Разработка инновационной стратегии

Сент-Пол — столица Миннесоты. Здесь расположена штаб-квартира Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), одной из крупнейших компаний мира. Этой компании почти 100 лет. Она пережила и депрессию 1930;х, и бум 1950;х, и все кризисы 1990;х гг.

Цели и стратегия ЗМ. В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит большой парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны яркие постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел — теперь на фоне восхода. Это про слаженную «КОМАНДУ», которая помогает добиться «ЦЕЛИ» .

Миссия ЗМ в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию.

Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.

Организация бизнес-процессов. Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцелярские товары и световозвращающие материалы… И все это в немыслимом разнообразии: для дома, для офиса, для промышленности, для применения в разных странах и разными группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, — с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов — со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку» — оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

ЗМ знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У ЗМ и на этот счет есть свое know-how, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в сороковых годах. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами» , — говорил основоположник ЗМ. Компания отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе «философию Макнайта»: по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше; ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства; слишком критическое отношение к ошибкам. может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе — «правило 15%» — заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже достаточно далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подобные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи, когда же в процессе работы стоимость исследований возрастает, приходит пора оценить их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что неудачно, можно довольно точно. Так отсеиваются около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.

Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать. С такой ошибкой столкнулся и нынешний председатель совета директоров ЗМ Ливио Де Симоне. В 1985 г. он возглавлял группу, занимавшуюся разработкой нового волокна. Тогдашнее руководство компании решило, что ЗМ незачем «лезть» на рынок текстиля, и направление закрыли. «Я рискнул, оставил себе маленькую лазейку, и мы закончили работу, — вспоминает глава компании. — Сейчас Thinsulate один из основных наших продуктов (Thinsulate — непромокаемая, непродуваемая и вместе с тем мягкая и пропускающая воздух ткань, которую используют и как изолятор, например, в строительстве, и для производства одежды). Так что сотруднику нужно быть настойчивым и, наверное, просто удачливым». Компания это поощряет.

Организационная модель управления. Сейчас в составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различных направлений бизнеса. В полном соответствии с миссией компании и философией Макнайта руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую зароботную плату, медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость — хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради «цели» ЗМ.

При этом важно, что технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой.? производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, ЗМ в целом контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.

Финансы. Единственный рынок, где ЗM, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна, — финансовый. В том, что касается денег, считает казначей компании Ион Йоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, ЗМ, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капиталов. Ответственность перед акционерами, как и ответственность перед клиентами, — это тоже часть миссии ЗМ^[1].

• [1] См.: Сборник кейс-ситуаций и задач по курсу инновационный менеджмент. С. 25.