Организация службы маркетинга в инновационноориентированных компаниях

Инновационно-ориентированные компании должны иметь маркетинговую службу, координирующую свою деятельность с подразделениями НИОКР. Часто тесный рабочий контакт между маркетологами и разработчиками отсутствует. Причины плохой координации деятельности маркетинговой службы и подразделений НИОКР обычно следующие.

Во-первых, руководство большинства фирм не считает нужным ориентировать своих разработчиков на создание таких товаров и технологий, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Пользуясь подобной свободой, разработчики, тратя время и деньги (например, выделенные на конверсию), исследуют технические проблемы, которые не могут быть коммерциализированы в достаточной степени, чтобы вернуть вложения. Хуже того, многие технические идеи не могут быть коммерциализированы вообще, так как на рынке на них нет спроса. Созданные технические нововведения могут иметь очень высокий технический уровень, превосходить многие зарубежные системы, но проваляться на рынке, потому что там не существует платежеспособного спроса. Такая политика невмешательства в деятельность подразделений НИОКР уже дорого обошлась многим отечественным и зарубежным фирмам, когда выделенные деньги были потрачены на разработку товаров, оказавшихся неконкурентоспособными либо вообще не востребованными рынком.

Во-вторых, у многих руководителей инновационных фирм существует заблуждение, что рынок нуждается в идеальном продукте, и это приводит к затягиванию сроков исследований в поисках бесконечного совершенства. В результате, когда фирма пытается найти рынок сбыта таким идеальным продуктам, возникает противоречие между тем, что разработчики посчитали лучшим техническим решением проблемы, и тем, что рынок считает наиболее выгодным способом удовлетворения потребности. Многие товары с относительно низким техническим уровнем являются высокотоварными, так как блага, которые они предлагают, созвучны с потребностями рынка в них. Но в то же время многие технически совершенные продукты совсем не являются товарными, их техническая сложность снижает уровень надежности, усложняет, повышает эксплуатационные расходы либо цена этих товаров должна быть установлена на слишком высоком уровне (недоступном для покупателя), чтобы окупить затраты на их создание.

В-третьих, к недопониманию необходимости тесно увязывать проводимые НИОКР с потребностями рынка, выявленными службой маркетинга, приводит ориентация руководства инновационно-ориентированных фирм исключительно на имеющийся научно-технический и технологический потенциал. Вопрос чаще всего ставится так: «Какие товары мы можем сделать, располагая данными кадрами, разработками и технологией?» В результате товар производят часто только потому, что сто можно произвести. Технические возможности, а не потребности рынка являются здесь решающим фактором. И в итоге опять-таки отсутствует спрос на товар и возникают убытки. Правильный подход к проблеме означает получение ответа на вопрос: «Какие товары фирма может сделать при данных потребностях рынка, используя имеющуюся технологию, близкую к ней или даже новую?» .

Таким образом, для успешного функционирования инновационной фирмы необходима тесная координация работы подразделений НИОКР и службы маркетинга. Естественно, что тем инновационным фирмам, которые до сих пор не создали службы маркетинга, это необходимо сделать как можно скорее.

Можно предложить следующие рекомендации по созданию службы маркетинга. Для крупных, сильно диверсифицированных фирм наиболее подходит смешанная структура службы маркетинга, в основе которой лежит матричный принцип (сочетание принципа функциональной специализации с наличием проектной ориентации). В каждом из четырех функциональных секторов (подотделов) такой службы маркетинга выделяются ответственные за выполнение данной функции маркетинга по отношению к конкретному нововведению (товару). Кроме того, по каждому нововведению назначается управляющий маркетингом по товару из сектора стратегического планирования. Следовательно, подобная структура сохраняет условия специализации (отсутствие дублирования функций), и в то же время не размывается ответственность по ведению маркетинга в отношении конкретного нововведения. При выходе инновационной фирмы со своей продукцией на внешние рынки необходимо формировать специальные маркетинг-группы, но внедрению товара на рынке определенной страны.

Функции между секторами службы маркетинга распределяются следующим образом. Сектор исследования рынка собирает и проводит первичную обработку информации о требованиях к товару, возможных объемах спроса, приемлемом уровне цены, о перспективных новых рынках, о конкурирующих аналогах нововведения, фирмах-конкурентах и т. п.

Сектор стратегического планирования занимается сегментацией рынка, прогнозирует уровень цен на нововведение, разрабатывает ценовую политику, планирует объемы выпуска нововведения, оценивает его конкурентоспособность, вырабатывает предложения по реструктуризации научно-технического, производственного и сбытового потенциала фирмы.

Сектор рекламы разрабатывает основные идеи по проведению рекламной кампании нового товара, размещает заказы на рекламу в рекламных агентствах и средствах массовой информации, осуществляет контроль за проведением рекламной кампании.

Сектор сбыта обеспечивает непосредственную продажу и доставку продукции покупателю, послепродажный сервис. Подобное распределение функций между секторами в целом соответствует мировому опыту.

Порядок формирования службы маркетинга в инновационно-ориентированной фирме может быть следующим. Сначала рекомендуется провести единичное маркетинговое исследование по какому-либо нововведению силами уже существующих служб и отделов (отдел прогнозирования, отдел научно-технической информации, патентный отдел, отдел стандартизации, планово-экономический отдел, подразделения НИОКР) с привлечением специализированных маркетинговых фирм. На примере этого исследования следует отработать механизм функционирования маркетинговой службы фирмы. На базе результатов пилотажного исследования разрабатывается комплект документов: положение о службе маркетинга, должностные инструкции, бюджет службы, перечень средств материально-технического обеспечения, необходимых для успешного функционирования службы, список специалистов по маркетингу, которых необходимо привлечь со стороны, и т. п. После рассмотрения и утверждения руководством фирмы данного комплекта документов издается приказ о создании службы маркетинга. После функционирования службы в течение 3−4 лет в ее структуру и задачи вносятся коррективы в соответствии с накопленным опытом и текущими потребностями.

Для совершенствования системы координации деятельности сферы НИОКР и маркетинговой службы необходимо использовать такой инструмент управления, как бригады маркетингового действия. Бригады маркетингового действия являются развитием матричной структуры управления фирмой и направлены на то, чтобы разработки фирмы были в максимальной степени ориентированы на потребности рынка.

Бригада маркетингового действия (БМД) — это группа сотрудников, принимающая решения, а не группа людей, собирающих и анализирующих данные, на основании которых решения могут быть сделаны другими. Это группа, занимающаяся управлением процессом по созданию товара и его продвижению на рынке, подчиненная непосредственно руководителю фирмы. В БМД как группу управления должны входить три человека: главный разработчик товара, лицо, ответственное за маркетинг данного товара, представитель финансовой службы, компетентный в вопросах оценки эффективности инвестиционных проектов, оценки издержек производства, ценообразовании. Данная группа может привлекать к работе необходимое число сотрудников, но все решения принимает сама.

Основная функция БМД — подготовка ежегодного плана обслуживания рынка. Данный план подготавливается ежегодно по аналогии с периодичностью большинства других планов фирмы. Он представляет собой детализацию общего плана по выводу на рынок нового средства удовлетворения потребностей покупателей с помощью разработок фирмы. Основные стадии деятельности БМД могут быть описаны следующим образом.

• 1. Исследование потребностей рынка и формирование концепции нового продукта. Анализ потребностей рынка. Анализ рыночных потребностей должен быть осуществлен до того, как будет создана новая концепция продукта. Поиск потребностей заключается в периодическом, последовательном исследовании рынка, предназначенном для выявления неудовлетворенных или недостаточно удовлетворенных потребностей, которые можно удовлетворить за счет использования новой технологии. Проводится беспристрастный опрос потенциальных покупателей, который помогает выявить тенденции в развитии потребности без заранее сформулированных мнений о том, какими могли бы быть или должны быть потребности. К изучению рынка БМД приступает, исходя из предположения, будто у нее о данном рынке вообще нет никакой информации. Поэтому бывает полезным заказать подобное исследование независимой маркетинговой фирме, что позволяет избежать соблазна привязать потребность к имеющейся у фирмы технологии. Это, конечно, не исключает информационных подсказок потребителю в том случае, если разработчики и представители службы маркетинга считают, что товар, создаваемый на основе имеющейся технологии, относится к категории товаров неосознанного спроса.
• 2. Формирование и анализ концепции нового продукта. Концепция нового продукта должна быть сформирована на основе результатов исследования рынка. По существу концепция нового продукта — это словесное описание способа удовлетворения выявленной потребности. Оно должно быть подвержено испытанию, т. е. оценено потенциальным потребителем. Это испытание должно позволить на ранней стадии выявить приемлемость нового продукта для рынка до того, как он будет физически произведен и предложен на рынке. Если в результате испытания концепции будет выяснено, что в принципе данный товар будет воспринят рынком, могут быть предприняты дополнительные исследования для определения приемлемости формы, стиля, размера, цвета, цены продукта и т. п. Испытание концепции — продолжительный процесс.

Задачей БМД должно быть обеспечение постоянного притока новых концепций продукта. В дополнение к тому, что испытание концепции ориентирует разработчиков на учет требований рынка в товаре, оно реализует и другие важные функции.

Во-первых, подготовка концепции к испытанию заставляет БМД более тщательно формулировать параметры товара. Требования по подготовке концепции для рыночного испытания заставят БМД доработать нечетко сформулированную концепцию, лишний раз убедиться, что концепция нового блага действительно существует.

Во-вторых, испытание концепции может послужить оценке будущей стоимости продукта. Показывая концепцию широкому кругу потенциальных пользователей, БМД может получить много дополнительной, полезной информации. Например, анализируя отзывы на концепцию разных категорий покупателей, можно выявить специфические покупательские сегменты рынка данного товара, новые области применения продукта, получить представление о размере потребности, сведения о мотивах приобретения товара. Эта информация поможет правильно оценить издержки производства, рыночную цену товара, издержки по продвижению товара па рынке, совокупные затраты на товарный проект.

В-третьих, испытание концепции позволяет иногда синтезировать новые концепции, под которые так же можно разработать конкурентоспособный товар.

В-четвертых, уже в ходе испытания концепции могут родиться идеи марочного названия товара, идеи его рекламы и форм стимулирования сбыта. Как результат анализа рыночных потребностей и формирования концепции товара, разрабатывается матрица «потребность — благо», которая представляет собой таблицу. В ней указываются выявленные потребности рынка, а также отражаются продукты, которые могут быть предложены фирмой на основе новой технологии. Каждый продукт, внесенный в таблицу, должен иметь протестированную концепцию. В матрице определенным знаком обозначается то, какой продукт какую потребность может удовлетворить.

На предприятии, действующем в сфере инноваций, следует вести инфотеку — систему источников информации, включающую в себя постоянно актуализируемые данные внутрифирменной отчетности по жизненно важным функциональным направлениям предприятия, подписные общеэкономические и специализированные издания, базы данных на бумажных и электронных носителях, компакт-дисках (CD), полезные адреса в глобальной компьютерной сети Интернет.

Каждая фирма должна стремиться содержать всю внутреннюю информацию в системном виде. Лучше всего создать информационную систему на базе современной вычислительной техники. Схема движений информационных потоков в процессе функционирования службы маркетинга инновационной фирмы представлена на рис. 1.4.

К чрезвычайно важным задачам организации внутренней информации в инновационной фирме относится обеспечение режима сохранения научно-технических секретов и других коммерческих тайн фирмы. Наиболее типичными каналами утечки информации являются организационный, технический и личностный. Мероприятия по предотвращению утечки информации аналогично делятся на организационные, технические и личностные. Для сбора и систематизации внешней вторичной информации целесообразно иметь в фирме специализированное подразделение. Типовая структура отдела изучения рынка приведена на рис. 1.5.

В задачу этого подразделения входят:

• • приобретение и обработка печатных изданий, содержащих полезную коммерческую информацию;
• • поиск нужной информации в сети Интернет;
• • покупка систематизированной вторичной маркетинговой информации у специализированных организаций;
• • посещение специализированных выставок и сбор информации об экспонатах;
• • проведение полевых исследований для сбора первичной информации.

Рис. 1.4. Информационные потоки в процессе функционирования службы маркетинга инновационной фирмы:

1 — распоряжение руководства фирмы о реализации выбранной стратегии; 2 — проекты решений по выбору стратегии и планов производства, сбыта; 3 — информация о фактически проданной продукции и претензии к ней со стороны покупателей; 4 — информация отдела сбыта о фактически продукции и претензиях к ней; 5 — рекламная информация о продукции фирмы, поступающая на рынок; 6 — информация о рынке, собираемая сектором изучения рынка (информация о продукции фирмы, поступающей на рынок); 7 — обработанная информация о рынке, передаваемая сектору разработки стратегии; 8 — обмен информацией между разработчиками и производством в процессе разработки проектов стратегии; 9 — распоряжения руководства службы по реализации, планы маркетинга.

Рис. 1.5. Организационная структура отдела исследования рынка инновационной фирмы.