Направления. 
Стратегический менеджмент. 
Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов

Компания может избрать альтернативные направления реализации общей стратегии, руководствуясь концепцией, которую предложил Игорь Ансофф. В соответствии с этим подходом стратегия формируется на основе поиска ответов на вопрос, как соотносится продукция компании с рынком, на котором она эту продукцию продает или планирует к продаже (рис. 14).

Первое направление — «Консолидация — существующий продукт — существующий рынок». Консолидацию не следует путать с бездействием. Консолидация подразумевает изменение конкретных способов, которыми компания достигает своих целей, при этом портфель продуктов и рынков может оставаться неизменным. Консолидация одинаково уместна на растущих, статических или стагнирующих рынках и может принимать три формы:

1. Удержание доли на растущем рынке. Компания, которая работает на рынках с высоким темпом роста, может желать удержать свою относительную долю, развиваясь вместе с рынком. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы демонстрирует, что рост ради доминирования на рынке имеет очевидный стратегический смысл. Если компания неспособна развиваться в соответствии с требованиями конкуренции и растущего рынка (компания «замораживается» в позиции «трудные дети»), то это ведет к неэффективной структуре себестоимости ее продукта. В этом случае при достижении рынком зрелости перед компанией будет стоять очень трудная задача восстановления (завоевания) относительно высокой рыночной доли и как следствие достижения доминирования в ценах.

Рис. 14. Матрица стратегий Игоря Ансоффа.

• 2. Консолидация на зрелых рынках должна осуществляться различными способами. Общепринятая практика для компаний состоит в защите своих позиций, перенесении акцента на качество, увеличении маркетинговой активности или совершенствовании структуры себестоимости. Любой из этих методов может обеспечить барьеры для входа на рынок новых конкурентов.
• 3. Консолидация на стагнирующих рынках может потребовать существенных изменений внутри компании. Например, покупка списка клиентов у компаний, которые оставляют рынок, выглядит разумным действием в подобных условиях, поскольку упрощает задачу сбытовых подразделений и улучшает структуру себестоимости.

Часто во время перехода от зрелого к увядающему рынку компания будет следовать стратегии «сбора урожая» (находясь в позиции «дойной коровы»), то есть извлекать максимальную выгоду из своего сильного положения. Это может быть достигнуто путем лицензирования технологий или прав дистрибьюции, аренды средств производства, аутсорсинга и т. д.

Второе направление: Развитие продукта (новый продукт — существующий рынок). Иногда компании считают, что консолидация по существующим продуктам (рынкам) не представляет им адекватных возможностей и поэтому ищут стратегические альтернативы. В случае развития продукта компания поддерживает безопасность своих существующих рынков и развивает при этом новые продукты.

Часто развитие продута предпочтительно, потому что компания особенно сильна в НИОКР, или потому что она исторически опирается на производственные подразделения. Когда жизненный цикл продукта короткий (как, например, у бытовой электроники или программного обеспечения) развитие продукта должно быть центральной частью стратегии компании.

Однако развитие продукта заставляет фирмы разрешать весьма неудобные дилеммы. В то время как новые изделия могут быть жизненно важными для будущего компании, процесс создания завершенной продуктовой линии — дорог, опасен и потенциально убыточен. По этой причине все более усиливается тенденция к аутсорсингу¹ и совместным предприятиям. Кроме того, многие компании поддерживают конкурентоспособность своих изделий непрерывной их модификацией или новыми подходами к маркетингу.

Следующее возможное стратегическое направление (см. рис. 14) «Развитие рынка (существующий продукт — новый рынок)». В случае развития рынка компания поддерживает позиции существующих продуктов, при этом вторгаясь в новые области рынка. Рыночное развитие может включать в себя новые сегменты рынка, эксплуатацию новых способов использования продукции компании или экспансии в новые географические районы.

Почему некоторые компании предпочитают стратегию развития рынка? В капиталоемких отраслях экономики многие активы фирм (оборотные средства, производственные площади, квалифицированные сотрудники и т. п.) работают на одно единственное изделие. Эти активы нс могут быть легко переключены на другие продукты. В такой ситуации ключевая компетенция компании связана с продуктом, а не рынком, и, следовательно, эксплуатация коммерческого потенциала продукта предпочтительна. Большинство компаний, поставляющих средства производства, следуют по этому пути, осваивая все большее число новых, ненасыщенных рынков.

То же можно сказать о фирмах, чья ключевая компетенция заключается в исследованиях и разработках (НИОКР). Так, компании, делающие бизнес в сфере высоких технологий, обречены на постоянное совершенствование своих изделий. В аналогичной ситуации находятся многие отрасли сервиса (страхование, банковское дело, реклама), которые вынуждены развивать свои услуги, поскольку некоторые из их главных клиентов — это многонациональные корпорации, активно развивающие новые рынки по всему миру.

Аутсорсинг — передача сторонней организации тех или иных функций бизнеса. Различают производственный аутсорсинг, когда независимой фирме передаются те или иные задачи, связанные с производством продукции, и аутсорсинг управленческий, когда независимым организациям передаются те или иные управленческие функции, чаще маркетинговые, сбытовые и т. д.; http:// slovari.yandcx.m.

Экспорт — важный метод развития рынка. Однако по многим причинам компании стремятся идти дальше экспорта в своем развитии. Они обретают международный статус, разместив некоторые из своих производств, дистрибьюторские или маркетинговые подразделения за границей. Например, фирма может быть вынуждена перевести часть своей деятельности за рубеж по причине таможенных тарифов, контроля за импортом и т. п. Могут существовать также и производственные резоны, вопросы логистики и эксплуатации, делающие международный выбор компаний более привлекательным. Кроме того, некоторые компании ищут выход на международные рынки для того, чтобы компенсировать снижение спроса в их собственных странах.

Четвертое направление: «Диверсификация (новый продукт — новый рынок)» (см. рис. 14). Диверсификация — направление развития, которое «уводит» компанию в сторону от ее существующих продуктов и рынков.

Различают два типа диверсификации:

• • Связанная диверсификация, которая представляет собой развитие компании вне существующих продукта и рынка, но все еще в границах отрасли, в которой компания работает. Например, многие российские компании, специализирующиеся на производстве мясопродуктов (мясокомбинаты «Таганский», «Черкизово»), распределяют продукцию через собственные магазины или передвижные пункты уличной розничной торговли.
• • Несвязанная диверсификация — это развитие вне существующей отрасли, подразумевающее продукты и рынки, которые не имеют прямой связи с традиционными для компании продуктами и рынками. Например, компания Nokia трансформировалась из фирмы — производителя автомобильных шин в компанию — одного из мировых лидеров по производству мобильных телефонов.

Связанная диверсификация дает компании новые альтернативы в пределах отрасли, в которой она работает. Связанная диверсификация добавляет число функций, осуществляемых компанией самостоятельно в составе собственной цепочки добавленной ценности. При этом создаются новые взаимосвязи, которые

могут быть уникальны и критически важны для поддержания конкурентного преимущества.

Связанная диверсификация может реализовываться путем интеграции в закупки, в продажи и горизонтальной интеграции. Интеграция в закупки относится к развитию видов деятельности, которые связаны с закупками ресурсов для традиционного бизнеса компании. Например, сырье, машины и труд являются важными входящими ресурсами для производящей фирмы, а, следовательно, предоставляют возможности по развитию бизнесов, например, по производству и по закупкам этих ресурсов. Интеграция в продажи относится к развитию видов деятельности, которые связаны с конечной продукцией компании. Транспорт, дистрибьюция, ремонт и обслуживание — примеры интеграции в продажи. Вертикальная интеграция — это термин, используемый для описания обоих описанных выше видов интеграции.

Горизонтальная интеграция относится к развитию новых видов деятельности, которые традиционно конкурировали или дополняли конечный продукт компании. Например, расширение услуг городской библиотеки туристическим информационным сервисом или доступом в Интернет.

Несвязанная диверсификация относится к возможностям компании, которые лежат вне границ ее отрасли. Эти возможности могут не иметь никаких «логических» связей с деятельностью компании. Синергия — одна из важных причин несвязанной диверсификации. Синергия может иметь место в ситуациях, когда два или больше видов деятельности или технологических процессов дополняют друг друга с объединенным результатом больше, чем простая «сумма частей». Хотя успех продуктовых и рыночных стратегий развития тоже может зависеть от эффекта синергии, это особенно важно в случае несвязанной диверсификации. Синергетический эффект может образовываться по финансовым причинам, например, когда один вид деятельности производит краткосрочный приток оборотных средств, а другой в этот момент остро нуждается в таком источнике денег. Подобным образом, позитивный образ компании может использоваться как платформа для развития нового направления бизнеса, что было бы очень трудно без такой поддержки.

Другими причинами для несвязанной диверсификации компании могут быть стремления тех, кто принимает решения 1) найти новое применение нерационально используемым ресурсам; 2) переместиться в другой бизнес, потому что существующий бизнес движется к упадку и т. д.