Теоретические основы процесса управления кадровой политикой в организации

Процесс управления кадровой политикой

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими политическими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: библия (Ветхий и Новый завет); всеобщая декларация прав человека; конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс РФ. Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах: устав предприятия, штатное расписание организации, философия предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров (рисунок 1).

Известны три исторических типа власти в обществе: охлократия, автократия и демократия. Современный этап в России характеризуется переходом от автократии к демократии с проявлением охлократии.

Кадровая политика зависит от стиля руководства на предприятии. Различают либеральный, авторитарный, демократический и смешанный стили руководства.

Современная кадровая политика формируется на основе крушения идеалов коммунистической морали, развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации — это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения. Российская философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников. Многие организации малого бизнеса работают в условиях жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют кадровую политику: пассивную, реактивную, превентивную, активную.

Пассивная кадровая политика характеризует ситуацию, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Само представление о пассивной политике кажется алогичным, но очень часто в организациях просто нет прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Превентивная кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на ситуацию. Активная кадровая политика возникает, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Но средства, которыми может пользоваться руководитель в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют кадровую политику рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития персонала включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Активная и пассивная кадровая политика представляют собой ее крайние, полярные состояния и задают некий континуум типических проявлений кадровой политики в зависимости от уровня ее осознанности и целенаправленного использования. Реактивная и превентивная — это промежуточные состояния кадровой политики.

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава которой они выделяют кадровую политику открытую, закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики, но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1.

Таблица 1 — Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике Составлено автором по материалам Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст] / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: Экономика, 2010. С. 86.

Предложенные типологии кадровой политики — не единственно возможные. Типологических срезов может быть сколь угодно много. Кадровая политика может различаться по степени научности, системности, уровня демократичности и т. д.