Модель Shell/DPM (Direct Politic Matrix)
Товары, предлагаемые компанией, не обладают нужным свойствами: устаревший товар, продукция имеет существенные недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара. Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке и имеет высокую лояльность у потребителей). При определенных усилиях компания может показать рост, но он не будет… Читать ещё >
Модель Shell/DPM (Direct Politic Matrix) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (Direct Politic Matrix — DPM), которая была разработана британско-голландской компанией Shell в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемой СЗХ компании [17].
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 5.3). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), а ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Метод применения матрицы Ансоффа для определения стратегий роста
Наиболее простым методом применения матрицы Ансоффа [30] является заполнением шаблона, состоящего из четырех таблиц для каждой из альтернативных стратегий (подробно матрица И. Ансоффа рассмотрена ранее). В каждой таблице приведены параметры для оценки возможностей роста и дано их краткое описание. Для анализируемой компании нужно оценить каждый параметр таблицы, выбрав один из трех вариантов ответа, стоящих в столбцах с наименованиями: «Возможна», «Вероятна», «Невозможна». Чем больше возможностей у компании, тем выше вероятность достижения успеха в реализации выбранной стратегии.
Рис. 5.3. Стратегические решения матрицы Shell/DPM
Стратегия проникновения на рынок
Рассмотрим возможности корпоративного роста существующего товара на том рынке, где он уже предлагается (табл. 5.7). Если компания оперирует на нескольких рынках с несколькими товарами, то таблица составляется для каждого отдельного рынка, для каждого отдельного товара.
Стратегия развития рынка
(рассматриваем возможности выхода существующего товара на новые рынки) Под новыми рынками понимаются как новые географические рынки, так и новые целевые группы потребителей. Если компания рассматривает несколько новых рынков входа, то заполнять таблицу следует для каждого рынка в отдельности.
Таблица 5.7
Стратегия проникновения на рынок
Описать текущий рынок и текущий товар | Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? | ||
возможна. | вероятна. | невозможна. | |
Темп роста рынка. | Высокий. | Рынок растет, но наблюдаемый рост небольшой, в пределах уровня инфляции или чуть выше. | Стагнация или снижение объема рынка. |
Уровень потребления товара компании среди целевой аудитории. | Ниже, чем в среднем по рынку. | На уровне среднерыночных показателей. | Выше, чем в среднем по рынку. |
Частота использования товара целевой аудиторией. | Максимальна. | Умеренна. | Низка. |
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару). | Ниже, чем в среднем по рынку. | На уровне среднерыночных показателей. | Выше, чем в среднем по рынку. |
Уровень знания бренда. | Ниже, чем в среднем по рынку. | На уровне среднерыночных показателей. | Выше, чем в среднем по рынку. |
Экономия от масштаба. | Есть. | -. | Нет. |
Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов). | Да. | -. | Нет. |
Возможности к высокому уровню инвестиций. | Есть. | -. | Нет. |
Таблица 5.8
Стратегия развития рынка
Описать новый рынок и текущий товар | Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? | ||
возможна. | вероятна. | невозможна. | |
Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке и имеет высокую лояльность у потребителей). | Да. | Есть мелкие недочеты. | Нет, необходимо совершенствовать товар |
Количество игроков на новом рынке. | Небольшое количество игроков (1−3). | Средний уровень насыщения рынка (3−10). | Высокий уровень насыщения рынка (более 10). |
Входные барьеры на новом рынке. | Практически отсутствуют. | Есть, но недостаточно высокие. | Высокий уровень входных барьеров. |
Темп роста нового рынка. | Высокий. | Замедляющийся, но растущий. | Стагнация или снижение объема рынка. |
Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией, или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса. | Да. | -. | Нет. |
Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков. | Да. | -. | Пет. |
Стратегия развития товара
Рассмотрим возможности создания нового товара на текущем рынке (табл. 5.9).
Новым товаром может быть: усовершенствованный товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме, абсолютная новинка. Если компания рассматривает выпуск нескольких новых товаров, то заполнять таблицу следует для каждого товара в отдельности.
Таблица 5.9
Стратегия развития товара
Описать текущий рынок и новый товар | Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке? | ||
возможна. | вероятна. | невозможна. | |
Темп роста рынка, на котором функционирует компания. | Высокий. | Рынок растет, но наблюдаемый рост небольшой, в пределах уровня инфляции или чуть выше. | Стагнация или снижение объема рынка. |
Размер рынка (доля рынка в ВВП), на котором функционирует компания. | Большой. | Средний. | Небольшой. |
Товары, предлагаемые компанией, не обладают нужным свойствами: устаревший товар, продукция имеет существенные недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара. | Да. | Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар | Нет. |
Внутриотраслевая конкуренция. | Высокий уровень. | Тенденции к ужесточению. | Низкий уровень. |
Угроза входа новых игроков. | Да. | -. | Нет. |
Успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов. | Да. | -. | Пет. |
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов. | Высокий. | Средний. | Низкий. |
Стратегия диверсификации
Рассмотрим возможности создания нового товара на новых рынках (табл. 5.10).
Таблица 5.10
Стратегия диверсификации
Описать новый рынок и новый товар | Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля? | ||
возможна. | вероятна. | невозможна. | |
Темп роста текущих рынков компании. | Стагнация или снижение объема рынка. | Рынок растет, но наблюдаемый рост небольшой, в пределах уровня инфляции или чуть выше. | Высокий. |
Конкуренция на текущих рынках. | Высокий уровень. | Тенденции к ужесточению. | Низкий уровень. |
Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке. | Да. | -. | Нет. |
Компания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке. | Да. | -. | Нет. |
Компания может осуществлять рост, используя существующие продукты, на рынках, где она уже функционирует. | Возможности минимальны и отсутствуют. | При определенных усилиях компания может показать рост, но он не будет существенным и потребует значительных затрат. | Есть. |