Модели и стили переговоров

Любая разновидность переговорного процесса — это всегда разговор особого вида: деловой, целенаправленный. Если обычный разговор принадлежит к формам ситуационного контакта (например, случайный обмен репликами в транспорте и т. д.), то переговоры представляют собой предметный контакт.

Переговоры в качестве делового, предметного (целенаправленного) контакта могут проводиться по разным моделям, среди которых выделяют:

• • беседу (в том числе такие ее разновидности, как обсуждение и собеседование);
• • спор (дискуссия, полемика, дебаты, прения и т. д.);
• • торги;
• • многосторонние переговоры и некоторые иные разновидности.

Беседа сама по себе существует в крайне разнообразных вариантах. Например, переговоры при приеме на работу или при увольнении — это разновидности кадровых бесед. Дисциплинарное собеседование может проводиться начальником по отношению к подчиненному. Обсуждение проблемного вопроса может проводиться конкурентами и партнерами. Каждая из таких разновидностей беседы имеет свою драматургию, законы построения, структуру.

Важно знать, что в ходе беседы участники переговорного процесса передают и принимают не только вербальную (словесную) информацию, но и невербальную (мимика, жесты, выражение глаз) и паравербальную (интонация, тембр голоса, его громкость и т. д.). Специалисты знают, что направленная информация почти никогда полностью не принимается слушателем: общая, т. е. тотальная информация, включающая контекст встречи, обстановку, ассоциации, возникающие у каждого из участников переговоров, может у них «нс совпадать» и восприниматься по-разному.

Обычная структура беседы, как и любого делового разговора, строится из следующих компонентов:

• • уяснение сути проблемы и постановка цели (выбор предмета контакта);
• • выбор собеседника;
• • прояснение взаимных позиций;
• • аргументы, доказательства в пользу каждой из них;
• • корреляция «права на мнение» и «необходимости и ответственности» ;
• • оценка эффективности и целесообразности различных методов решения проблемы;
• • достижение паритетного соглашения;
• • взаимосогласованное решение.

В то же время различные модели беседы могут иметь свою специфику и разновидности. Так, цель круглого стола — выявить идеи и мнения по поводу спорной проблемы; здесь обычно все позиции считаются равными и никто не имеет права ставить свою точку зрения выше других. На круглом столе критика практически недопустима, так как все имеют право высказать любую точку зрения.

Мозговой штурм значительно менее демократичен: это беспорядочное обсуждение, не гарантирующее участникам равных прав; здесь новая идея имеет приоритет над равенством и порядком. На мозговом штурме критикуются любые идеи, но не личности.

Деловая игра предполагает предложение не просто идей и позиций, но целых проектов, и здесь уже идеи обретают своих сторонников и противников. На деловой командной игре объектом критики может стать любая личность, только критика должна быть конструктивной и доказательной.

Спор как вид деятельной коммуникации также может проводиться различно (по способам аргументации, методике ведения, структуре, композиции, составу участников и пр.). При этом базовой характеристикой любого спора является такая его составляющая, как обмен мнениями, носящий, по большей части, конфликтный или агрессивно напряженный характер. Простейший бытовой спор, научная дискуссия, коммерческая полемика, дебаты на политической арене — все эти виды предметного «выяснения отношений» имеют свою специфику, но при этом все они в равной степени могут быть отнесены к такому коммуникативному процессу, как переговоры.

По наиболее общему определению торги представляют собой заключение юридической сделки между любыми юридическими или физическими лицами, деятельно участвующими в коммуникативном процессе обмена продуктами своей деловой деятельности и предложившими самые выгодные условия. Торги позволяют максимально учитывать интересы сторон и использовать механизм конструктивной конкуренции, а также добиваться наиболее выгодных результатов, выдвигая более жесткие условия и требования гарантий исполнения. Отметим, кстати, что результатом торгов, в каком бы виде они ни осуществлялись, всегда выступает специфическое соглашение, называемое сделкой.

Специалистами давно определена четкая технология ведения торгов, при этом основные рекомендуемые правила сводятся к следующему:

• • вступая в торги, необходимо составить для себя перечень того, что и в какой очередности (а равно и в обмен на что) можно уступать;
• • должен быть составлен и список того, что именно желательно приобрести в результате переговоров;
• • список уступок должен быть дополнен методикой и тактикой действий;
• • необходимо помнить, что каждая уступка должна иметь свою гарантию;
• • приобретенное должно быть соотносимо с уступленным и с ожидаемой целью;
• • разумная тактика ведения торгов рекомендует не мелочиться в большой игре и не блефовать в малой;
• • как и в любой другой модели переговоров, в торгах допустимы уловки, но недопустим прямой обман.

Каждая модель деятельной диалоговой коммуникации (беседа, дискуссия, спор, дебаты, торги и т. д.) часто самой своей сутью определяет ход ведения переговоров, состав участников, статус, сценарий и структуру всего процесса. В то же время определяющей характеристикой данного взаимодействия может служить и стиль его ведения, от которого зависят методы, принципы и средства, избранные сторонами.

Стиль ведения переговоров обычно определяется в зависимости от степени твердости и гибкости, проявляемых участниками процесса. Будет ли стиль переговоров связан с достижением принципиальной ясности вопроса либо же он изначально будет ориентирован на мелочные придирки к форме и протоколу? Все это не пустые вопросы, ибо внезапные изменения стиля в ходе уже начавшихся переговоров (от жесткого прессинга к безоговорочной уступчивости) говорят о недоброкачественности отстаиваемой позиции, неуверенности в себе и неуравновешенности переговорщика, его деловой и этикетной неграмотности и профессиональной некомпетентности.

Конечно, партнеры по переговорам могут преподносить друг другу сюрпризы тактического характера, неожиданные факты, аргументы и экспертные оценки, задавать вопросы. Но при этом «лицо переговорщика» не должно меняться радикально. И главное — какой бы стиль переговоров ни был избран, он должен всегда оставаться безукоризненно деловым, т. е. ориентированным на получение конструктивного результата.

Сутью, главной проблемой конфликта во время переговорного процесса обычно является то, что каждый из его участников пытается достичь удовлетворения собственных целей без учета интересов других сторон. Зачастую в зависимости от этого применяются и различные стилевые стратегии ведения переговоров. Их достаточно много, однако основными среди них являются три: стратегии жесткого прессинга, взаимных компромиссов и затяжных переговоров и нечестных игр^[1]. Различаются они по целям, характеру обсуждения проблем, приемам и методам ведения переговоров и, разумеется, результатам.

Так, стратегия жесткого прессинга ставит целью победить во что бы то ни стало, любой ценой и любыми методами. Второй стороне отводится безоговорочное поражение. Будучи жесткой, авторитарной по стилю ведения переговоров, эта стратегия использует в качестве методов давление, агрессию, жесткую критику, навязывание собственной точки зрения как единственно правильной и даже унижение противника. Результатом всегда становятся испорченные отношения, которые неизбежны при полной победе одной стороны и полном поражении другой.

Стратегия взаимных компромиссов опирается на взаимные уступки. Целью становится поиск взаимоприемлемого конструктивного решения. Каждый участник сознает свои слабые стороны и готов признать силу аргументации противной стороны. Тон общения — доверительный и гибкий; в качестве методов используются различные коммуникативные техники и приемы (совместные мозговые штурмы, дискуссии, наработка общих подходов и пр.). Однако результат переговоров может быть как благоприятным (общее решение проблемы), так и не слишком (проблема иногда загоняется внутрь, стороны принимают половинчатое решение, никого по-настоящему не устраивающее).

Стратегия затяжных переговоров и нечестных игр характеризуется тем, что стороны стремятся выиграть время, найти самое уязвимое место партнера, постоянно рассчитывают на чужую ошибку. Цель здесь — переиграть друг друга любой ценой; стиль общения — подозрительный, коварный. Методы не отличаются этичностью: в ход идут подтасовка фактов, ложная аргументация, даже шантаж и угрозы.

Некоторые специалисты придерживаются мнения, что по-настоящему эффективной может быть только иная стратегия — не жесткая, но и не мягкая, и уж тем более не коварно-затяжная. Такой стиль поведения называют стратегией принципиальных переговоров; она была разработана американскими специалистами Роджером Фишером и Уильямом Юри и получила общее название Гарвардской школы переговоров^[2].

За свою историю человечество накопило огромный опыт проведения переговоров, однако проводить их бывает все так же нелегко. Обычно люди видят для себя лишь две возможности поведения на них: быть податливыми либо жесткими. Мягкий по характеру человек идет на неразумные уступки, лишь бы побыстрее закончить дело миром; он хочет полюбовной развязки, но, в конце концов, остается в проигрыше. Жесткий человек рассматривает переговоры как бескомпромиссную, принципиальную и жесткую борьбу, состязание двух непримиримых соперников. Он стремится победить во что бы то ни стало. Часто такие переговоры заканчиваются ничем, ибо жесткость обычно наталкивается на ответную реакцию. В результате человек может гордиться своей жесткостью, не достигая при этом положительного результата.

Однако есть и третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на жесткости или мягкости, а на принципиальном подходе к переговорам. Этот метод состоит в том, чтобы решать проблемы исходя из сути дела, а не торговаться по поводу позиций участников. Данная стратегия предлагает искать взаимную выгоду где только возможно. Метод принципиальных переговоров предполагает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но при этом предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Гарвардская школа считает, что об эффективности любого метода переговоров надо судить по трем критериям. Во-первых, этот метод должен привести к разумному (максимально отвечающему законным интересам всех сторон, долговременному и принимающему во внимание интересы общества) соглашению, если таковое в принципе возможно. Во-вторых, метод должен быть эффективен. И, в-третьих, он должен улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения сторон.

Отличие принципиального метода ведения переговоров (обозначим сто для краткости ПМ) от его мягкого «собрата» (ММ) и жесткого метода (ЖМ) можно провести по целому ряду параметров (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Сравнительная характеристика методов ведения переговоров

В целом же принципиальный метод Фишера — Юри исходит из того, что позиционный торг (последовательная торговля по разным позициям) неэффективен и приводит к неразумным соглашениям. Кроме того, такой торг угрожает продолжающимся отношениям, и даже дружелюбие, если оно одностороннее, не является панацеей от неудачи на переговорах. Весь метод Гарвардской школы переговоров может быть сведен к следующим четырем пунктам.

• 1. Люди: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
• 2. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях сторон.
• 3. Варианты: прежде чем решать, выделите круг альтернативных возможностей и вариантов для каждого.
• 4. Критерии: настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Думать о людях, проявлять психологическую грамотность на переговорах означает не забывать о трех истинах. Во-первых, любой участник переговорного процесса — прежде всего человек, а следовательно, необходимо учитывать его восприятие, понимать его эмоции и уметь выстраивать коммуникацию, исходя из полного спектра информации о человеке и личности (возраст, статус, пристрастия, религиозность, положение в обществе и значимых для него социальных группах и т. д.). Во-вторых, каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и относительно сохранения отношений между партнерами. Так, торговец на рынке не только хочет продать вам фрукты подороже — он хочет и сохранить клиента, надеется, что вы вновь придете именно к нему. И это означает, что он, возможно, склонен будет уступить в цене (в сути дела). В-третьих, люди обычно увязывают отношения с проблемой: мимоходом брошенное мужем «У нас на кухне всегда беспорядок» (обозначение проблемы), скорее всего, будет воспринято женой как «Ты плохая хозяйка» или даже «Я разлюбил тебя» (констатация отношений). Все это нужно учитывать на переговорах. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми!

Сосредоточиться на интересах, а не на позициях означает отказ от позиционного торга. Именно интересы определяют проблему и предмет переговоров, именно их (а не высказанные позиции) и следует примирять! Поэтому необходимо уметь идентифицировать интересы других людей, понимать, что стоит за высказанными словами, уметь говорить об интересах и предлагать решение каждой конкретной проблемы, диктуемой нуждами людей.

Изобретение взаимовыгодных вариантов на переговорах — третий пункт гарвардской стратегии, имеющий особое значение. Возьмем обычную проблему. Порой кажется, что нет никакого способа решить ее так, чтобы удовлетворить все стороны. Очень часто вы договариваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, цене на автомобиль, сроке на аренду, размере комиссионных за продажу. В других случаях вы имеете выбор того или другого, что явно выгодно вам или другой стороне. Кто получит дом при разводе? Кому будет поручена опека над детьми? Вы можете рассматривать выбор между победой и поражением — и никто не согласится на поражение. Даже если вы выиграете и получите машину, снимете квартиру на пять лет, получите и дом, и детей, то у вас останется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это. Как бы ни сложилась ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

Мастерство в изобретении вариантов — самое полезное качество в переговорах. Тем не менее слишком часто участники переговоров поступают, в конечном счете, как сестры, ссорившиеся из-за апельсина. После того как они наконец договорились поделить апельсин пополам, одна из них съела свою половину, выбросив корку, а другая очистила корку и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Если бы они сразу определили свои интересы, им не пришлось бы спорить вообще. Но на практике это случается не так часто.

Иметь много вариантов очень ценно, однако люди, вовлеченные в переговоры, редко ощущают в этом необходимость. В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов:

• 1) преждевременное суждение;
• 2) поиск единственного ответа;
• 3) убежденность в невозможности «увеличить пирог» ;
• 4) мнение, что «решение их проблемы — это их проблема» .

Эти сдерживающие моменты нужно научиться видеть и преодолевать.

Между тем изобретение вариантов действительно нелегкое дело. Ничто так не препятствует изобретению вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению. Вы можете также опасаться, что, изобретая варианты, выдадите какую-то информацию, которая поставит под угрозу вашу позицию в торге.

Увы, по понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса переговоров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить разрыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов («Нам и так трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей»). Поскольку конечный продукт переговоров — единственное решение, они опасаются, что свободно текущая дискуссия лишь затормозит процесс и запутает его. Но в стремлении с самого начала найти единственный лучший ответ вы провоцируете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе принятия решений, который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.

Еще одной причиной того, что на столе переговоров бывает так мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как крайнюю: или — или. Либо вы получите то, о чем идет спор, либо они. Переговоры часто выглядят игрой «фиксированной суммы» (если цена на машину на 100 долларов больше для вас, это значит, что на 100 долларов меньше для меня. Для чего стараться что-то изобретать?).

Последнее препятствие для обдумывания реалистических подходов заключается в заботе каждой стороны о своих сиюминутных интересах. На самом же деле, если ведущий переговоры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересу другого. Эмоциональная увлеченность лишь одной стороной дела затрудняет возможность оторваться от проблемы, что необходимо для обдумывания разумных способов удовлетворения интересов обеих сторон. Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что переговорщик занят исключительно своей позицией, воспринимает только свои аргументы и принимает решения исходя исключительно из своих интересов.

Резюмируя сказанное, подчеркнем, что для создания творческих подходов необходимо:

• 1) отделить изобретение вариантов от их оценки;
• 2) расширить круг вариантов на столе переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ;
• 3) искать взаимную выгоду;
• 4) изобрести способы, чтобы противникам было легко принимать решение.

Виноградарь, делающий хорошее вино, выбирает виноград из ряда сортов. Тот же самый принцип подходит и для переговоров. Ключ к разумному принятию решений всегда лежит в возможности выбора среди большого числа разнообразных вариантов.

Еще один способ разработки многочисленных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. При обдумывании возможных решений в споре, например, об опеке над ребенком, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат, министр, воспитатель, доктор, футбольный тренер или кто-то другой — со специфической точки зрения. Если вы ведете переговоры о деловом контракте, предположите варианты, которые могут прийти в голову банкиру, изобретателю, профсоюзному лидеру, торговцу недвижимым имуществом, биржевому маклеру, экономисту или налоговому эксперту.

Наконец, последний — четвертый — стратегический пункт метода принципиальных переговоров — это поиск объективных критериев. Допустим, вы строите дом по цене, которая включает заложение усиленного фундамента, но не определяет четко его глубину. Подрядчик говорит: «Я согласился с вами по поводу стальных балок для крыши. Теперь ваша очередь уступить по поводу фундамента». Ни один владелец, если он в здравом уме, не уступит в этом деле, ведь фундамент — это безопасность! В данном случае необходимо настаивать не на состязании воль и уступок, а на каких-то объективных критериях таких строек. «Послушайте, может быть, предлагаемая вами глубина и достаточна. Но я хочу быть уверен в прочности дома. Давайте узнаем, каковы официальные нормы для этой почвы? Как глубоко залегают фундаменты других домов в этом районе?» Эти и другие цифры и будут объективными критериями для решения спора. При этом объективный критерий как минимум должен быть независим от желаний сторон.

Что может выступать такими критериями на переговорах? Соглашение может базироваться:

• • на рыночной цене;
• • на прецеденте при решении подобных споров;
• • на научных оценках;
• • на профессиональных нормах;
• • на решении суда;
• • на традициях;
• • на затратах и т. д.

Мало найти объективные критерии — их надо еще суметь использовать. Для этого существуют особые процедуры. Вспомним древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает любой кусок. Никто из них в таком случае не может пожаловаться на несправедливость: ведь каждому была предоставлена возможность действовать, но собственному усмотрению.

Таковы основные позиции метода принципиальных переговоров Фишера — Юри. Хотя этой школе переговоров уже более полувека, она до сих пор весьма популярна в деловой среде.

• [1] Андреев В. И. Деловая риторика. М., 1995. С. 177.
• [2] Фишер Р., Юри У. Дуть к согласию, или Переговоры без поражения. М., 1990.