Наиболее значимые разновидности переговорных ситуаций

Переговоры бывают разными — дипломатическими, кадровыми, бизнес-переговорами или даже переговорами с террористами. Каждая из разновидностей переговорных ситуаций имеет свою коммуникативную специфику, особую структуру и отличительные характеристики. Рассмотрим наиболее важные из них.

Все, что мы говорили до сих пор, может быть в первую очередь отнесено к такой основной разновидности деятельной диалоговой коммуникации, как торговые переговоры (переговоры в области бизнеса).

Прежде всего напомним, что завершением торговых переговоров всегда является сделка. Условия хорошей сделки должны удовлетворять обе стороны на протяжении всего срока ее действия и предусматривать все непредвиденные обстоятельства еще до того, как они возникнут. Если же условия сделки этим требованиям не соответствуют, то такую сделку нельзя назвать удачной.

При этом нельзя чересчур обольщаться по поводу термина «взаимовыгодный», которым люди часто и охотно пользуются, говоря о переговорах. Конечно, в переговорном процессе, касающемся бизнеса (как и многих других сторон человеческой деятельности), необходимо так или иначе учитывать интересы партнера, однако полностью подчиняться интересам противоположной стороны не следует. Нельзя приносить в жертву собственные цели и производственные нужды ради достижения согласия. В бизнес-переговорах всегда исходите из того, что в процессе участвуют на равных взрослые самостоятельные люди и каждый из них должен сам позаботиться о своих интересах.

Особый вид составляют кадровые переговоры^[1] (их также называют управленческой коммуникацией или кадровыми беседами). Они представляют собой целенаправленную, с заранее планируемым эффектом и результатом коммуникацию, которая призвана решить определенные управленческие вопросы. К кадровым переговорам относятся дисциплинарные беседы, переговоры при найме на работу, переговоры при увольнении и некоторые другие виды деловых контактов.

Кадровые беседы, в том числе дисциплинарные, обязательно строятся с учетом типичных черт характера собеседника, которого руководитель должен знать по совместной работе (это отличает такого рода переговоры от, например, бизнес-переговоров, где люди порой впервые встречаются лично за переговорным столом). Отношение к своему делу (профессии), коллективу, начальнику и к самому себе — вот четыре признака, характеризующие партнера, но кадровой беседе, которые способны помочь инициатору переговоров добиться запланированной цели. Такие распространенные типы собеседника, как «лодырь», «нарушитель дисциплины», «самолюбивый карьерист», «сплетник» и т. д., неоднократно описывались в социально-психологической литературе и хорошо известны опытным кадровым переговорщикам.

Дисциплинарные переговоры обычно связаны с какойлибо производственной проблемой. «Разнос» ни в коем случае нельзя проводить по горячим следам, на месте, спонтанно, в отношении того, «кто первый попался под руку». Это, как правило, заканчивается агрессией, которую люди не склонны прощать начальству (результатом может стать саботаж дальнейших указаний или открытый конфликт с непредсказуемыми последствиями).

Дисциплинарные беседы проводятся один на один, с предварительным изучением всей информации и четким последующим предъявлением должностных инструкций. Необходимо определить рамки проблемы и степень ответственности в ней конкретного человека. «Провинившийся» не должен чувствовать, что он оказывается наедине с нерешаемой проблемой: ему готовы помочь, но основная нагрузка все-таки лежит на нем в силу его профессионализма и должностных обязанностей. При соблюдении техники «речевого милосердия» и проявлении определенного доверия в таких переговорах все же нельзя ориентироваться только на позитив, ведь беседа не случайно называется «дисциплинарной». При определении наказания не годятся ни запугивание, ни, напротив, излишнее успокаивание. Все должно быть сказано четко, но вежливо и тактично. Каким бы сложным ни был разговор, он должен закончиться на положительной ноте. Если по вине работника это невозможно в принципе, то с таким работником нужно не вести переговоры, а расставаться.

Переговоры при увольнении обычно бывают достаточно нелегкими. На западе в крупных фирмах существует особая должность — «менеджер-терминатор» (англ, terminate — уничтожать, убивать). В его обязанности входит так называемое «щадящее увольнение», призванное уменьшить стресс работника.

Ниже мы хотим привести несколько наиболее приемлемых правил грамотного увольнения сотрудников:

• • никогда не сваливать ответственность на других, пытаясь самому «умыть руки», и не давать человеку неоправданную надежду, что все решено еще не окончательно и может быть пересмотрено («Видите ли, это не мое решение… Если бы моя воля…»);
• • не назначать прощальный разговор перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять человека один на один с возникшими проблемами;
• • не проводить подобные переговоры непосредственно на рабочем месте, чтобы не травмировать ни самого увольняемого ненужным сочувствием оставшихся, ни их самих — страхом перед подобной ситуацией;
• • не затягивать разговор более чем на 20 минут, но и не выставлять человека через 3 минуты, не дав ему времени справиться с ударом и прийти в себя перед появлением на публике;
• • по возможности предложить человеку какие-то «смягчающие процедуры», нечто вроде реабилитационной программы (список вакансий на родственных предприятиях, упоминание о хороших рекомендациях, предложение неделю отдохнуть на базе отдыха предприятия и т. п. — в том случае, если намерение помочь увольняемому действительно существует).

Гораздо менее травмирующими, но тоже полными неожиданностей бывают переговоры при приеме на работу. В сущности, они всегда сводятся к восьми основным вопросам, которые необходимо знать инициатору собеседования и на которые надо уметь ответить, если нанимаемый — вы.

• 1. Что вы за человек, каковы ваши личностные качества, профессиональный уровень, черты характера и т. д.
• 2. Почему вы ищете работу?
• 3. Чем вы можете быть полезным фирме?
• 4. Каковы ваши сильные стороны?
• 5. Каковы ваши слабости?
• 6. Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?
• 7. Каковы ваши самые крупные достижения?
• 8. На какую зарплату вы рассчитываете?

Задавая эти вопросы на кадровых переговорах, специалисты используют массу тонкостей и хитростей (в частности, так называемое «шоковое» собеседование и некоторые иные), к которым противная сторона должна быть готова.

Повышенной сложностью и особой спецификой отличаются также переговоры по телефону. Их рассматривают практически все книги и учебные пособия, но деловой коммуникации в целом и переговорному процессу в частности^[2]. Значения телефонных переговоров нельзя преуменьшать: хотя люди часто относятся к этому способу общения как второстепенному, на самом деле это один из важных способов добиться цели в коммуникации с противной стороной.

Телефонные переговоры подчиняются особым правилам и особому этикету. Существуют специальные тренинги, помогающие усвоить, что можно и чего нельзя говорить по телефону, в какое время нужно звонить, как подзывать собеседника и как отвечать, что человека нет на месте^[3]. Есть тренинги и для отработки паравербальных (не относящихся к содержанию речи) характеристик разговора.

Что касается последнего, то вот на какие моменты следует обратить особое внимание:

• • уместная громкость голоса (собеседника нельзя оглушать криком, но он должен слышать вас вполне внятно);
• • произношение (слова следует произносить отчетливо, с ясной дикцией, энергично);
• • разумный темп речи (не слишком быстрый и не слишком медленный);
• • правильная интонация (наличие логических и психологических пауз, выделение нужных слов, отказ от монотонности);
• • верный тон (не заискивающий, не грубый, а доброжелательный и уверенный);
• • отсутствие слов-паразитов.

Совершенно особая и, пожалуй, самая сложная в силу своего трагизма переговорная ситуация — это переговоры с асоциальными элементами: правонарушителями и террористами, — особенно если у них в плену заложники. Во всем мире представителей спецслужб специально обучают переговорному воздействию на террористов. Иногда к такой работе привлекают профессиональных психологов.

О том, как именно нужно вести переговоры, ставка в которых — жизнь людей, написаны целые диссертации. Существует ряд содержательных, технических, психологических и стилевых рекомендаций как по началу таких переговоров, так и по их продолжению и завершению.

Например, считается, что никогда нельзя начинать диалог со слов приветствия: «Здравствуйте, уважаемый X…». Никакого пожелания здравствовать, тем более никакого уважения — эти люди должны знать, что поставили себя вне закона, потому и разговор с ними будет вестись адекватно их поступкам и действиям — с позиции силы. Вместе с тем переговаривающаяся сторона должна всячески демонстрировать уверенность в собственных силах и полномочиях, в своих возможностях и психологической устойчивости. Ни в коем случае нельзя показывать своим оппонентам неуверенность в себе и страх за собственную жизнь или за жизнь окружающих.

Не рекомендуется отвечать согласием на первое же требование террористов. Представитель компании на месте или работник спецслужб должен дать понять оппонентам, что полномочий принимать окончательное решение у него нет (даже если на самом деле это не так) — так можно снизить давление террористов на переговорщика и потянуть время, нужное для принятия решения и подготовки к решительным действиям.

Переговоры следует вести без явного проявления эмоций, строго и четко. Нельзя лгать террористам об условиях договора. Нельзя напрямую отвечать на их требования «нет» — это может вызвать взрыв негодования и иметь трагические последствия для заложников. Необходимо всегда стараться показывать, что достигнут определенный прогресс в решении ситуации.

Обычно считается, что переговоры необходимо вести до конца — пока они окончательно не провалятся либо до момента, когда жизнь заложников окажется в явной опасности. По понятным причинам многое в инструкциях по проведению переговоров с террористами остается строго засекреченным для служебного пользования, однако основы психологического взаимодействия с такого рода «партнерами» по переговорам должны быть в арсенале грамотных коммуникаторов различного профиля.

• [1] Романов А. А. Грамматика деловых бесед. Тверь, 1995.
• [2] См.: Дональдсон Майкл, Дональдсон Мили. Умение вести переговоры; Нестара Дж. Деловой.этикет. М, 1999.
• [3] Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М., 1995.