Метод управления по целям

Метод управления по целям (Management By Objectives — МВО, управление через целеполагание и др.) в последнее время получил активное развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления и философия менеджмента (впервые понятие управления по целям было введено П. Друкером в 1954 г.).

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед тем или иным сотрудником целей, которые должны быть достигнуты им за установленный период. По итогам проведения метода могут быть приняты такие организационные решения, как изменение заработной платы, повышение по карьерной лестнице и т. п. Управление по целям предполагает использование объективных критериев (объем продаж, прибыль, количество рекламаций и др.) (табл. 4.1).

Необходимо, чтобы цели были конкретными, максимально понятными и выполнимыми (примерами целей для коммерческого директора могут быть улучшение поставок в компании, проведение переговоров с определенным количеством поставщиков и проч., а для финансового директора — сокращение издержек на установленный процент и т. д.).

Метод управления по целям эффективен в первую очередь для оценки управленческих работников и творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Применение этой методики позволяет повысить уровень мотивации, личной ответственности исполнителей и особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы^[1]. Кроме того, при использовании метода высока вероятность формулировки неясных, непонятных сотруднику целей, а также завышенных или заниженных целей.

Для повышения уровня достоверности и объективности метода управления по целям можно руководствоваться следующими принципами: определять цели и иерархию целей для конкретных работников с учетом их знаний и умений; во время первой процедуры оценки обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее; применять данный метод в сочетании с другими методиками; проводить оценку при помощи метода нс реже, чем раз в год^[2].

Таблица 4.1

Рабочая форма, используемая в практике управления по целям^[1]

Оценка персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI

В рамках философии управления по целям можно выделить систему сбалансированных показателей (ССП), или «Balanced Scorecard». Методика возникла в 1990;х гг., ее авторами считают Р. Каплана и Д. Нортона. Основная цель метода — усовершенствовать оценочные системы за счет учета как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Контроль деятельности компании осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (key performance indicator — KPI), являющиеся измерителями достижения целей. Сегодня при помощи методики оценивают работу всей компании, отдельных подразделений, а также отдельных работников. Метод позволяет не только эффективно оценить деятельность сотрудников, но и разработать грамотную систему оплаты труда.

Согласно системе сбалансированных показателей эффективность деятельности компании не всегда демонстрируют финансовые показатели (прибыль, рентабельность, оборот). Нередко на успех компании влияют ее инновационный потенциал, лояльность клиентов, уровень мотивированности сотрудников, степень развития организационной культуры.

Авторы методики предлагают всю деятельность организации разделить иа четыре области:

• — традиционные финансовые показатели (чистая прибыль, оборот компании и проч.);
• — внешнее окружение компании (степень удовлетворенности клиентов, привлечение новых клиентов, доля компании на рынке);
• — внутренние процессы в компании (инновационный потенциал, качество продукции, послепродажное обслуживание и т. д.);
• — персонал (квалификация, удовлетворенность сотрудников, принятие решений, степень делегирования полномочий и проч.).

Таким образом, при использовании системы сбалансированных показателей определяются важные области (проекции), а также устанавливаются четкие цели, задачи и показатели, которые позволяют компании достичь эффективности в той или иной проекции (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Пример целей и показателей в системе сбалансированных показателей

Исходя из установленных для компании целей и показателей разрабатываются личные цели и показатели для каждого сотрудника. Допустим, директору по продажам могут быть установлены такие цели, как увеличение доли рынка, повышение числа покупателей, а директору по персоналу — привлечение новых сотрудников, повышение квалификации персонала и др.

Выстраивая систему KPI для службы управления персоналом, необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения. При этом нужно идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения. Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование сотрудников организации. Она включает в себя мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, опенке персонала, а также по оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI для работников отдела персонала можно ориентироваться на следующие показатели:

• — текучесть кадров (отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников);
• — трудовая и исполнительская дисциплина (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
• — аттестация (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
• — число прошедших обучение в отчетный период;
• — состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
• — производительность труда;
• — укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на найм одного сотрудника) и др.

Наиболее часто встречающиеся KPI для менеджеров по персоналу в практике российских и зарубежных компаний — это управление производительностью труда, снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников, укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий, снижение текучести, выполнение бюджета затрат па персонал^[4].

Таким образом, критерии, применяющиеся в системе сбалансированных показателей, должны быть:

• — измеримыми (объем и рост продаж; прибыль; количество рекламаций, привлеченных клиентов, брака или ошибок и т. д.);
• — четко определенными (формулировка показателя должна быть понятна каждому сотруднику);
• — достижимыми (цель должна быть реальной);
• — критерий должен быть в зоне ответственности сотрудника (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Примеры KPI для директора отдела продаж.

Среди преимуществ рассматриваемого метода можно выделить:

• — ясность поставленных перед каждым сотрудником целей и их взаимосвязь с будущим доходом;
• — высокую мотивированность сотрудника при использовании данного метода оценки.

Однако наряду с очевидными преимуществами у данной методики есть недостатки: если отдел плохо работал, в заработной плате, как правило, теряют все сотрудники (так как персональные KPI связаны с ключевыми показателями эффективности всего отдела); не все сотрудники могут влиять на достижение общефирменных показателей эффективности (скажем, секретарь или бухгалтер не могут повлиять на показатели прибыли и, таким образом, на повышение своего личного дохода в компании).

Чтобы достичь максимальный эффект от применения данного метода оценки, необходимо устанавливать различное сочетание показателей KPI для разных должностей (например, у руководителей решающими должны быть финансовые и управленческие показатели, а у секретаря — исполнительские и т. д.).

• [1] Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч. С. 61.
• [2] Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002. С. 113.
• [3] Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч. С. 61.
• [4] HR-Лаборатория «Гуманитарные технологии»: [интернет-сайт]. URL: ht.ru.