Надо реализовать проект «разработка и внедрение новой системы оплаты труда» в корпоративном институте компании

1. Постановка задачи

В Корпоративном институте (далее КИ) холдинговой компании «X» (условное название) было принято решение о закрытии проекта «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда профессорско-преподавательского состава (далее ППС)» и признании его неперспективным и несвоевременным. Сначала дадим описание основных моментов в организации планирования и реализации данного проекта, а также возникшие сложности. Далее остановимся на тех моментах, анализ которых позволит понять, почему данный проект был закрыт, а также на тех рекомендациях, которые могли бы повлиять на данное решение.

2. Решение поставленной задачи

Описание проекта.

В КИ реализуется проект «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда профессорско-преподавательского состава (ППС)». Разработка данной системы ставит перед собой две цели (табл. 30.1, 30.2). Система должна:

• — учитывать степень личного трудового участия преподавателя в решении вопросов кафедры, института;
• — мотивировать преподавателя самостоятельно профессионально развиваться.

Таблица 30.1

Цели проекта в соответствии с критериями SMART

Таблица 30.2

Основные действия по проекту. Диаграмма Ганта для проекта «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда ППС»

* Номер этапа в соответствии с 6-этапной моделью управления проектом.

В качестве основной трудности в реализации проекта следует выделить отставание от графика работ. Причины возникновения данной проблемы выясним, используя модель «Рыбий скелет» (рис. 30.1).

Организацию проекта и эффективность управления им рассмотрим с позиции шести ключевых видов деятельности менеджера проекта, предложенных Бодди и Бьюкананом [12].

1. Формирование целей.

Общие цели были четко сформулированы на стартовом совещании у ректора и доведены до участников проекта. Однако дальнейшая их детализация руководителем проекта осуществлена не была. Соответственно, участники проекта каждый по-своему поняли пути их достижения.

Рис. 30.1. Модель «Рыбий скелет» для выявления причин возникновения проблемы отставания от графика работы.

2. Получение ресурсов.

Руководителю проекта не было дано возможности дополнительно материально заинтересовать участников, чтобы мотивировать их к сверхурочной работе, а также снять с участников их текущую нагрузку. Не был решен вопрос доступа к конфиденциальной информации.

3. Прояснение ролей и структур.

Роли были распределены, ответственные назначены, но не были структурированы цели и определены четкие сроки выполнения этапов. Практического опыта в этой области у участников не было.

4. Организация эффективного общения.

Руководитель провел вводное совещание в неформальной обстановке для знакомства участников, но не были учтены сложившиеся межличностные конфликты.

5. Видение полной картины.

Руководитель не обладал актуальной информацией о ходе проекта, не было учтено негативное отношение ряда проректоров, обусловленное опасениями о снижении своей заработной платы и проблемами с управляемостью коллективом после внедрения новой системы.

6. Продвижение вперед.

Руководитель не проявил заинтересованности в реализации проекта (табл. 30.3).

Таблица 30.3

Ожидаемые результаты проекта

Рассмотрение проекта.

Начнем с определения проекта, которое рассматривает его как одноразовую, неповторяющуюся деятельность, в результате которой за определенное время достигается определенный результат [13]. С позиций этого определения данный проект изначально проектом не был. Дело в том, что первоначально задача была поставлена куратором (ректором) как постоянное совершенствование существующей системы оплаты труда. Имелось в виду то (во всяком случае, исполнители так поняли задачу), что необходимо постоянно совершенствовать показатели премирования и ставить по ним значения, которые бы мотивировали сотрудников к их исполнению. С одной стороны, значения показателей не должны быть слишком высокими, чтобы их можно было достичь, а с другой — значения не должны быть заниженными, слишком простыми в достижении.

Первоначальное расхождение в понимании требуемого результата между куратором (ректором) и руководителем, участниками проекта значительно увеличило время его реализации, привело к снижению мотивации участников проекта и в итоге способствовало его закрытию. Куратор проекта (ректор), поскольку проект увяз по времени и по результатам, решил, что данная команда не может с задачей справится.

Проектом данное мероприятие стало позднее, когда у куратора появилось понимание того, что исполнители делают не то, что ему нужно. Тогда и была сформирована цель проекта в соответствии с критериями SMART.

Также следует отметить, что в случае изменения оплаты труда большое значение имеет высокое качество внедряемой системы. В противном случае возможны негативные последствия, связанные с несправедливостью оплаты, вплоть до увольнений ключевых сотрудников. С позиций модели «Баланс измерений проекта» [13] ситуация с реализацией рассматриваемого проекта развивалась следующим образом (рис. 30.2).

Времени изначально было достаточно, однако оно было неэффективно потрачено в связи с нечеткостью поставленной куратором цели. Соответственно, угол времени сдвинулся вниз. Как уже было сказано в описании проекта, дополнительных средств поощрения участникам проекта выделено не было, также не был рассмотрен альтернативный вариант — снижение учебной и административной нагрузки. Таким образом, угол бюджета сдвинулся вправо. В итоге пострадало качество выполненной работы (разработанного положения об оплате труда). Куратор, оценив достигнутый результат и поняв, что внедрение такой системы может только повредить, а времени на разработку но;

Рис. 30.2. Реализация рассматриваемого проекта с позиций модели «Баланс измерений проекта» [13].

вой уже нет, принял решение проект закрыть как неперспективный. Ограничение, но срокам связано с тем, что ввиду неравномерности нагрузки правильнее всего оценивать результаты работы ППС в целом за учебный год (например прошедший). Соответственно, внедрение новой системы оплаты труда необходимо начинать с начала учебного года, т. е. с 1 сентября (табл. 30.4).

Таблица 30.4

Концепция заинтересованных сторон (ЗС) [ 13].

Интересы и требования ЗС, к сожалению, комплексно не рассматривались и не учитывались. В итоге это привело к тому, что ряд проректоров и заведующих кафедрами заняли либо нейтральную позицию, либо позицию «скрытого сопротивления», в том числе через сокрытие необходимой информации, неисполнение обязательств и убеждение куратора (ректора) в неперспективности и вредности данного проекта. Все это негативно отразилось на времени реализации проекта и качестве разработанной системы и в конечном итоге способствовало закрытию проекта.

Анализ влияния рисков при планировании и реализации проекта также не был осуществлен. В то же время он был бы весьма полезным. Проведем его, используя модель [13] (табл. 30.5).

Таблица 30.5

Анализ влияния рисков при планировании и реализации проекта

Оценку влияния каждого из выявленных рисков проведем, используя модель 1131 (табл. 30.6).

Таблица 30.6

Оценка влияния выявленных рисков*

* В таблице показаны порядковые номера возможных рисков, выявленных в табл. 30.5.

Анализ показывает, что все риски лежат в областях сильного и среднего влияния с достаточно высокой степенью вероятности. В то же время каких-то мероприятий — альтернатив развития и т. д. разработано не было, что и послужило причиной для закрытия проекта.

Не было составлено резюме проекта, соответственно, многие основные положения остались просто мнением куратора, руководителя проекта и участников. Причем эти мнения, как показала практика, не были одинаковыми, наоборот, каждый понимал что-то свое, отличающееся от мнения других.

В целом планирование проекта базировалось на формировании диаграммы Ганта, однако изначально в графике не учитывались резервы времени на случай непредвиденных обстоятельств. Не был проведен анализ критического пути и разработаны возможные варианты оптимизации времени реализации проекта.

Ошибки в организации и управлении проектом рассмотрим с позиции шести ключевых видов деятельности менеджера проекта, предложенных Бодди и Быокананом [12], рассмотренных выше.

1. Формирование целей.

Руководителем проекта не была осуществлена дальнейшая детализация целей проекта после постановки задачи куратором. Соответственно, участники проекта каждый по-своему поняли пути их достижения и каждый долгое время делал что-то свое, не согласующееся с другими и основной целью.

2. Получение ресурсов.

Руководителю проекта не была дана возможность дополнительно материально заинтересовать участников, чтобы мотивировать их к сверхурочной работе, а также с участников их текущую нагрузку. Не был решен вопрос доступа к конфиденциальной информации. Руководителю проекта для получения необходимых ресурсов надо было проявить лидерские качества, упорство и настойчивость. Однако вследствие определенных обстоятельств (собственной материальной или моральной незаинтересованности) он этого не сделал.

3. Прояснение ролей и структур.

Роли были распределены, ответственные назначены. Не были структурированы цели, четкие сроки выполнения этапов также не были определены. Практического опыта в этой области у участников не было, а привлечь внутренних специалистов с таким опытом руководитель проекта не захотел. Может быть, из опасений разглашения конфиденциальной информации. Вероятно, по этой же причине и не были привлечены и сторонние консультанты, имеющие практический опыт разработки и реализации систем оплаты труда.

4. Организация эффективного общения.

Руководитель проекта провел вводное совещание в неформальной обстановке для знакомства участников. Однако не были учтены сложившиеся межличностные конфликты, которые периодически превращали совещания по проекту в место для личностных поединков. Следствием этого стала нерегулярность проведения совещаний о ходе продвижения проекта и в итоге нарушение нормального обмена необходимой информацией между участниками.

5. Видение полной картины.

Руководитель не обладал актуальной информацией о ходе проекта, не видел общей картины, не было учтено негативное отношение ряда проректоров, обусловленное опасениями насчет уровня своей заработной платы и проблемами с управляемостью коллективом после внедрения новой системы.

6. Продвижение вперед.

Руководитель не проявил достаточной заинтересованности в реализации проекта. Он не захотел использовать имеющиеся лидерские навыки, упорство и твердость. Возможно, это произошло вследствие его большой загрузки на основном месте работы и отсутствия материальной и нематериальной мотивации успешной реализации этого проекта.

Рекомендации по совершенствованию управления проектом.

• 1. Необходима четкая постановка цели проекта куратором. Если бы это было сделано с самого начала, то было бы сэкономлено время и сохранена хорошая мотивация успешной реализации у участников проекта.
• 2. Необходимо четко понимать взаимосвязь параметров: время — бюджет — качество. В данном случае параметр качества должен быть достаточно высоким, соответственно, это задаст высокую планку и для других составляющих. Если бы было понимание этого, то, возможно, было бы выделено дополнительное финансирование (или участвующие специалисты были бы разгружены по основным местам работы), а также были бы продлены сроки реализации проекта.
• 3. Необходимо было провести разъяснительную работу с ЗС в целях уточнения целей проекта и механизмов их достижения. Кроме того, с некоторыми ЗС необходимо было работать индивидуально, с учетом их пожеланий, предложений, с вовлечением их в этот процесс. В качестве одной их ключевых фигур, «весомость» которой была недооценена при реализации данного проекта, можно выделить проректора по учебной работе. Данная ошибка стала фатальной для проекта.
• 4. Необходимо провести анализ возможных рисков и организовывать работу по предотвращению или нивелированию их последствий. В нашем проекте определяющим стал риск изменения стратегических ориентиров у куратора. На основе прочих сопутствующих негативных процессов у куратора проекта произошло изменение стратегических ориентиров и он признал проект неперспективным. В данном случае повлиять непосредственно на этот риск было достаточно сложно, однако надо было не допускать возникновения его предпосылок.
• 5. Обязательно формировать, согласовывать и утверждать у куратора проекта резюме. В противном случае каждый будет понимать, а соответственно, и выполнять что-то свое, терять время, силы и не получать требуемого результата. Именно так и произошло в рассматриваемом проекте. Формирование и утверждение резюме на начальном этапе реализации проекта позволило бы четко формализовать все основные положения.
• 6. Кроме составления диаграммы Ганта, необходимо было провести анализ критического пути и на его основе провести оптимизацию времени выполнения проекта и заложить определенный резерв времени на случай непредвиденных обстоятельств. Всего этого сделано не было. В процессе реализации разработанный план не соблюдался, по нему исполнители не работали, не корректировали его при изменении внешних и (или) внутренних условий. В итоге уже к середине проекта ход его реализации можно было охарактеризовать как «хаотические метания» .
• 7. Анализ ситуации с позиций шести ключевых видов деятельности менеджера проекта (модель Бодди и Бьюканана [12]) говорит о том, что было необходимо создать условия для проявления лидерских качеств, а также настойчивости и упорства у руководителя проекта. Для этого, вероятнее всего, он должен был быть частично освобожден от учебной и другой административной нагрузки, а также материально и (или) морально заинтересован.

Изначальная непроработка вопросов и неназначение ответственных за их выполнение привела к непониманию своих задач у персонала, а отсутствие регулярных совещаний нарушило нормальный обмен информацией между участниками и усугубило данную проблему.