Концепция лидерства руководителя художественнотворческого коллектива Н. Б. Буяновой

Теоретико-методические проблемы, относящиеся к художественному руководству и лидерству в музыкальных, театральных, хореографических и других художественно-творческих коллективах, остаются мало исследованными. Однако, учитывая специфику работы указанных коллективов, вопросы, относящиеся к творческому (и не только) руководству и лидерству в них представляются актуальными, имеющими теоретическое и практическое значение.

Принято считать, что понятия «руководитель» и «лидер» не идентичны, но своему значению. Можно быть де юре руководителем коллектива, не являясь его лидером, и можно быть де факто лидером, не обладая формально полномочиями руководителя.

Однако в сфере художественно-творческой деятельности подобная ситуация практически исключена. Только тот человек сможет успешно выполнять функции руководителя, реально возглавлять коллектив (хор, оркестр, театральную труппу и т. д.), который является творческим лидером, стоящим во главе коллектива не по должности, а в силу профессиональноличностных качеств и свойств. Практика доказывает необходимость органичного синтеза: «руководство — творческое лидерство» применительно к сфере деятельности художественно-творческих коллективов (музыкальных, театральных и др.). Органическое единство «руководитель — лидер» является неизменно востребованным в области культуры и искусства.

Деятельность художественного руководителя рассматривается зачастую только сквозь призму его личных достоинств, оценивается исходя из его персонально-деятельностных качеств и свойств. Между тем оценка, дабы быть объективной и полной, должна вбирать в себя не только результаты действий одного человека (даже если он лидер, первое лицо в иерархии коллег), но и всего коллектива в целом. Одно тут неразрывно связано с другим: если верно, что художественный руководитель создает коллектив, верно и то, что коллектив в определенной мере создает своего руководителя, помогает ему реализоваться.

Будущему руководителю во избежание возможных заблуждений и неадекватных самооценок следует вникнуть в эту максиму еще на пропедевтическом этапе вхождения в профессию.

Обладая априори правом воздействия на коллектив, внушения ему своей воли, художественный руководитель одновременно не должен лишать воз-^[1]

можности коллектив в той или иной мере воздействовать на себя, на свои творческие намерения, предначертания и т. д. Практика выдающихся дирижеров и режиссеров свидетельствует, что они полагают целесообразным использовать в работе механизмы обратной связи, прислушиваться к тем «посылам», которые идут подчас со стороны возглавляемых ими коллективов или отдельных лиц. Характерно, что чем выше профессиональный и общехудожественный уровень самих коллективов, чем комфортнее в них эмоционально-психологическая среда, тем ощутимее и плодотворнее становятся встречные импульсы, идущие к руководителю от его окружения. Процессы трансакции (взаимовлияния) становятся, таким образом, индикатором творческой дееспособности коллектива, его креативного потенциала.

Установка на трансакционистские действия должна отрабатываться у будущих руководителей еще в пору обучения, выступать в качестве стратегических задач педагога.

Руководители, являющиеся одновременно и лидерами, определенным образом воздействуют на свое окружение. Иногда их методы достаточно прямолинейны и очевидны (например, у руководителей авторитарного типа), а в других случаях весьма трудно поддаются точной диагностике и осмыслению (примером могут послужить суггестивные методы, выходящие подчас на уровень гипнотических воздействий).

Использование тех или иных вариантов воздействия зависит в первую очередь от индивидуально-характерологических качеств и свойств руководителя, от конкретной ситуации, складывающейся на данный момент в его взаимоотношениях с коллегами, от степени остроты проблемы, подлежащей решению, и т. д. Ясно, что единого, универсального метода, который мог бы рассматриваться в качестве эталона, тут нет и быть нс может. Иными словами, наиболее эффективной и целесообразной методики руководства и лидерства не существует; та или иная методика может стать таковой лишь при учете определенных условий «места и времени». Даже у руководителей, не располагающих широкой палитрой приемов и способов межличностных взаимоотношений, последние варьируются в зависимости от совокупности обстоятельств.

В порядке дополнения к сказанному следует отметить, что люди, занимающиеся творческой деятельностью в области искусства (музыканты, актеры, представители других художественно-творческих «цехов»), всегда негативно реагировали на чрезмерно жесткую, подчеркнуто авторитарную манеру общения с ними. В условиях, сложившихся за последние десятилетия в российском социуме, это стало еще более заметным.

До настоящего времени фактически не предпринимались попытки рассмотреть и дифференцировать сквозь призму научного анализа основные компоненты функциональной модели руководства художественно-творческим коллективом. Полагая необходимым ликвидировать этот пробел, автор исходил из следующего.

Круг профессиональных обязанностей руководителя современного художественно-творческого коллектива широк и многообразен. В то же время в перечне специальных способностей, знаний и умений, которыми ему следует обладать, можно выделить основные, базовые позиции, не исчерпывающие, разумеется, требований к руководителю, но тем не менее обозначающие наиболее значимые из них. Руководитель, осуществляющий свою деятельность на высоком профессиональном уровне, должен:

• 1) определять стратегический курс коллектива, обеспечивать стабильно высокое качество его творческой «продукции»; сочетать творческие и организаторские функции, имеющие отношение к различным сторонам жизнедеятельности коллектива;
• 2) умело подбирать кадры — исполнителей, сочетающих высокий профессионализм с индивидуально-личностными качествами и свойствами, необходимыми для успешной, содружественной деятельности в коллективе;
• 3) проводить всесторонне продуманную и сбалансированную «репертуарную политику», отвечающую запросам современной публики, с одной стороны, и, с другой стороны, соответствующую критериям высокого художественно-эстетического вкуса;
• 4) генерировать новые творческие идеи, замыслы, начинания, связанные с художественной (исполнительской) жизнедеятельностью коллектива и способные заинтересовать, увлечь, воодушевить людей;
• 5) соответствовать в своей деятельности определенным морально-этическим критериям и нормам, требуемым его профессией; при всей широте и многоплановости указанных норм и категорий принципиально важно в данном контексте, на что именно, на какие аксиологические приоритеты сориентирован художественный руководитель: на решение новых, столь же сложных, сколь и интересных творческих задач или на достижение личного успеха (в первом случае его шансы на завоевание авторитета в коллективе, на подлинное лидерство существенно повышаются; во втором практически сходят на нет);
• 6) демонстрировать стабильно высокий уровень профессионально-технического мастерства, позволяющего реализовать художественные идеи, замыслы, творческие начинания любого уровня сложности;
• 7) создавать и поддерживать положительно окрашенный эмоциональный климат в коллективе, инициировать отношения аффилиации (присоединяться, устанавливать связи, быть среди людей) между людьми, способствуя тем самым продуктивности их деятельности;
• 8) обладать определенными коммуникативными способностями, проявлять гибкость во взаимоотношениях с окружающими, сохраняя в то же время необходимую дистанцию в иерархии межличностных связей и отношений, демонстрируя принципиальность, самостоятельность воззрений и убеждений, волевые качества, твердость духа и т. д.;
• 9) своевременно определять и диагностировать симптоматику назревающих конфликтов, разного рода социальных диссонансов в окружающей среде, принимать превентивные и действенные меры по их предотвращению; иначе говоря, руководитель должен выявлять любые проблемы (творческие, межличностные, социально-психологические и др.) еще на дальних подступах к ним; должен предвидеть эти проблемы еще на их имплицитном уровне, заблаговременно находя оптимальные пути их решения, последовательно и твердо реализуя эти решения на практике;
• 10) сохранять психологическую устойчивость, выдержку, душевное равновесие в стрессовых ситуациях, практически неизбежных в практике художественного руководителя; не терять в подобных ситуациях самообладания, четкости и логической последовательности мыслей и действий; помнить, что уверенность в себе, в своих действиях — принципиально важное свойство руководителя, особенно в художественно-творческих «жанрах» деятельности; люди верят лишь тем, кто в решающие минуты верит в себя («Сама уверенность в себе, в своих силах содержит в себе силу», — утверждает К. Н. Боуви);
• 11) держать в поле зрения вопросы материального обеспечения членов коллектива, делать все возможное для решения этих вопросов, помня о том, что они представляют собой сильный эмоциогенный фактор, напрямую влияющий на стабильность и общий социально-психологический климат в коллективе.

Соответствующая профессиограмма, ориентированная, прежде всего, на учебно-воспитательный процесс, на выявление его первоочередных, приоритетных задач, согласно утвердившимся в современной нрофессиологии подходам включает в себя два блока. В первом из них обозначены основные профессионально-личностные характеристики, имеющие непосредственное отношение к взаимодействию личности и профессии, к психическим, социально-психологическим и характерологическим качествам человека, обеспечивающим успешное управление художественно-творческим коллективом. Во втором блоке отражены практические действия дирижера, операционально-деятельностные аспекты его профессии (работа с партитурой, проведение репетиций, технические умения и др.).

Иерархия профессионально-личностных качеств и свойств руководителя художественно-творческого коллектива существенно отличаются от иерархии качеств и свойств, необходимых в других отраслях человеческой деятельности. История отечественного и мирового искусства дает немало свидетельств тому, как музыкальные или театральные коллективы, возглавлявшиеся харизматическими личностями, достигали исключительно высоких творческих результатов. Одновременно та же история доказывает, что отнюдь не обязательно обладать харизмой, некой трансцендентной силой дарования для успешного осуществления той или иной деятельности, включая деятельность в сфере культуры и искусства.

Более того, если харизматическая личность не обладает достаточно прочными морально-этическими, нравственными устоями, если ее приоритеты не отвечают групповым, коллективным интересам, если этой личностью принимаются неадекватные, деструктивные решения, выбираются асоциальные направления деятельности, это нередко приводит к негативным последствиям, тем более серьезным, чем масштабнее фигура руководителя.

Практика свидетельствует, что некоторые художественные руководители, отличающиеся солидной эрудицией, глубиной и силой интеллекта, воздействуют на окружающих, прежде всего, логикой и всесторонней продуманностью своих идей, предложений, творческих установок.

Другие руководители воздействуют высокой энергетикой и яркостью эмоций, вызывая ответные душевные состояния у окружающих, увлекая их своим темпераментом.

Дисбаланс воздействий, характеризующий того или иного руководителя, если он не чрезмерен по амплитуде — явление вполне естественное; именно им и определяется в конечном счете индивидуальный стиль деятельности дирижера, режиссера и др. В то же время в процессе обучения курс должен держаться на органичный синтез, внутреннюю сбалансированность рационального и эмоционального, чрезмерный крен в ту или иную сторону в процессе становления будущего профессионала, как правило, нежелателен.

Учащийся должен проникнуться сознанием, что соотношение элементов внутри его личностной стилевой парадигмы (устоявшихся, привычных способов деятельности) может быть различным, но интегративное единство этих элементов, их синергетическое взаимодействие является непременным условием любой продуктивной деятельности.

Из сказанного следует, что процесс обучения в учебно-воспитательных учреждениях культуры и искусства обретает тем большую эффективность, чем полнее и точнее его структурные компоненты отражают содержание деятельности будущего специалиста во всем многообразии ее аспектов. Последнее обстоятельство, как свидетельствует опыт, далеко не всегда учитывается в практике преподавания, что негативно отражается на результатах обучения (в частности, в музыкальных учебных заведениях, где проблемам управления и руководства художественно-творческими коллективами зачастую не уделяется должного внимания).

Важными факторами, оптимизирующими процесс обучения будущего руководителя художественно-творческого коллектива, являются: а) принцип амплификации (расширения, обогащения), согласно которому следует всемерно вносить разнообразие в виды и типы воздействия на сознание учащегося; б) принцип ассимиляции учебной информации, рассматриваемый не только как усвоение знаний и умений, но и подразумевающий способность к их индивидуальному переосмыслению и трансформации; в) формирование психологической, профессионально-личностной готовности к преодолению трудностей, что теснейшим образом связано с эмоционально-волевой сферой учащегося; г) постоянное и систематическое внедрение в работу творчески-созидательного компонента.

В условиях современного российского социума на фоне во многом изменившейся ментальности людей заметнее сделалась их зависимость от мотивационного стимула. Сказанное в полной мере относится как к деятельности художественно-творческих коллективов, так и каждого из его членов в отдельности — его интересов, побуждений, влечений, соображений меркантильного свойства и т. д. Формирование мотивационного спектра, способного обеспечить стабильно высокий качественный уровень работы коллектива, — столь же важная, сколь и трудная задача современного руководителя.

Управление можно охарактеризовать как универсальную, широкую по масштабам категорию, обозначающую многообразные по своим проявлениям воздействия на ту или иную структуру (или отдельные ее блоки) с целью упорядочения и оптимизации се «производственной» деятельности, повышения результативности последней. Иногда разводят категории «управление» и «руководство» на том основании, что их кажущаяся идентичность на деле таковой не является, а совпадают они лишь частично.

Сегодня достаточно отчетливо проявляется понимание того, что методологически единственно верный путь — это путь оценки действий руководителя сквозь призму успехов (или неуспехов) возглавляемой им структуры. И если неправильным было бы всецело отождествлять руководителя с возглавляемой им структурой, то столь же ошибочно рассматривать их деятельность порознь, в отрыве друг от друга. Вывод из сказанного очевиден: необходим поиск гармоничного взаимодействия руководителя и коллектива; такого взаимодействия, которое в максимальной степени раскрывало бы когнитивные потенции обеих сторон.

Профессиональные способности руководителя целесообразно сгруппировать по четырем основаниям и видам деятельности, отражающим основные функции и главные направления последней: административноуправленческие, организационно-технические способности; социальнопсихологические способности, прогностические способности; ауторегулятивные способности.

Профессиограмма руководителя художественно-творческого коллектива предполагает наличие следующих основных параметров, характеризующих личностные качества руководителя: художественно-образное мышление; умение анализировать — выявлять закономерности, разлагать изучаемый объект на его составляющие, выделять в нем те или иные грани и стороны, дифференцировать и синтезировать; эмоциональный компонент; способность воздействия на коллектив — влиять, внушать, убеждать, заражать своими идеями, эмоциями, переживаниями; способность суггестии и конструктивного общения; самодвижение, саморазвитие, самореализация, которые происходят только при ориентации руководителя на самый высокий художественный результат, только в условиях максимальной творческой нагрузки на себя и на коллектив музыкантов. Одна из важнейших в деятельности художественных руководителей различных специальностей — способность всестороннего воздействия на людей.

Способность влиять на людей принадлежит к отличительным признакам лидерства. Но в то же время рассматривать лидерство и способность оказывать влияние как явления идентичные, ставить знак равенства между тем и другим было бы, видимо, не вполне правильно. Известно, что, общаясь и взаимодействуя, люди так или иначе в большей или меньшей степени влияют друг на друга. Но это не означает, что человек, обладающий свойством воздействовать на окружающих, обретает вследствие этого статус лидера. Феномен лидерства значительно сложнее; состав его ингредиентов столь же обширен, сколь и многообразен, а потому сама по себе способность оказывать влияние относится к феномену лидерства как часть к целому, и не более того.

Наиболее перспективным к анализу феномена лидерства является индивидуально-личностный подход. Он привел ряд исследователей к явлению, получившему название харизмы. В этой связи отмечается уникальная природная одаренность харизматической личности; ее нестандартный, своеобразный подход к решению различных проблем, решительность действий, связанных с реализацией своих намерений и замыслов, исключительно сильно выраженные суггестивные данные. Нередко появлению харизматических фигур способствует сложившаяся на данный момент определенная ситуация. Учитывая это обстоятельство, американский исследователь Дж. Хоуэлл дифференцировал обладателей харизматических дарований на две основных категории — «этичных» и «неэтичных» лидеров. При этом «неэтичного» харизматического лидера характеризует то, что он использует власть в личных интересах или оказывает влияние ради достижения личных целей. «Этичного» лидера отличает использование власти во благо общества; готовность учиться, учитывая критику в свой адрес; поощрение независимости суждений своих последователей и т. д. Личностный подход к феномену лидерства не утратил сегодня своей научной значимости.

Понятия «лидер» и «руководитель» не совпадают по семантике, по своему смысловому наполнению. Употреблять их в качестве синонимов было бы некорректным. Это делает понятным, почему вопросы, связанные с руководящей и управленческой деятельностью, образуют особую ветвь научнопрактических исследований.

Итак, основные, базовые позиции руководителя художественно-творческого коллектива кристаллизуются в процессе «производственной» деятельности. В то же время начальный, принципиально важный этап формирования этих позиций (подходов, установок, технических приемов в широком толковании этого понятия) приходится на годы учебы.

Наряду с выработкой профессионально-технических (дирижерских) умений и навыков, педагогу необходимо держать в поле зрения, работая с учеником, весь спектр проблем, которые встанут перед ним в будущем, включая и проблемы общения с коллегами, и установление позитивного эмоционального климата в коллективе, и эффективное проведение репетиций, и своевременную нейтрализацию назревающих конфликтных ситуаций, и умение квалифицированно составлять концертные программы, и др.

Художественный руководитель коллектива и его творческий лидер — понятия во многом синонимические. Руководитель, который де юре стоит во главе коллектива, только в том случае оправдывает свое предназначение, если он де факто является признанным лидером данного коллектива, его наиболее авторитетной фигурой, объединяющей и сплачивающей людей, играющей центральную роль в творческой жизнедеятельности коллектива.

У молодого музыканта, обладающего соответствующим дарованием, лидерские качества отчасти произвольно формируются и развиваются в период учебы, что не снимает с педагога обязанности контролировать и корректировать этот процесс.

Обладая правом априори влиять на коллектив, диктовать ему свою волю, художественный руководитель не должен лишать коллектив возможности оказывать определенное воздействие на себя, свою линию поведения, свои творческие планы, диспозиции, стратегию и тактику своих действий. Можно утверждать, что чем выше уровень профессиональной и индивидуальной культуры руководителя и его творческого окружения, чем благоприятнее эмоционально-психологическая среда, тем более ощутимыми и плодотворными становятся встречные импульсы, идущие от руководителя к коллективу и обратно; тем выше индикатор профессионально-творческой дееспособности коллектива.

Формирование подобного стиля деятельности руководителя, его профессиональной ментальности является одной из приоритетных задач педагога, отвечающего за подготовку будущего специалиста.

Важной отличительной чертой творческой личности, проявляющейся независимо от рода ее занятий, является индивидуальный стиль деятельности. Составляющие этого стиля сложны и многообразны, являя собой динамично соподчиненную, связанную многообразными корреляционными связями и зависимостями систему, включающую в себя индивидуально-характерологические черты и особенности субъекта (темперамент, волю, коммуникативные черты и отличия), его способности, направленность, синтез интеллектуальных и эмоциональных свойств, прижизненно сложившиеся приемы и способы деятельности и др.

Выработка основ индивидуального стиля деятельности руководителя художественно-творческого коллектива принадлежит к одному из приоритетных направлений в работе педагога.

Надежным ориентиром в обучении может служить профессиограмма руководителя художественно-творческого коллектива, включающая в себя два блока: 1) блок индивидуально-личностных качеств и свойств; 2) блок практических умений и навыков, необходимых руководителю (дирижеру) в его практической деятельности.

Профессионально-личностные качества руководителя художественнотворческого коллектива получают адекватную оценку только в органичном и неразрывном единстве с творческой деятельностью возглавляемого им коллектива. Художественный руководитель создает коллектив, но, с другой стороны, коллектив — его запросы, профессиональные требования, морально-этические критерии — в определенной мере создают руководителя, помогают ему самореализоваться в творческой практике.

Будущему руководителю оркестра, хора и т. д. во избежание возможных заблуждений, равно как и неадекватных самооценок и действий, следует осознать эту максиму еще на стадии вхождения в будущую профессию.

Существенную роль в подготовке руководителя художественно-творческого коллектива играет принцип педагогической амплификации, суть которого в расширении, увеличении и обогащении видов и типов воздействия на сознание учащегося. Следует не «механически», не аддиктивным путем (иначе говоря, не посредством элементарного арифметического прибавления чего-то к чему-то) расширять диапазон знаний учащегося; такие количественные пополнения запасов знаний оказываются чаще всего бесполезными. Смысл амплификационных процессов в том, чтобы общие знания (педагогика, психология, эстетика, философия, культурология и др.) органично сплавлялись со специальными знаниями, оплодотворяя их, проникали (диффундировали) в них, наполняя их новым, более глубоким содержанием, инициируя интегративно-синергетические механизмы в сознании учащихся.

Готовность будущего специалиста к руководящей и направляющей деятельности в работе с творческим коллективом базируется нс только на профессионально-личностных компонентах (во всем многообразии их спектра), но и на других компонентах — психологических, социально-психологических, эмоционально-волевых и т. д.

Нельзя не учитывать в данной связи, что многоаспектность и разноплановость деятельности руководителя коллектива является в известном смысле уникальной, включая в себя как решение специальных, художественно-творческих задач (интерпретация музыки), так и разрешение сложных проблем социально-психологического плана, возникающих во взаимоотношениях руководителя с его окружением, с членами коллектива. Всем этим создается множественно соподчиненная система целей и задач, стоящих перед преподавательскими коллективами, занятыми соответствующими видами деятельности.

Концепция лидерства в художественно-творческом коллективе, построенная с учетом многоаспектности и разноплановости деятельности руководителя, — новое слово в педагогической науке. Разработанные теоретические положения высветили деятельность руководителя художественно-творческого коллектива с позиции официального руководства и неформального лидерства; эти понятия глубоко проанализированы, сопоставлены, их специфика раскрыта. Автор создала убедительную профессиограмму руководителя художественно-творческого коллектива, имеющую большое практическое значение.

Дифференцировав понятия «руководитель» и «лидер», Н. Б. Буянова доказала, что они не идентичны. Однако руководители, являющиеся одновременно лидерами, имеют неоспоримое преимущество в процессе руководства художественно-творческим коллективом. Именно в этом случае они компетентны в реализации стратегического курса коллектива, подборе кадров, выстраивании репертуарной политики. Индивидуально-личностный подход к анализу феномена лидерства позволил впервые научно проанализировать явление харизмы, которую определяют: уникальная природная одаренность личности руководителя-лидера; его нестандартный подход к решению возникающих проблем, решительность действий, связанных с реализацией творческих замыслов, исключительные суггестивные данные.

• [1] По материалам: Буянова Н. Б. Проблема лидерства в художественно-творческом коллективе: структура, мотивация, направленность (психолого-педагогические аспекты): авто-реф. дис… докт. пед. наук. М., 2011.