Третий этап: сопоставление сильных и слабых сторон организации

Третьим этапом анализа является сопоставление сильных и слабых сторон организации с факторами окружающей среды. На этом этапе строится так называемая сопоставительная матрица (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Матрица SWOT-анализа.

На третьем этапе выясняются следующие моменты:

• • позволяют ли сильные стороны организации воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании;
• • способствуют ли сильные стороны организации защите от внешних угроз;
• • насколько слабые стороны замедляют развитие организации и не дают использовать благоприятные ситуации с максимальной полезностью;
• • насколько слабые стороны делают организацию уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия;
• • как в целом можно характеризовать взаимодействие организации и окружающей среды и способность организации достигать своих целей в сложившихся условиях.

В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

• • сильные стороны (strengths), позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности;
• • сильные стороны (strengths), позволяющие эффективно противостоять угрозам;
• • слабые стороны (weaknesses), ограничивающие возможности фирмы во внешней среде;
• • слабые стороны (weaknesses), увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Наибольшее распространение получила модель Котлера, которая предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз:

• • идеальный бизнес — в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность организации воспользоваться условиями окружающей среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;
• • рискованный бизнес — благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на компанию внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;
• • зрелый бизнес — в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно, степень влияния на организацию не превышает средней уровень, организация обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;
• • проблемный бизнес — низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, организация практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

бЧРОГ-анализ получил широкое распространение среди теоретиков и практиков, поэтому кроме качественной оценки бизнеса компании, некоторые методики предлагают количественную оценка бизнеса в контексте окружающей среды, например SWOT- анализ по методике Р. М. Белбина (табл. 4.19).

Таблица 4.19

Сопоставительная матрица

SWOT-анализ.

Внешняя среда.

Сумма балов по строкам.

возможности (благоприятные для фирмы ситуации).

угрозы (неблагоприятные для фирмы ситуации).

…

п

сводные оценки.

…

т

сводные оценки.

Корпоративный профиль.

Силы.

Сводная оценка по квадранту 1.

Сводная оценка по квадранту 2.

…

k

Слабости.

Сводная оценка по квадранту 3.

Сводная оценка по квадранту 4.

…

Р

Сумма балов по столбцам.

Сводная оценка положения фирмы О = О1 + О2 + О3 + О4.

Составляется сводная таблица, используются сильные и слабые стороны, проанализированные на первом этапе, в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля, из второго этапа — перечисляются возможности и угрозы в порядке убывания рангов влияния факторов окружающей среды на организацию. Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем — сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон организации с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и (или) противостоять угрозам. Баллы могут назначаться в соответствии с различными шкалами (бинарной (+1, -1) и любой другой балльной шкалы), при этом если оценка несет положительный характер (наличие сил и (или) способность противостоять угрозам), то она ставится со знаком «+», если отрицательный (наличие слабостей и (или) неспособность противостоять угрозам), то со знаком «-» .

Сопоставительная оценка производится экспертами.

Четвертый этап: определение основных стратегических целей организации

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Поле граничных стратегий для матрицы SWOT-анализа.

Данные стратегии характеризуются следующим образом:

• • стратегия СИВ — стратегия по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от внешних возможностей;
• • стратегия СЛВ — стратегия преодоления слабостей за счет внешних возможностей;
• • стратегия СИУ — стратегия использования сильных сторон для преодоления угроз;
• • стратегия СЛУ — стратегия, направленная на избавление от слабостей и предотвращение угроз.

Иногда SWOT-анализ расширяют до SNW-анализа (табл. 4.20): SNW — Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ также предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии 5.

Таблица 4.20

Методика SNW-анализа.

* Присвоение характеристике одного из статусов — сильной, слабой или нейтральной стороны.