке. С другой стороны, различные требования крупных клиентов производителя могут стать причиной дробления традиционных каналов распределения. Многие производители используют все большее число стратегий сбыта, предпочитая прямой выход на ритейлеров и конечных потребителей в обход дистрибьюторов. Крупные промышленные клиенты требуют, чтобы поставщики обслуживали их напрямую, минуя посреднические звенья. Важным фактором дробления каналов распределения стал Интернет.

Действия конкурентов могут повлиять на выбор стратегии компании, поскольку они стремятся использовать уже отработанные компанией каналы сбыта для реализации своего предложения, поэтому производителям следует укреплять отношения с дистрибьюторами и потребителями на взаимовыгодной основе. Стремясь удовлетворить потребности конечных покупателей и получить максимальный экономический эффект, фирма создает прямые каналы и крупные посреднические сети, которые несут ответственность за обслуживание мелких клиентов производителя.

Одним из стратегических решений компании может стать передача ряда побочных функций посредникам, сосредоточившись на основных. Подобная деятельность носит название аутсорсинг и может стать значимым условием успеха фирмы на рынке.

Использование в российской практике перехода на аутсорсинг происходит в следующих ситуациях.

• 1. Компания не в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Например, «ЛОМО» — цех печатных плат, производил устаревшие изделия. Расчеты показали, что выгоднее закупать их на стороне, чем строить цех и закупать новое оборудование.
• 2. Высвобождение дефицитного оборудования и квалифицированной рабочей силы за счет отказа от изготовления стандартных изделий.
• 3. Улучшение работы отдела снабжения на основе сокращения номенклатуры закупаемых изделий па основе приобретения собранных узлов.
• 4. Снижение затрат. Например, «Ирбитский мотоциклетный завод» упразднил цех по пошиву обивки сидений мотоциклов, закупая ее на более выгодных условиях у швейного предприятия.

Компания обычно отказывается от аутсорсинга по следующим причинам:

• • снижение оперативности ниже требуемого уровня. Существенное увеличение сроков изготовления на стороне, неприемлемое для обеспечения процесса изготовления;
• • отсутствие надежных поставщиков. Например, компания «Хлебный дом» была не удовлетворена уровнем услуг монопольного партнера «Хлебтранс». Выходом из сложившейся ситуации стало приобретение собственных грузовиков, которые в дальнейшем решено отдавать во внешнее управление и работать по контракту;
• • увеличение затрат. Издержки по изготовлению продукции на собственном предприятии ниже, чем цена, предложенная на рынке;
• • потенциальная монополия со стороны возможного поставщика. Компания испытывает трудности с приобретением изделий на других предприятиях. Например, большие габаритные размеры — высокие транспортные расходы.

К недостаткам аутсорсинга следует отнести вероятную потерю контроля и опосредованный контакт с конечными потребителями.

Стратегический сорсинг — это разработка стратегических планов и создание партнерских отношений с поставщиками с целью использования ресурсов для минимизации общих издержек, но доставке и для разработки новых товаров.

Обеспечению отношений сотрудничества между торговыми партнерами способствует создание как вертикальных отношений (поставщик-дистрибьютор), так и горизонтальных (между конкурирующими компаниями). По мере того, как покупатели или продавцы становятся крупнее, конкуренты превращаются в силу, с которой нельзя не считаться.

Производители, передавая свою продукцию дилерам и дистрибьюторам, рассматривают их как потребителей, не задумываясь над тем, что происходит с товаром дальше. Однако управление цепочками поставок — важнейший фактор, влияющий на разработку структуры каналов и управление ими. В связи с этим необходимо тщательно отслеживать продвижение продукции, но каналу распределения, начиная от поставщиков сырья и кончая конечным потребителем. Компании должны управлять материальными потоками в сотрудничестве с поставщиками, посредниками и клиентами. Основываясь на стратегической инициативе, производители должны развивать цепочки поставок, стремясь получить конкурентные преимущества в области обеспечения высокого качества продукции и оказания услуг. Партнерские отношения с дистрибьюторами позволяют компании повышать эффективность материального потока, увеличивая финансовую отдачу участников канала.

Стратегические решения, обеспечивающие управление цепочками поставок, требуют соблюдения следующих условий: решение о стандартизации продукции в системе поставок, обеспечение прочных отношений между участниками товаропроводящей сети предприятия. В случае необходимости реорганизации системы распределения, проводится перепланировка канала. Определяются основные направления изменений в процессах, начинается работа с посредниками по оптимизации товарных запасов и производственных процессов, повышению уровня удовлетворенности потребителей. Подобные стратегические решения дают положительный результат — растет доля рынка и увеличивается финансовая отдача для торговых партнеров. Например, Ford Motor Company разработала стратегию, основанную на решении проблем, возникающих в процессах цепочек поставок, в результате чего достигла целей без снижения прибылей поставщиков. Участники каналов товародвижения должны поддерживать действия других членов цепочки, идя на компромисс и деля с ними издержки.

Компании, вовлеченные в международную торговлю, поставляют товар на зарубежные рынки различными путями. Каждая фирма стремится разработать свою дистрибьюторскую политику, оптимизируя цепочку доставки товара до потребителя в другой стране. Для укрепления своих позиций крупные компании разрабатывают дистрибьюторские стратегии, наилучшим образом отвечающие их конкурентным преимуществам и рыночным возможностям.

Зарубежная дистрибьюторская стратегия связана с разработкой для каждого из внешних рынков своих стратегических решений и условий их реализации. Инфраструктура рынка в разных странах различается рядом факторов: каналами движения каждого вида товара, уровнем сервиса, методами стимулирования потенциальных покупателей, длиной и шириной канала, эффективностью функционирования. Компания может стать лидером на одном рынке за счет захвата большей части рыночных сегментов. Играя роль «середняка» на другом рынке, фирма может довольствоваться заказами нескольких покупателей на одном сегменте рынка. Роль организации па рынке зависит от выбранной ею стратегии.

Национальная дистрибьюторская стратегия предполагает участие компании в торговле на национальном рынке и разработку сбытовой системы, приспособленной для погрузки и разгрузки сырья, транспортировки полуфабрикатов и готовой продукции. Обязательными критериями подобной системы являются: обеспечение эффективного использования всех ресурсов, гибкость в случае необходимости работать для достижения целей па зарубежных рынках, умение реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Глобальная сбытовая стратегия предусматривает вовлечение компании в глобальный маркетинг, является планом для достижения целей, поставленных перед дистрибьюторами при выходе на зарубежный рынок. Стратегия включает в себя: оптимизацию ресурсов, транспортировку, создание локальных каналов, контроль зарубежных дистрибьюторских систем, налаживание связей и немедленное реагирование зарубежных дистрибьюторов на изменения рынка. Создание эффективной сбытовой системы на основе выбора оптимальной стратегии обеспечивает успех фирмы на рынке.

Резюме

• 1. Перед производителем всегда возникает проблема сбыта готовой продукции, поэтому важно определить требования к каналу товародвижения, изучив нужды и предпочтения потребителей. Оценка территориального охвата должна основываться на таких показателях, как доля рынка, процент успешных продаж. Для распределения своей продукции компания может использовать прямые или косвенные каналы. В условиях рынка важно уделить особое внимание проблеме оптимизации процесса доведения товара до потребителя. В связи с этим процесс товародвижения должен планироваться, обеспечивая хранение товара, транспортировку и доставку конечному потребителю. Эффективность системы распределения во многом зависит от надежности партнеров. Контроль функционирования канала распределения, корректировка его деятельности с учетом потенциала роста партнеров делают поддержку канала более эффективной. Использование конкурентных преимуществ соперников является залогом успеха компании на рынке, создания оптимальных цепочек товародвижения.
• 2. Функции членов канала распределения связаны со сбором информации, необходимой для планирования процесса, стимулирования сбыта, проведения переговоров и т. д. В зависимости от целей компании, используются различные типы посредников. Производитель и дистрибьютор совместно несут ответственность за осуществление продаж. Деятельность дистрибьюторов под воздействием факторов внешней среды меняется быстрыми темпами. Поскольку внутри каналов распределения могут возникать конфликты, следует их предупреждать и управлять конфликтными ситуациями.
• 3. Снижению возможности возникновения конфликтов среди участников товаропроводящей сети способствует использование разнообразных каналов для различных продаж. Создание лучшего для конечных потребителей канала сопряжено с передачей части функций производителя партнерам. Для получения наибольших преимуществ производитель должен отрегулировать структуру канатов товародвижения. Добавлению новых каналов должно предшествовать установление доверительных отношений с новыми партнерами по каналу и разработка стратегии работы на рынке.
• 4. Тенденции развития каналов дистрибуции привели к возникновению вертикальных маркетинговых систем, более экономичных, обладающих большими рыночными возможностями. Производителям следует разрабатывать маркетинговые стратегии и стратегии продвижения в соответствии с возможностями и способностями посредников, а также активно помогать им в реализации их стратегий дистрибуции.