Значение и роль комплексного анализа в процессе планирования и мониторинга исполнения бизнес-планов

Комплексный экономический анализ в обосновании перспективных бизнес-моделей и разработке стратегических планов развития бизнеса.

Планирование, наряду с учетом, анализом и контролем основных процессов и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации, является важнейшей задачей эффективного управления. Система планирования в коммерческих организациях предполагает разработку и мониторинг исполнения планов, различных по срокам реализации, направленности и целям. Многообразие задач управления предусматривает реализацию стратегических, среднесрочных, текущих и оперативных, финансовых, инвестиционных и производственно-коммерческих, корпоративных, хозяйственных и внутрихозяйственных планов.

Не вызывает сомнений, что формировать план лишь на основе интуиции невозможно. Поэтому качественное аналитическое обоснование параметров плановых заданий и создание системы планов (от стратегических планов развития до оперативных и рабочих) существенно повышает рыночную конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность организации, обеспечивая сбалансированность и устойчивость экономического роста бизнеса.

В современных условиях хозяйствования роль и значение аналитических методов и процедур при планировании основных показателей хозяйственной деятельности структурных подразделений, отдельных бизнес-процессов и организации в целом существенно повышается. Это связано с господствующей в бизнесе практикой управления по целям, при котором перед каждым объектом управления ставятся конкретные цели (финансовые, производственно-коммерческие, социальные, экологические и др.). Достижение этих целей (результативность) не должно вступать в противоречие с экономичностью и продуктивностью. В противном случае достижение целевых результатов может негативно сказаться на конкурентоспособности бизнеса и стать одним из факторов риска нарушения принципа непрерывности его деятельности^[1].

Планирование, являясь одной из функций современного менеджмента, опирается на возможности аналитического обоснования взаимосвязей индикаторов состояния и развития бизнеса, позволяет установить логическую пространственно-временную соподчиненность целей, определить условия их достижения, разработать эффективные механизмы формирования ресурсов и преобразования (конверсии) этих ресурсов в результаты. Отказ от аналитически обоснованного планирования зачастую приводит к выработке ошибочных приоритетов и принятию неверных целей развития. Это, как следствие, переводит процесс управления па интуитивную основу, что особенно неприемлемо для крупного и среднего бизнеса, имеющего большое число заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

В зависимости от поставленных целей и разрабатываемых программ их достижения принято выделять стратегическое планирование, определяющее стратегию и механизмы развития, и оперативно-тактическое, разрабатывающее этапы достижения целей, регламенты и инструменты управления экономическим ростом в различных сферах деятельности.

При аналитическом обосновании и мониторинге исполнения планов наиболее широко применяются следующие методы: балансовый, нормативный, экономико-статистический и математического моделирования, бенчмаркинг и анализ отклонений.

Особое значение для разработки и реализации стратегических планов развития коммерческих организаций имеет аналитическое обоснование перспективных бизнес-моделей. Бизнес-модель компании в зарубежной и отечественной практике все чаще применяют в качестве инструмента формализации логики создания и распределения стоимости бизнеса в интересах его ключевых стейкхолдеров.

Под термином бизнес-модель мы понимаем совокупность последовательно и параллельно выполняемых идентифицируемых операций (бизнес-процессов), ориентированных на создание ценности для потребителей. В сущности, бизнес-модель осуществляет две важные функции: создает стоимость, а также потребляет часть этой стоимости. Первая функция требует определения ряда процессов (от заготовки сырья и привлечения других ресурсов до конечного потребителя), комбинация которых позволит создать новый продукт, или услугу со стоимостью большей стоимости затраченных ресурсов, т. е. получением добавленной стоимости. Вторая функция связана с идентификацией и созданием критических факторов успеха (уникального ресурса, актива или операции) в пределах цепочки бизнес-процессов, в которых фирма имеет конкурентное преимущество.

Бизнес-модель ложится в основу разработки и корректировки параметров и регламентов основных бизнес-процессов, обеспечивая их сбалансированность, а также экономичность, продуктивность и результативность всей цепочки создания стоимости. Ее формирование требует аналитического обоснования механизмов и определения условий ее реализации (оценки внешней и внутренней экономической среды), а также системы аналитических показателей оценки ее работоспособности. Аналитические инструменты разработки и мониторинга уровня эффективности бизнес-моделей широко изучались в работах американских и европейских экономистов. Среди них: А. Сливотски, установивший влияние бизнес-модели на процесс сохранения и приумножения стоимости, Г. Шезбург, определивший важность инноваций в процессе мультиплицирования доходов компании, А. Остервальдер, И. Пинье, структурировавшие типы воздействия на расходы и доходы как основу для увеличения прибыльности и стоимости бизнеса, и др.^[2]

В процессе разработки и последующей корректировки бизнес-модели, направленной на поддержание ее конкурентоспособности, используются аналитические приемы и методы, приведенные в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Аналитические инструменты разработки и мониторинга бизнес-моделей.

Условное обозначение приоритетов: ААА — высокий приоритет, наиболее эффективный инструмент; АЛ — средний приоритет; Л — низкий приоритет использования.

Для того чтобы планировать затраты и результаты и осуществлять контроль за бизнесом, проводят аналитическое обоснование шаблона бизнес-модели. При этом под шаблоном понимают графическое или иное формализованное выражение процесса последовательного создания и использования стоимости. Простейший шаблон бизнес-модели на примере компании, оказывающей услуги по хеджированию рисков срочных контрактов, приведен на рис. 2.1.

Шаблон позволяет формировать требования к каждому из этапов (процессов), определять ключевые показатели и их целевые значения для каждого из процессов, осуществлять их взаимоувязку посредством инструментов моделирования, подбирая ту или иную форму функциональной или стохастической взаимосвязи. Последнее чрезвычайно важно для оценки ожидаемой эффективности заключаемых сделок и разработки гибких регламентов бизнес-процессов и хозяйственных операций.

В настоящее время оценка действующей бизнес-модели, аналитическое обоснование более успешной бизнес-модели и ее практическое применение при разработке стратегии становятся одними из главных условий достижения устойчивого стратегического успеха бизнеса.

Рис. 2.1. Шаблон бизнес-модели компании, оказывающей услуги по хеджированию рисков.

• [1] Основы бизнес-анализа: учеб. пособие / В. И. Бариленко, В. В. Бердников, Р. П. Булыга [и др.]; под ред. В. И. Бариленко. М.: КноРус, 2014.
• [2] Остервальдер Л., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора: пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2012.