Компания в условиях интернационализации: исходные позиции для анализа

В основе национальных экономических систем подавляющего большинства стран современного мира лежит реализуемое в самых различных формах взаимодействие юридических и физических лиц, которые определяют ключевые параметры осуществляемых ими коммерческих операций. Оценивая природу фирмы, необходимо учесть, что она как таковая никогда не может быть самодостаточной, полностью закрытой, замкнутой на саму себя. В этом отношении успешно функционирующая бизнес-структура всегда должна давать максимально оперативный и адекватный ответ на новые вызовы окружающего мира.

В том, каким образом происходило и продолжает происходить развитие фирмы, прослеживается целый ряд закономерностей. Одной из них, безусловно, является тенденция к усилению общественного характера производства или, как иногда говорят, к его обобществлению. Действительно, с того самого момента, как рыночные формы связи начинают приобретать доминирующее значение в хозяйственной жизни, развитие разделения труда проявляется в том, что в создании условий для нормального существования любого и каждого отдельного субъекта хозяйствования постоянно принимает участие все большее количество товаропроизводителей.

На известной стадии эволюции производственно-экономической системы закономерно наступает такой этап, когда масштабы обобществления выходят за рамки национального народнохозяйственного комплекса. Наступает эпоха интернационализации, которую мы будем определять как постепенный процесс выхода штатного воспроизводственного цикла бизнес-структуры за пределы национальных границ ее базирования.

Применительно к приведенному выше определению интернационализации важно обратить внимание на термин «платность». Речь идет об обыденности осуществления воспроизводственного цикла на территории двух и более национальных экономик. Иными словами, в том, что компания любого организационно-правового статуса ориентируется на удовлетворение спроса как своего отечественного, так и зарубежного потребителя, в том, что ее хозяйственные подразделения располагаются нс только «дома», но и в других странах, нет для нее ничего экстраординарного. Наоборот, это ставшая привычной рутиной, устоявшимся стандартом форма ведения бизнеса. При этом размеры «иностранной составляющей» воспроизводственного цикла должны быть по-настоящему значимы для итоговых результатов деятельности соответствующей бизнес-структуры.

Для оценки вовлеченности компании в процесс интернационализации могут служить различные, как правило, относительные показатели; среди них — доля продаж за рубежом в общем объеме продаж, доля произведенной за рубежом продукции в общем объеме производства, отношение стоимости зарубежных активов к их общей стоимости, доля зарубежных затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) в общем объеме расходов на НИОКР и др. Каждый из этих показателей, взятый по отдельности, имеет свою специфику, затрудняя прямое сопоставление. Например, данные по доле зарубежных продаж могут искажать картину за счет внутрифирменных поставок или варьироваться в зависимости от географических особенностей.

В этой ситуации предпочтительнее выглядит используемый Конференцией ООН по торговле и развитию (ЮНКТЛД) индекс транснациональности. Он рассчитывается на основе трех показателей: доли зарубежных активов в общей стоимости активов, доли зарубежных продаж в общем объеме продаж и доли занятых за рубежом в общей величине сотрудников соответствующей фирмы. По данным ЮНКТАД, ежегодно публикуемым в «Докладе о мировых инвестициях» (World Investment Repo? t)_} в 2012 г. для 100 крупнейших нефинансовых транснациональных компаний (ТНК) среднее значение этих показателей составляло 59%, 66% и 58%, соответственно^[1]. Конечно, и в этом случае необходимо принимать во внимание отраслевую специфику.

Размышляем самостоятельно

Попытайтесь оценить, в каких отраслях экономики действуют ТНК, для каких характерны более высокие, а для каких — более низкие значения индекса транснациональное™.

В целом по ведущим ТНК среднее значение индекса транснациональное™ в конце первого десятилетия XXI в. находилось па уровне примерно 60%. При этом у таких компаний, как ArcelorMittal, Anglo American pic, Linde AG, Vodafone Group и ряда других, индекс транснациональное™ находится на уровне 90%.

В середине 1980;х гг. в развитии процесса интернационализации начинает все заметнее прослеживаться новая тенденция. Суть ее заключается в качественном расширении географического спектра тех стран, на территории которых переносятся конкретными фирмами те или иные компоненты их хозяйственной деятельности. В результате в научный и общественно-политический лексикон входит термин «глобализация». По аналогии с приведенным выше определением интернационализации мы будем понимать^[2] под глобализацией процесс распространения стандартного воспроизводственного цикла на основные экономические регионы земного шара.

С этой точки зрения соотношение двух рассматриваемых понятий может быть представлено следующим образом. Глобализация является современным этапом более общего по своему характеру процесса интернационализации. Их объединяет регулярный характер и хозяйственная значимость внешнеэкономических связей. Самое главное различие заключается в экономикогеографическом измерении. Если процесс интернационализации вполне мыслим, например, в рамках Западной Европы или Юго-Восточной Азии, то глобализация, по определению, не может ограничиваться отдельно взятым регионом, каким бы значимым он ни был для развития мировой экономики.

В процессе интернационализации в последнее время все более активно начинают участвовать компании из стран с развивающимися рынками, бросающие вызов традиционным лидерам из США, Японии и Западной Европы. Определенное представление об изменении расстановки сил в этой области позволяет составить табл. 1.1.

Таблица 1.1

Представительство компаний из отдельных стран в Fortune Global 500^{

Особенно впечатляет усиление позиций крупных хозяйствующих субъектов из КНР. Отдельно отметим, что в 2009 г. китайская Sinopec впервые вошла в первую десятку Fortune Global 500, заняв 9-е место. В 2010 г. она переместилась в этом списке на 7-е место, а 8-е и 10-е заняли ее «земляки».

State Grid и China National Petroleum. В 2011—2012 гг. Sinopec, China National Petroleum и State Grid находились соответственно на 5-й, 6-й и 7-й позициях указанного рейтинга. А, но данным, опубликованным в 2014 г., эти компании заняли 3-е, 4-е и 7-е места в указанном списке¹.

Если мы ограничимся сказанным, то наше представление об интернационализации будет неполным. Ведь до настоящего времени мы преимущественно говорили о фирме, которая в своей деятельности осуществляет выход за пределы своей национальной экономики, т. е. фактически рассматривали «внешне ориентированную» интернационализацию (outward internationalization). Однако этого недостаточно. Необходимо оценивать анализируемый процесс и с прямо противоположной точки зрения.

Действительно, стандартный цикл хозяйственной деятельности очень многих бизнес-структур, полностью производящих свою продукцию «дома» и реализующих ее только отечественному потребителю, включает в себя приобретение на внешнем рынке сырья, полуфабрикатов и комплектующих, взаимодействие с зарубежными инвесторами и кредиторами, научно-техническое сотрудничество с иностранными партнерами. Во всех этих случаях мы имеем дело с «внутренне ориентированной» интернационализацией (inward internationalization). В результате общий спектр субъектов интернационализации оказывается значительно шире, чем могло показаться на первый взгляд.

Попытаемся разобраться в причинах, лежащих в основе процесса интернационализации. При этом будем рассматривать фирму как хозяйственную единицу, самостоятельно принимающую решения по всему спектру стоящих перед ней задач. С формальной точки зрения выбор, с которым компания сталкивается в контексте изучаемой проблемы, может быть сформулирован в виде следующей альтернативы: а) принять вызов интернационализации; б) проигнорировать его.

С достаточной долей уверенности можно сказать, что вариант б) относится к разряду ошибочных решений. Действительно, поступить подобным образом было бы крайне неразумно и нерационально. Следовательно, намного предпочтительнее выбрать вариант а). Однако, сделав такой выбор, фирма тут же сталкивается с новой альтернативой: в) интернационализироваться самой; г) не интернационализироваться.

На первый взгляд может показаться, что б) = г). Однако это не так. Ведь в случае г) компания по существу сознательно отказывается от интернационализации на основе сопоставления сопряженных с реализацией варианта в) выгод и издержек (о последних речь подробнее пойдет ниже). Если издержки превышают выгоды, то г) предпочтительнее, чем в).

Представим себе, что руководство некой фирмы считает (возможно, ошибочно) свои позиции на соответствующем рынке в обозримом будущем непоколебимыми. Как следствие, оно может себе позволить сделать выбор в пользу варианта г).

В стратегическом плане отказ от курса на интернационализацию, скорее всего, является серьезной ошибкой. Вместе с тем стоит вспомнить отнюдь не лишенное оснований суждение Дж. Кейнса, высказанное им в полемике со сторонниками максимальной опоры на рыночный механизм, который, как они утверждали, в долгосрочной перспективе обеспечивает достижение экономикой равновесного и одновременно оптимального состояния. В ответ основоположник современной макроэкономической теории сказал: «В долгосрочной перспективе мы все мертвы». В контексте обсуждаемой проблемы это означает следующее. Если принимающий соответствующее решение менеджер скоро выходит на пенсию или срок его контракта с данной фирмой истекает через пару лет и возобновлять его он не собирается, то ему не нужны дополнительные проблемы и хлопоты, связанные с интернационализацией. И по-своему он совершенно прав!

И все-таки вариант г) — скорее исключение, чем правило. Действительно, в современных условиях к выводу о необходимости интернационализироваться хозяйствующих субъектов подталкивают неумолимые законы конкурентной борьбы. Тот, кто им не подчиняется, в конечном счете отторгается рынком. Общая логика рассуждений в данном случае такова. Как известно, одним из важнейших видов конкуренции традиционно является ценовая. Компания, производящая более дешевую продукцию, при прочих равных условиях привлекает на свою сторону дополнительных потребителей.

При этом существует тесная связь между величиной себестоимости единицы производимой продукции и совокупным объемом выпуска. По мере увеличения последнего издержки производства первоначально снижаются, а потом начинают возрастать. Из этого следует, что существует некий интервал оптимального объема производства, позволяющего фирме быть лидером в ценовой конкуренции. Конкретное значение данного показателя, различаясь от отрасли к отрасли, демонстрирует с течением времени общую тенденцию к росту и, в конечном счете, задается состоянием техники и технологии. Следовательно, по большому счету оно не зависит от национальной принадлежности фирмы-производителя. В частности, сегодня все ведущие компании, выпускающие легковые автомобили, имеют годовой объем производства от 3 до 8 млн шт., основная часть которых производится на заводах со средним объемом выпуска 200—400 тыс. автомобилей в год¹.

Итак, с одной стороны, фирма для того, чтобы в полной мере задействовать так называемый эффект экономии от увеличения масштаба производства, должна выпускать продукцию во все возрастающих объемах. От этого напрямую зависит как текущий уровень конкурентоспособности, так и перспективы ее поддержания и повышения. С другой стороны, размеры внутреннего рынка, в первую очередь, в случае целого ряда государств, имеющих небольшую численность населения, весьма ограничены. Соответственно, отечественные потребители оказываются все больше не в состоянии потребить выпускаемые отечественными производителями изделия.

Выход из возникающего положения достаточно очевиден. Избыточную с точки зрения емкости внутреннего рынка продукцию необходимо реализовать за пределами национальной территории. Важно подчеркнуть, что в данном случае, чем активнее тот или иной хозяйствующий субъект выходит на внешний рынок, тем в большей степени он может использовать эффект экономии масштаба, получая дополнительные преимущества в ценовой конкуренции. Еще раз отметим, что это особенно значимо для производителей из малых стран. Именно поэтому компании, представляющие, например, государства Северной Европы, численность самого крупного из которых — Швеции — составляет около 9 млн человек, испытывают более интенсивную потребность в интернационализации, чем японские или американские фирмы.

Вопросы практики

Одна из ведущих мировых розничных компаний по продаже товаров для дома — шведская IKEA — была основана в 1940;е гг. Ингваром Кампрадом в небольшой деревушке. Стратегия IKEA базируется на продаже высококачественной собираемой самим покупателем дешевой мебели, представляющей вместе с тем хороший образец шведского дизайна.

В начале 1960;х гг. шведский рынок был насыщен, и IKEA приняла решение о расширении путем выхода за рамки национальных границ. Главный менеджер компании Андерс Делвин так объяснял этот шаг: «Швеция — очень маленькая страна. Вполне логично, что если в такой стране вы имеете очень сильный и успешный бизнес, вы на определенном этапе должны интернационализироваться. Причина проста — дома вы больше нс в состоянии расширяться». IKEA открыла свой первый магазин за пределами Швеции, в Норвегии, в 1963 г., второй, в Дании, в 1969 г. За пределы Скандинавии компания вышла в 1973 г., открыв магазин в Швейцарии, а затем стала через каждую пару лет выходить на новый национальный рынок^[3].

Рассмотренная выше логическая схема, конечно, носит в известной степени упрощенный характер. Мы осознанно абстрагируемся от целого ряда факторов и возможных направлений развития. Вместе с тем изложенного, думается, достаточно для того, чтобы сделать вывод о высокой степени определенности условий хозяйствования. Фактически, выбор, с которым сегодня сталкивается фирма, представляет собой, если воспользоваться формулировкой известного финского специалиста в области международного бизнеса профессора Р. Луостаринена, крайне жесткую альтернативу: «Интернационализируйся или умри».

Вступив на путь интернационализации, фирма с неизбежностью сталкивается с ранее не существовавшими для нее проблемами и вызовами. Действительно, продвижение продукции на внешние рынки требует дополнительных знаний, касающихся норм и правил ведения переговоров с представителями зарубежного бизнеса, таможенных формальностей, особенностей потребительских предпочтений и многих других аспектов доведения своих товаров или услуг до иностранных потребителей.

В этой ситуации нет ничего удивительного в том, что компания попытается воспользоваться услугами обладающих соответствующими знаниями и навыками посредников, действуя в режиме так называемого косвенного экспорта, который позволяет хозяйствующему субъекту-производителю использовать преимущества разделения труда и сконцентрировать усилия на осуществлении своей основной, профильной деятельности (предположим, что это производство), доверив сбыт профессионалам. Вместе с тем необходимо учитывать, что значительное наращивание объемов поставки продукции за рубеж чревато возможным обострением напряженности во взаимоотношениях с посредником. Ведь постепенно именно от него начинают все больше и больше зависеть совокупные результаты деятельности фирмы-принципала.

В случае возникновения конфликтной ситуации, в основе которой лежит так называемая агентская проблема, вполне логичным выглядит переход к прямому экспорту, при котором компания-производитель сама берет на себя доведение своей продукции до конечного зарубежного потребителя. В итоге это приводит к созданию торговых представительств и предприятий за рубежом. Компания, естественно, несет в этой связи дополнительные расходы, связанные с интернационализацией, которые, однако, позволяют ей освободиться от указанной выше зависимости от посредника.

Нарастание тенденции глобализации хозяйственной жизни порождает новую совокупность издержек и вызовов. Начнем с того, что в современных условиях впервые начинающие свою деятельность фирмы зачастую фактически лишаются возможности развиваться сколько-нибудь длительный период времени, взаимодействуя только (или даже преимущественно) с отечественными бизнес-структурами. Конкуренция с самого начала приобретает международное измерение.

Вместе с тем фирмы, которые находятся на рынке уже в течение длительного периода времени, вынуждены, стремясь адаптироваться к новым реалиям, трансформироваться достаточно существенным образом. Они все больше приобретают черты глобальных компаний, те или иные аспекты функционирования которых распространяются на все основные регионы современного мира. Об этом позволяют со всей определенностью судить данные о результатах деятельности одного из лидеров списка Fortune Global 500 голландской компании Royal Dutch Shell (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Доля отдельных регионов мира в доходах компании Royal Dutch Shell, в %¹

В результате развития процесса глобализации нередко складывается ситуация, когда на целом ряде товарных рынков в любом регионе нашей планеты конкурируют по существу одни и те же ключевые игроки. Наглядным примером в данном случае является рынок смартфонов (табл. 1.3).^[4]

Таблица 13

Доля трех ведущих производителей смартфонов в общемировом объеме производства, в %^[

Интернационализируясь, фирма получает дополнительные шансы для того, чтобы стать лидером в своей области. Вместе с тем даже в краткосрочной перспективе (не говоря уже о среднеи тем более долгосрочной) ключевой проблемой является сохранение лидерства. Как показывает практика международного бизнеса, хозяйствующим субъектам очень трудно добиться этого, поскольку их стратегии и навыки, традиционно ориентированные на периоды стабильности, неожиданно оказываются непригодными в условиях неизбежной реструктуризации. Компаниям трудно пережить времена взрывов, встрясок и технологических подвижек, прерывающих плавное и стабильное функционирование рынка. Во многих случаях нововведения генерируют не компании, а сами рынки. Это означает, что эволюция рынков в значительно большей степени связана с приходом и уходом фирм, нежели с изменениями, которые генерируют постоянно действующие на рынке бизнес-структуры.

Размышляем самостоятельно

Приведите примеры, когда неизвестные ранее компании, придя на соответствующие рынки товаров или услуг с новой продукцией, добились больших успехов, существенно потеснив своих конкурентов.

Приведите примеры, когда известные компании, успешно действовавшие на рынке в течение длительного времени, проигрывали в конкурентной борьбе и утрачивали свои позиции.

Отметим, что управление международной, а тем более глобальной компанией предполагает умение успешно решать большое количество проблем, с которыми обычно не сталкивается не вовлеченная в процесс интернационализации фирма. Речь идет и о состыковке различных технических стандартов, и об одновременном использовании нескольких (до десяти и более) иностранных языков, и об обеспечении конструктивного взаимодействия представителей различных культур, а то и цивилизаций.

Важной отличительной чертой, характеризующей глобальные компании, нередко называют выпуск продукции, пользующейся спросом во всем мире. При этом фирма, стремясь максимально реализовать эффект эконо-^[5]

ми и масштаба, должна ориентироваться на то, чтобы сформировать у представителей различных потребительских культур единообразные потребности в иском стандартном продукте. А это требует серьезных усилий и больших затрат. Ведь потребители далеко не всегда хотят и с легкостью могут подстроиться под некие единые стандарты глобального универсального рыночного пространства. Так, преимущественно в силу чисто психологических причин японские и американские потребители нередко весьма скептически относятся к европейской продукции. В фармацевтике дозировка целого ряда лекарственных препаратов различается в Японии и Западной Европе в разы. Как следствие этого, во многих отраслях промышленности компании, ведущие бизнес в глобальном режиме, вынуждены уделять дополнительное внимание переименованию, расфасовке, упаковке, размерам выпускаемой продукции, да и просто информированию потенциальных клиентов о своем присутствии на соответствующем рынке.

Вопросы практики

Интернационализируясь в границах Скандинавии и других европейских стран, шведская компания IKEA не обращала практически никакого внимания на местные предпочтения и национальные особенности потребления. Допускались только самые необходимые изменения. Причина — жесткая ориентация на минимизацию издержек. В маркетинговом измерении — идея продажи «типичных шведских» товаров и акцент на шведские корни. Данный подход позволял в максимальной степени использовать преимущества экономии масштаба. В 1997 г. международные продажи 1КЕЛ составляли 89% от общего объема продаж. Объем продаж только в Германии почти в 4 раза (42,5% от общего объема) превышал продажи в Швеции. Такая стратегия полностью оправдала себя в Европе.

Но совершенно иной оказалась ситуация на рынке США. Хотя за период с 1985 по 1996 г. IKEA открыла 26 магазинов в Северной Америке, они нс принесли результатов, сколько-нибудь сопоставимых с европейскими магазинами. Причина крылась в недостаточном внимании к местным особенностям и потребностям. Американские покупатели предпочитали большие мебельные гарнитуры и отдельные предметы домашнего обихода. Например, шведские кровати были на пять дюймов уже, чем те, к которым привыкли американцы. Серванты IKEA были слишком узкими для характерных для США обеденных тарелок. Стаканы IKEA были слишком малы для американских потребителей, которые привыкли добавлять много льда в свои напитки (говорят, что американцы покупали цветочные вазы, принимая их за стаканы). Традиционных шведских размеров гардины IKEA не подходили для американских окон. По поводу этой последней ошибки один из ведущих менеджеров IKEA как-то пошутил: «Американцы просто не хотят опускать свои потолки, чтобы они соответствовали нашим гардинам».

В итоге в начале 1990;х гг. компания изменила свою стратегию в части адаптации своих товаров к стандартам американского рынка. Подразделениям, расположенным в США, была предоставлена большая автономия в части параметров продаваемых изделий. За период 1990—1994 гг. продажи IKEA в США увеличились в три раза (до 480 млн долл.), а в 1997 г. они достигли 900 млн долл. Уже к 2002 г. на рынок США приходилось 19% всех доходов IKEAГ^[6]

Подводя итог вышеизложенному, следует подчеркнуть, что издержки интернационализации в совокупности могут быть весьма значительны, независимо от конкретной сферы деятельности и выбранной стратегии. Соответственно, уместно говорить о неких пределах и разумных границах развертывания этого процесса. Вместе с тем с учетом объективно необходимого для современной фирмы масштабного выхода воспроизводственного процесса за национальные границы, иного решения, кроме как принять на себя эти издержки и одновременно попытаться максимально эффективно использовать предоставляющиеся возможности, не остается.

1.3. Стадии вовлечения компании в международный маркетинг В зависимости от различных внутренних и внешних факторов компания может последовательно пройти ряд стадий вовлечения в международный маркетинг или начать и остановиться на одной из них. Рассмотрим основные характеристики стадий вовлечения компании в международный маркетинг^[7].

Первая стадия — неявный (косвенный) международный маркетинг.

{indirect). Данная стадия предполагает, что продукт, произведенный компанией, пересечет национальную границу для удовлетворения потребностей потребителя, находящегося в другой стране. Однако для отечественной компании-производителя сделка по продаже товара будет заключена на рынке ее страны, никаких действий со стороны данной компании по выводу продукции на внешний рынок не осуществляется. Покупателями товара с целью его продажи или использования в производственном процессе на внешнем рынке могут выступать отечественные и иностранные компании, представляющие как торговую, так и производственную сферы деятельности.

Для стран, в которых существует монополия государства на осуществление внешней торговли, продавать товары и услуги зарубежным покупателям могут только уполномоченные государством компании. Данная ситуация наблюдалась во времена СССР, когда предприятия продавали свою продукцию Всесоюзным внешнеторговым объединениям, а они, в свою очередь, уже заключали сделки с иностранными партнерами. Сегодня в России это сохраняется для ряда товаров стратегического характера, например, предприятие может вывести отдельные виды вооружения на внешний рынок только через Рособоронэкспорт.

В мировой практике встречаются примеры, когда две или более компании одной страны создают совместное предприятие по экспорту продукции. Например, этот опыт весьма распространен в США, особенно для вывода на внешний рынок продукции предприятиями малого и среднего бизнеса. Фирма-производитель товара также может обратиться к услугам отечественных компаний, специализирующихся на экспортно-импортных операциях, как, например, японские универсальные торговые дома.

Mitsui&Co., Mitsubishi Corporation и др.^[8] На стадии неявного международного маркетинга в роли покупателя товара может выступить и иностранная компания — оптовый или розничный посредник, или, что более характерно для рынка товаров производственного назначения, — зарубежная компания-производитель.

В настоящее время зарождается практика закупки отечественными торговыми сетями, имеющими магазины на внешнем рынке, продукции производителей данной страны с целью последующей продажи как на отечественном внутреннем рынке, так и за рубежом. В ряде случаев один из производителей товара может обратиться к другому, у которого есть налаженные каналы распределения на внешнем рынке, с предложением взять на реализацию его товары. Чаще всего это могут быть взаимодополняемые предложения, как, например, швейные машинки фирмы Singer и продукция компаний, которые производят «все для шитья». Примером вовлечения в косвенный маркетинг является также ситуация, когда компания создает свой сайт в сети Интернет и через него получает заказы от зарубежных покупателей^[9].

Главное для рассматриваемой стадии — это то, что отечественная компания-производитель сразу осуществит сделку на родном для нее рынке, получит деньги, не будет нести риска, связанного с зарубежными операциями, поскольку риск ляжет на плечи того, кто купит у нее товар и будет выводить его на внешний рынок. Для отечественной компании-производителя нет необходимости нести расходы по изучению внешнего рынка и продвижению продукта до зарубежного потребителя. О том, что товар пользуется спросом на внешнем рынке, можно будет судить, но частоте и объемам закупок теми, кто его предлагает или использует за рубежом.

Вопросы практики

Американская розничная сеть Wal-Mart, в течение последних десятилетий активно проводившая закупки товаров на внешних рынках, в марте 2013 г. приняла новые обязательства — перенаправить 250 млрд долл, на покупку товаров, произведенных в США, для продажи через свои глобальные торговые сети. Для американских компаний-производителей товаров, воспользовавшихся услугами Wal-Mart, данные сделки будут представлять собой косвенный экспорт^[10].

Если будут постоянные запросы на продукт компании, ей целесообразно задуматься о следующих стадиях вовлечения в международный маркетинг, на которых она может получить больше выгод. К основным недостаткам стадии неявного международного маркетинга (косвенного экспорта) относится то, что, продав товар посреднику, компания совершенно не знает о его дальнейшей судьбе: кто его покупает, почему, по какой цене и др. И потребитель за рубежом часто приобретает товар под маркой посредника (private label),

не имея представления об истинном производителе продукции. Возможно, при самостоятельном выходе на внешний рынок производитель мог бы получить больше прибыли. К тому же, если по какой-то причине будут нарушены торговые связи с имеющимися посредниками, придется искать новых или переходить к другой стадии вовлечения в международный маркетинг.

Вторая стадия вовлечения компании в международный маркетинг называется временным (редким) маркетингом за рубежом (infrequent). В данном случае компания сама выводит свой товар на внешний рынок, на котором предлагает его посредникам или сразу конечным потребителям. Основной причиной, вызывающей необходимость продвижения продукции на внешний рынок, является ее избыток (излишки) на внутреннем рынке. Во-первых, это может быть вызвано факторами, связанными с деятельностью самого производителя, например, ростом производительности труда. Во-вторых, причиной может стать снижение спроса из-за кризисных явлений в данной стране. По мере того как ситуация в стране изменится в лучшую сторону, что отразится на росте внутреннего спроса, компания может вновь перенести свою маркетинговую деятельность на отечественный рынок^[11]. Маркетинговая (сбытовая) экспортная деятельность при этом сворачивается. Производитель товара, как правило, не имеет на данной стадии намерения поддержания постоянного рыночного присутствия за рубежом, в том числе по финансовым соображениям. На стадии временного маркетинга за рубежом компания предлагает на отечественном и внешнем рынке практически аналогичные программы маркетинга, изменения в организационной структуре также незначительны.

На третьей стадии — регулярного маркетинга за рубежом (или, по сути, экспортного маркетинга) — компания планирует, что некоторая часть ее производственных мощностей будет задействована для экспортного производства, и определенная, хотя небольшая, доля продукции будет направлена зарубежным покупателям. Львиная доля доходов (и прибыли) компании поступает с внутреннего рынка, на удовлетворение потребностей которого направлена ее основная маркетинговая деятельность.

На данной стадии компания использует экспортную модель выхода на внешний рынок, при этом она может обращаться к услугам посредников за рубежом, направить на наиболее привлекательные рынки своих торговых представителей, открыть сбытовые филиалы, дистрибьюторские распределительные центры или сервисную службу. Последние решения предполагают внесение изменений в организационную структуру компании. Кроме того, может иметь место некоторая адаптация продукта и других маркетинговых инструментов, исходя из специфики целевых внешних рынков. Однако в масштабах всей маркетинговой деятельности компании они незначительны.

Вопросы практики

Белорусская компания «Минскоблиродукт» при выведении на российский рынок новой торговой марки молочных продуктов воспользовалась услугами брендингового агентства Depot WPF. Итогом стал яркий, эмоциональный образ бренда «Высоко-высоко», передающий доброту и искренность взгляда на мир из детства, и новая упаковка. В ассортименте «Высоко-высоко» более 50 наименований продуктов. Белорусская компания уже начала экспорт молочного бренда «Высоко-высоко», который можно встретить в магазинах Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга^[12].

Четвертая стадия вовлечения компании в международный маркетинг — многонациональный маркетинг (или мультинациональный, доминирующий международный маркетинг). Она характеризуется тем, что значительную часть доходов (и прибыли) компания получает на внешних рынках, на которых расширяет свою маркетинговую деятельность в различных формах. Компания рассматривает мир как ряд национальных рынков, каждый из которых имеет уникальные наборы рыночных характеристик (потребителей, компаний-конкурентов, посредников) и факторов внешней среды. Это требует разработки программы маркетинга, специфичной для каждого отдельного странового рынка (или группы стран). На данной стадии вовлечения компания собственными усилиями и (или) с привлечением исследовательских агентств проводит большой объем маркетинговых исследований по выявлению специфики потребностей потребителей целевых внешних рынков и разработки соответствующих элементов маркетингмикса. При проникновении на внешние рынки могут быть использованы различные модели выхода для отдельных стран — экспортная, инвестиционная, лицензионная — или их сочетание, в зависимости от целого ряда факторов, которые компания оценивает при принятии решений о конкретных формах выхода. Здесь возможны значительные изменения в организационной структуре компании. Так, для учета особенностей отдельных стран ряд решений часто может быть делегирован на рынки целевых стран для принятия на местах. Имеет место децентрализация принятия маркетинговых решений, что влечет за собой определенные плюсы и значительное дублирование.

Вопросы практики

Американская компания Fedders при производстве и сбыте кондиционеров столкнулась с конкуренцией со стороны крупных производителей аналогичных продуктов — Matsushita, Toshiba, Whirlpool с проблемами сезонности спроса на эту продукцию. К тому же на зрелом отечественном рынке покупатели приобретали кондиционеры только для их замены. В итоге доходы компании Fedders не всегда покрывали ее издержки. Выход из сложившейся ситуации Fedders нашла сначала в экспорте продукции в страны Латинской Америки, Ближнего и Среднего Востока, Азии и Европы, а затем в ее производстве на ряде внешних рынков. Fedders активно использовала сделки по слиянию и поглощению (М&А), совместное производство, лицензионное сотрудничество. В XXI в. перспективы развития компания связывает с возможностями на рынках азиатских стран. В 2001 г. компания инвестировала в предприятие по производству кондиционеров в Индии. В Китае у нее не только собственное производство, но и научно-исследовательский центр. Особенность продвижения продукции Fedders в этой стране обусловлена тем, что китайцы в целом ряде случаев приобретают ее как статусный продукт. Сегодня информация на сайте Fedders представлена не только на английском, но и на китайском языке^[13].

На пятой стадии вовлечения в международный маркетинг — стадии глобального маркетинга — компания трактует мир, включая рынок своей страны, как один рынок. Здесь, как и на четвертой стадии, компания зависит от доходов, которые она получает на внешних рынках. На данной стадии также проводят маркетинговые исследования, но основной их задачей является выявление общности в потребностях потребителей достаточно большого числа стран для разработки товара (и других решений маркетинг-микса), нацеленного на их удовлетворение. Компания стремится максимизировать прибыль через стандартизацию (в глобальных масштабах) своей маркетинговой деятельности везде, где это возможно, в то же время при необходимости (но это уже во вторую очередь) учитывая местную специфику, исходя из особенностей целевой страны. Стандартизация и координация решений международного маркетинга на этой стадии также предполагает внесение изменений в организационную структуру международной компании, однако здесь основной акцент будет сделан на централизацию решений в штаб-квартире компании или в крупных региональных ее подразделениях (европейском, азиатском, латиноамериканском и т. п.).

Вопросы практики

Примерами компаний, находящихся на стадии глобального маркетинга, являются компании, производящие высокотехнологичные товары, а также широкоизвестные компании Coca-Cola, Sony Coip., Levis. Российские филиалы европейских компаний («Автофрамос» — Renault, «Автотор» — BMW, PSA) также опираются на концепцию глобального рынка^[14].

Сравнивая пять стадий вовлечения компании в международный маркетинг, можно отметить, что при переходе от первой к последующим стадиям возрастает сложность и комплексность, многогранность международной маркетинговой деятельности. Вместе с тем для компании совсем не обязательно проходить все эти стадии, возможен пропуск одной или нескольких стадий. Сегодня есть примеры компаний, которые с самого начала нацелены на глобальную деятельность (глобальный сегмент рынка), так называемые bom global («рожденные глобальными»).

Размышляем самостоятельно

Обратитесь к примеру одной из известных вам компаний, вовлеченных в международную маркетинговую деятельность. На какой стадии вовлечения она находится? Какие решения она принимает?

Рассмотренные пять стадий вовлечения в международный маркетинг можно сгруппировать, исходя из того, какой международной ориентации придерживается компания и каков ее подход (концепция) к разработке решений международного маркетинга. Выделяют концепцию расширенного национального рынка, концепцию многонационального рынка и концепцию глобального рынка. В экономической литературе для раскрытия концепций международного маркетинга за основу берут схему EPRG — этноцентрическая, полицентрическая, региоцентрическая и геоцентрическая ориентация.

Первые три стадии вовлечения в международный маркетинг (неявный, временный и регулярный экспортный маркетинг) можно объединить в одну группу, описываемую концепцией расширенного национального рынка. Для нее характерна этноцентрическая ориентация (по схеме EPRG). Этноцентрическая компания «рассматривает свое международное развитие как вторичное по отношению к „внутренней экспансии“, а внешний рынок как „поглотитель“ излишков продукции»^[15], дополнение к рынку своей страны. Маркетинговые решения, разработанные для внутреннего рынка, при незначительных корректировках распространяются па другие страны. Подход к зарубежным покупателям аналогичен подходу к покупателям компании в своей стране. Здесь реализуется идея, что если товар востребован в нашей стране, то он найдет потребителей в других странах. Чтобы эта концепция реализовалась в доходы (и прибыль) компании, ее товары выводят на схожие с внутренним страновые рынки, где большая вероятность найти потребителей с характеристиками и потребностями, близкими к потребителям страны происхождения компании. Часто это соседние страны, имеющие общие «исторические корни», схожесть в уровне экономического развития. Компании малого и среднего бизнеса часто начинают свою международную маркетинговую деятельность, руководствуясь концепцией расширенного национального рынка.

Вопросы практики

Казахстанская фармацевтическая компания «Сезам Эко» при планировании участия в выставке «Фармтсх» ставила главной целью поиск дистрибьюторов, которые бы обеспечили ей выход на российский рынок. Для компании это важно, потому что она представлена только в Казахстане, рынок которого в разы меньше российского. «Сезам Эко», если ей удастся реализовать свою цель, будет ориентирована на концепцию расширенного национального рынка^[16].

Для четвертой стадии вовлечения в международный маркетинг — многонационального маркетинга — свойственна концепция с таким же названием. Решения компании в данном случае можно трактовать как полицентрический подход к маркетинговой деятельности на внешних рынках, при котором учитываются особенности потребностей потребителей различных целевых стран и регионов. Компания признает важность факторов, которые оказывают влияние на ее международную маркетинговую деятельность. Акцент ставится на различия между рынками отдельных стран, что обусловливает высокую степень децентрализации при принятии решений международного мар кет и н га.

Вопросы практики

Автомобильные компании General Motors, Ford, Toyota в России, как и по всему миру, придерживаются концепции многонационального рынка. Спектр моделей, предлагаемых ими для рынков различных стран и регионов, существенно различается, чтобы наилучшим образом учесть предпочтения потребителей^[17].

Некоторые крупные международные компании для одних видов продукции могут исходить из концепции многонационального рынка, а для других — глобального рынка. Так, компания Procter&Gamble следует первой концепции при производстве и продвижении моющих средств, а второй — для подгузников^[18].

Концепция глобального рынка непосредственно связана с характеристиками такой стадии вовлечения компании в международный маркетинг, как глобальный маркетинг. В зависимости от того, где компания будет искать сходство в потребностях потребителей на общемировом уровне или на уровне крупных регионов мира, возможна, соответственно, геоцентрическая или региоцентрическая ориентация. Решения международного маркетинга во многом стандартизированы, что обусловливает использование централизованного подхода к их планированию.

• [1] World Investment Report 2014. Geneva, 2014. P. 32.
• [2] В литературе можно встретить различные подходы к определению глобализации. В частности, широкое распространение получила трактовка, предложенная в 1998 г. в докладе Международного валютного фонда. В соответствии с ним под глобализацией понимается «растущая экономическая взаимозависимость стран всего мира в результате возрастания объема и разнообразия международных сделок с товарами, услугами и мировым потоком капитала, а также благодаря все более быстрой и широкой диффузии технологий». О
• [3] Mellahi K.J. Global Strategic Management. Oxford: Oxford University Press, 2005. P. 4.
• [4] URL: http://www.reports.shell.com/annual-report/2013/strategic-report/our-businesses/business-overview.php?cat=i
• [5] URL: http://www.mobithinking.com/mobile-marketing-tools/latest-mobile-stats/a#topmobilemarkets
• [6] Mellahi K.J. Global Strategic Management. P. 5.
• [7] 2 Cateora Р. R. Gilltj М. С., Graham J. L. International Marketing. 14th ed. Boston, MA: McGraw Hill Irwin, 2009. P. 18−20.
• [8] Самойлова М. II. Деятельность японских генеральных торговых домов в Европе //Вестник Санкт-Петербургского университета. 2010. Серия 5. Экономика. Вып. 3. С. 129—133.
• [9] Cateora Р. R., Gilly М. С., Graham J. L. International Marketing. Р. 18.
• [10] Этиобрендииг: инструментарий повышения инвестиционной привлекательности региона // Маркетолог. 2013. № 4.
• [11] Диденко II. И., Скрипнюк Д. Ф. Международный маркетинг: учебник для бакалавров., 2014. С. 21.
• [12] Дизайн месяца: молоко для родителей, которые думают о детях // Маркетолог. 2013.
• [13] URL: http://www.fedders.com; URL: http://www.encyclopedia.com/topic/Fedders_Corp.aspx
• [14] Диденко II. И., Скрипнюк Д. Ф. Международный маркетинг: учебник для бакалавров.С. 252−253.
• [15] Олливье А., Дайан А., Урсе Р. Международный маркетинг // Академия рынка: маркетинг: нср. с фр. М.: Экономика, 1993. С. 559.
• [16] «Фармтех — 2010» — площадка для эффективных коммуникаций // Ремедиум. 2010.№ 12.
• [17] Диденко Н. И., Скрипнюк Д. Ф. Международный маркетинг: учебник для бакалавров.С. 252−253.
• [18] Cateora Р. R., Gilly М. С., Graham J. L. International Marketing. Р. 23.