Деловая оценка персонала

Оглавление Введение Глава 1. Деловая оценка персонала: теоретический аспект

1.1 Сущность, задачи деловой оценки персонала и требования, предъявляемые к ней

1.2 Методы и процедура оценки Глава 2. Экономическая характеристика МУП «Котельные и тепловые сети»

2.1 Характеристика сферы деятельности предприятия

2.2 Организационная структура управления предприятия

2.3 Анализ технико-экономических показателей МУП «Котельные и тепловые сети»

Глава 3. Деловая оценка персонала МУП «Котельные и тепловые сети

3.1 Анализ результатов исследования

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы деловой оценки персонала Заключение Литература Приложение

Введение

В системе современной экономической политики в нашей стране особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Немаловажное значение в управлении персоналом в настоящее время имеет оценка его профессиональных и иных качеств. Такая оценка позволяет определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его подготовки, установит и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Следовательно, детальное изучение и применение основ деловой оценки персонала является актуальной проблемой современного менеджмента.

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделениями. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

ОБЪЕКТ исследования — МУП «Котельные тепловые сети».

ПРЕДМЕТ исследования — деловая оценка персонала в МУП «Котельные и тепловые сети».

ЦЕЛЬ исследования — изучить особенности деловой оценки персонала в МУП «Котельные и тепловые сети».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретический аспект деловой оценки персонала;

— дать характеристику сферы деятельности МУП «Котельные и тепловые сети»;

— рассмотреть организационную структуру управления данного предприятия;

— проанализировать технико-экономические показатели МУП «Котельные и тепловые сети»;

— провести исследование по изучению особенностей проведения деловой оценки персонала на рассматриваемом предприятии;

— разработать рекомендации по совершенствованию деловой оценки персонала в МУП «Котельные и тепловые сети».

Работа выполнена на базе следующих источников информации:

1. Публикации в учебных и периодических изданиях, таких авторов, как: Л. В. Азямова, Т. Ю. Базаров, В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, Е. В. Маслов и др.

2. Делопроизводственная документация.

Для изучения управленческой деятельности конкретного предприятия нами была использована:

— организационно-распорядительная документация (приказы, распоряжения);

— плановая (планы работы, программы);

— учетно-контрольная документации (финансово-бухгалтерские документы).

Методы исследования:

1) теоретические методы — функционально-документальный;

2) практические методы — контент-анализ документов.

Среди методов научного познания нами также использованы: анализ, синтез, сравнение, обобщение, индукция и дедукция.

Глава 1. Деловая оценка персонала: теоретический аспект

1.1 Сущность, задачи деловой оценки персонала и требования, предъявляемые к ней Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала — руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом». Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. [8, c. 51].

Задачи оценки:

— оценка потенциальных возможностей работника;

— оценка профессиональной компетенции;

— оценка возможностей реализации потенций;

— оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному;

— оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям;

— стимулирование работника [1, c. 20; 11, c. 88].

Решение задач оценки позволяет:

— совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

— улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

— выявлять направленность повышения квалификации работников;

— стимулировать их трудовую деятельность за счет более тесной увязки оплаты труда с результатами;

— совершенствовать формы и методы работы руководителей;

— формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность трудом и др.

На результатах оценки кадров базируются [8, c. 52−53; 9, c. 159]:

1. Подбор кадров:

— оценка личных качеств претендентов;

— оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

— переаттестация работников;

— анализ рациональности расстановки кадров;

— оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

— оценка после стажировки, испытательного срока.

3. Улучшение использования кадров:

— определение степени загрузки работников, использование в соответствии с квалификацией;

— совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты организации:

— организация поощрения работников;

— установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

— прогнозирование продвижения по службе работников;

— формирование резерва на выдвижение;

— отбор для выполнения ответственных заданий;

— необходимость повышения квалификации и ее направленность;

— разработка программ повышения квалификации работников управления;

— оценка эффективности обучения и повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

— обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

— проверка нормативов численности;

— обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

— разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

— совершенствование стиля и методов управления;

— повышение ответственности работников;

— укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Деловая оценка должна соответствовать таким требованиям, как:

объективность — достаточно полная система показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методами проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

механизация и автоматизация процедуры оценки [12, c. 50].

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге «Искусство управлять» Б. Галамбо [4, c. 22−23] анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции «человеческих отношений», следуя установке, что «счастливый человек — производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа [2, c. 46−48]:

1) наиболее простая — ежеквартальная, экспресс-оценка, — базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования;

2) более сложный вид оценки — комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам;

3) наиболее сложный и детальный вид оценки, — аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2−3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

1.2 Методы и процедура оценки В процессе оценки кадров решаются три задачи [8, c. 54]:

— определяется содержание оценки;

— разрабатывается методика оценки;

— создается процедура оценки.

При решении перечисленных задач важно определить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оценивать эти показатели отдельно или в системе. Показатели должны быть общими для всех групп оцениваемых или дифференцированными (но тогда и не сопоставимыми).

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает [3, c. 95; 10, c. 85]:

— выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения;

— алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

— обоснование нормативных значений показателей;

— агрегирование информации и построение индексов.

Методы оценки должны позволять:

— выявить элементы, составляющие содержание оценки (методы сбора и обработки);

— измерить величину (или степень наличия) оцениваемых качеств с помощью показателей.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, выборе технических средств, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда

В отличие от оценки труда рабочего-сдельщика, гораздо труднее оценить труд совокупного работника — руководителя, специалиста, служащего. При этом оценивается производительность и эффективность труда. Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда. Наиболее распространен метод, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности.

Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда [7, c. 68−69; c. 13, c. 23]:

— выявить соответствие работника занимаемой должности;

— определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

— обеспечить повышение индивидуальной отдачи от работников, ориентации на конечный результат (или перспективу развития) с точки зрения цели или миссии организации.

Оценка труда специалистов

— оценка результатов основной деятельности (выполнение прямых обязанностей) связана с производительностью труда, сложностью труда, качеством труда;

— оценка деятельности, сопутствующей основной, связана с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;

— оценка поведения работника в коллективе связана с его авторитетом, влиянием на морально-психологический климат коллектива, характером и т. п. [8, c. 55−56].

Оценка труда руководителя

— оценка результатов работы подчиненного коллектива с помощью системы количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда и др.

— оценка выполнения функций по руководству коллективом: планирования работы подразделения, подбора, расстановки и подготовки кадров, организации продуктивной деятельности работников, контроля и оценки деятельности подчиненных, стимулирования их творческой активности.

Для оценки нужна разработка профессионально-квалификационных моделей, основанных на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.

Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.

Метод не требует специальной подготовки от руководителя, проводящего оценку. Основная ответственность ложится на специалистов, разрабатывающих систему показателей, подлежащих оценке.

В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, т. к. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимоотношений с подчиненными, Чтобы избежать указанных недостатков, вместо руководителя форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем. Заполненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. Для обеспечения единообразия в организации оценки целесообразно, чтобы этим занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.

Не менее распространенным методом оценки аттестуемых сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников — например, 10% лучших, 10% худших и т. д. [14, c. 111; 15, c. 99−100].

Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Пользуется популярностью и используется как дополнительный к традиционным метод управления посредством установки целей (МВО — Management by Objectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Цели должны быть:

— конкретными, т. е. предметными и специфическими;

— измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

— достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

— значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

— ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения [5, c. 22; 6, c. 35−36].

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, они:

— сфокусированы на отдельном работнике, не учитывают его роль в организации и вклад в конечный результат;

— основываются только на оценке руководителя;

— ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Многие организации ищут новые подходы к оценке персонала, в большей степени соответствующие реалиям сегодняшнего дня. Выделяют несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, такие методы аттестации рассматривают в качестве основной единицы первичную группу (подразделение, бригаду, временный коллектив), делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Такая оценка может проводиться по завершении проекта, а не только через определенные периоды времени. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы может производиться с учетом результатов всей организации. В-третьих, оценивается не только (и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Решение о повышении заработной платы возможно на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 10−15 лет назад. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала компаний. К числу таких методов относится «360° аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника. Такой метод аттестации давно и успешно применялся в НПО «Взлет» [8, c. 59].

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава и неоднородность сотрудников, оценивающих аттестуемого, может привести к смещению оценки в зависимости от состава оценивающих и стать причиной целого ряда конфликтов. Оценка, данная сотрудниками, может расходиться с миссией и стратегией организации. Поэтому новые методы аттестации должны быть понятны всем сотрудникам организации.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, при условии привлечения высокопрофессиональных психологов. А это сопряжено с высокими затратами. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов.

В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т. п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными.

Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, прежде всего, отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач. Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении. Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии [2, c. 55−58]:

— господство социальной философии производства, направленной на человека;

— достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

— регулярность и всеобщность оценки;

— использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандатризированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.

Для аттестации работника по его деловым и профессиональным качествам необходимо рассчитать средние показатели результатов труда, интенсивности выполнения работ, экономии материальных ресурсов и сложности работ. Аттестация личностных качеств должна решать две задачи: мотивация самосовершенствования руководителей и специалистов, помощь им «найти себя» на конкретном предприятии; побуждение работников к развитию и совершенствованию своих нравственных и физических качеств. На всех уровнях хозяйствования необходимо обеспечить оценку деятельности каждого человека, ориентируясь на ее всеобщность (оценивается каждый), систематичность (оценивается постоянно), всесторонность (оценивается со всех важнейших сторон), справедливость (стремление честно и правильно оценить каждого) и сравнимость (т.е. оценка должна осуществляться посредством сравнения, сопоставления с другими членами коллектива, а не с отвлеченными баллами или образами). Отсутствие оценки есть самый худший вид оценки, который дезориентирует и тормозит личность, ее поведение и активность, резко снижает продуктивность деятельности. Результаты оценивания деятельности людей должны предаваться гласности и служить основой продвижения по службе, распределения материальных и духовных благ, создания соответствующей атмосферы вокруг человека.

По большому счету общее назначение аттестации кадров имеет двуединый смысл: с одной стороны, повышение эффективности трудовой деятельности персонала в рамках достижения целей организации на основе наращивания потенциала и лучшей реализации человеческих ресурсов, с другой — способствование самореализации каждого в отдельности работника на данном предприятии. Отсюда и возникают конкретные цели аттестации, связанные с установлением соответствия деловых, профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявлением их потенциальных возможностей, стимулированием труда, определением путей рационального использования кадров. Задачи аттестации будут решены полностью, если по ее результатам суметь расставить всех работников по «своим местам» и эффективно стимулировать их деятельность.

деловая оценка персонал

Глава 2. Экономическая характеристика МУП «Котельные и тепловые сети»

2.1 Характеристика сферы деятельности предприятия Муниципальное унитарное предприятие «Котельные и тепловые сети» является организацией, основанной на имуществе собственника, переданном предприятию в хозяйственное ведение. В лице собственника выступает учредитель предприятия — Комитет по управлению муниципальным имуществом г. Березовского. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, штамп, бланки и другую атрибутику, а также расчетный счет в банке.

Целью создания предприятия является наиболее полное обеспечение теплом населения, предприятий и организаций г. Березовского.

Для достижения поставленной цели предприятие ставит перед собой следующие задачи:

— бесперебойное и надежное обеспечение потребителей тепловой энергией установленных параметров;

— получение прибыли;

— повышение жизненного уровня трудящихся предприятия за счет получения прибыли от основной и прочей деятельности предприятия.

Предприятие имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

— выпуск тепловой энергии;

— капитальный ремонт котлоагрегатов до 130 С, котельного оборудования и теплотрасс;

— строительство и реконструкция зданий и сооружений;

— оказание лечебно-оздоровительных услуг лечебно-оздоровительным комплексом «Дельфин»;

— ремонт манометров и весоизмерительных приборов;

— осуществление посреднической, торгово-закупочной деятельности;

— оказание автоуслуг;

— изготовление и реализация шлакоблоков;

— ремонт запорной аппаратуры;

— изготовление металлоконструкций и выполнение токарно-фрезерных работ;

— изготовление столярных изделий (двери, рамы, блоки);

— отпуск питьевой воды ГОСТ № 2874−82;

— оказание платных услуг населению по ремонту и монтажу систем тепло и водоснабжения;

— установка и ремонт приборов расхода и учета холодной и горячей воды и тепловой энергии.

2.2 Организационная структура управления предприятия По своему организационному строению предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления (рис. 1).

Генеральный директор решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы на всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); начальник отдела кадров (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник производственной лаборатории (лаборанты).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Главный инженер определяет техническую политику. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), их высокое качество.

Инженер-технолог организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции.

Инженер-механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт.

Начальник производственной лаборатории возглавляет производственно-техническую лабораторию. В задачи лаборатории входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, соблюдение установленной технологии и т. д. Производственно техническая лаборатория предотвращает выпуск продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, совершенствует техническую подготовку производства, проводит технические анализы, контролирует качество сырья, качество готовой продукции, проводит мероприятия по улучшению качества, ведет учет показателей качества, брака, его причин и виновников. Начальник основного цеха по производству тепловой энергии ежедневно руководит деятельностью цеха. Он систематически проверяет выполнение заданий бригадирами или отдельными рабочими, осуществляет контроль за работой цеха, разрабатывает месячные производственные программы и сменно-суточные задания. Он непосредственно следит за соблюдением технологий, выпуск качественной продукции, вовремя предотвращают брак продукции.

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в управленческой структуре МУП «Котельные и тепловые сети» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий.

При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода не способствует принятию решений, возникающих на различных уровнях организации.

Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо изменить организационную структуру на линейную, которая характеризуется разделением зон ответственности. Преимуществами такой структуры можно считать четкую систему взаимосвязей ее отдельных элементов, оперативность принятия решений, ясность задач и ответственности. Таким образом, перестроив организационную структуру, будет ликвидирована замкнутость в отделах, сведутся к минимуму противоречия и конфликты между функциональными участками, что положительно повлияет на достижение основной цели предприятия.

2.3 Анализ технико-экономических показателей МУП «Котельные и тепловые сети»

Для оценки экономического состояния МУП «Котельные и тепловые сети» рассмотрим технико-экономические показатели, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей деятельности МУП «Котельные и тепловые сети» за 2006;2007 гг.

^* Рентабельность = (Чистая прибыль / Выручка от реализации) * 100.

Таблица 2.2.

Динамика производства и реализации тепловой энергии за 2006;2007гг.

в сопоставимых ценах

(тыс. руб.)

Из таблицы 2.2. видно, что за два года объем производства тепловой энергии возрос на 52,5%, а объем реализации — на 58,6%.

Определим и оценим состав трудовых ресурсов и его изменение в динамике за два года. Для этого составим таблицу 2.3.

Таблица 2.3.

Состав трудовых ресурсов (данные на конец года)

(чел.)

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих:

Количество принятого персонала на работу Кпр= ———————————————————————————————, (2.1)

Среднесписочная численность персонала Кпр₂₀₀₆ = 2 / 618 = 0,0032 или 0,32%

Кпр₂₀₀₇ = 17 / 624 = 0,027 или 2,7%

Коэффициент оборота по выбытию:

Количество уволившихся работников Кв = ———————————————————————————————, (2.2)

Среднесписочная численность персонала

Кв₂₀₀₆ = 4 / 618 = 0,0065 или 0,65%

Кв₂₀₀₇ = 11 / 624 = 0,018 или 1,8%

Коэффициент текучести кадров:

Количество работников, уволившихся по собственному

желанию или за нарушение трудовой дисциплины Кт.к. = ———————————————————————————————————-, (2.3)

Среднесписочная численность персонала Кт.к.₂₀₀₆ = 4 / 618 = 0,0065 или 0,65%

Кт.к.₂₀₀₇ = 11 / 624 = 0,018 или 1,8%

Коэффициент текучести кадров совпадает с коэффициентом оборота по выбытию, так как в связи с низкой заработной платой, работники, уволившиеся за рассматриваемый период, были уволены по собственному желанию. Рассмотрим состав фонда заработной платы по категориям работников. Для этого воспользуемся таблицей 2.4.

Таблица 2.4

Состав фонда заработной платы по категориям работников

(тыс. руб.)

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что в сравнении с 2006 годом фонд оплаты труда увеличился на 63%, при увеличении выпуска продукции на 52,5%, при этом средняя заработная плата работника увеличилась на 61,2%, а расход заработной платы на 1 рубль продукции увеличился на 6,4%. Можно сделать вывод, что при помощи увеличения заработной платы, предприятие пытается уменьшить текучесть кадров и увеличить производительность труда. Но в наибольшей степени произошло увеличение заработной платы управленческого персонала (на 66%), что говорит, о направленности материального стимулирования работников именно управленческого персонала, но анализ таблицы 2.4. показал, что за 2006;2007гг. в составе управленческого персонала не было ни одного случая увольнения, движение персонала происходило в составе производственного персонала, в частности рабочих.

Проанализируем использование трудовых ресурсов по количеству отработанных дней и часов одним работником, а также по степени использования фонда рабочего времени. Данные представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Использование рабочего времени

По данным таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в 2007 году рабочее время работников используется наиболее эффективно, чем в 2006 году. Об этом говорит увеличение дневной выработки рабочих, увеличение часовой выработки, и, конечно, увеличение выпуска продукции. Среднегодовая выработка на одного рабочего в 2006 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 53,3 тыс. руб., что составляет 27,1%. Таким образом, использование трудовых ресурсов на предприятии эффективно и в 2007 году, как показал расчет показателей, эффективность использования трудовых ресурсов в целом увеличилась.

Глава 3. Деловая оценка персонала МУП «Котельные и тепловые сети»

3.1 Анализ результатов исследования В ходе работы нами было проведено исследование, цель которого — вывить особенности применения деловой оценки персонала в МУП «Котельные и тепловые сети».

Для проведения исследования мы разработали анкету, по которой проанкетировали руководящий состав компании. Бланк анкеты в Приложении 1.

В выборку вошли 6 человек: трое мужчин и трое женщин.

Все респонденты с высшим образованием. Выборка является репрезентативной, поскольку опрошен весь руководящий состав компании (100%).

Мы опросили только руководящий состав компании, поскольку именно он разрабатывает политику деловой оценки персонала, решает вопросы о частоте и методах ее проведения. В анкете нами были заданы конкретные, лаконичные вопросы по данной проблематике.

Первый вопрос анкеты звучал так: «Как Вы считаете, важна ли деловая оценка персонала для современной компании?» Результаты ответов представлены на рис. 2.

Рис. 2 Ответы респондентов на вопрос: «Как Вы считаете, важна ли деловая оценка персонала для современной компании?»

Данные, представленные на рис. 2, говорят о том, что все респонденты (100%) считают деловую оценку персонала важной составляющей частью работы современной организации. При этом в ходе беседы было выявлено, что в МУП «Котельные и тепловые сети» проводится деловая оценка персонала.

Далее нам было интересно узнать, как часто в МУП «Котельные и тепловые сети» проводится деловая оценка персонала. С этой целью нами был задан второй вопрос анкеты, на который предлагалось три варианта ответа:

— ежемесячно;

— ежеквартально;

— ежегодно.

А также респонденты могли вписать свой вариант ответа. Результаты ответов на данный вопрос представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Ответы респондентов на вопрос: «Как часто в Вашей организации проводится деловая оценка персонала?»

Данные, представленные в таблице 3.1, свидетельствуют о том, что в большинстве своем респонденты проводят ежегодную оценку персонала. Также все респонденты выбрали ответ «другое» и вписали в пустую строку следующее: оценка персонала проводится при приеме на работу, а также при каких-либо трудовых нарушениях.

Третий вопрос нашей анкеты звучал так: «Какие методы Вы используете для проведения деловой оценки персонала?» Варианты ответов, которые мы предлагали респондентам были следующие:

— метод стандартных оценок;

— метод сравнения;

— метод управления посредством установки целей;

— психологические методы (тесты, собеседования и т. д.);

— другие.

Результаты ответов представлены на рис. 3.

Рис. 3 Ответы респондентов на вопрос «Какие методы Вы используете для проведения деловой оценки персонала?»

Как показывают данные, представленные на рис. 3, наши респонденты предпочитают метод стандартных оценок, при котором оцениваются отдельные элементы работы сотрудника, и психологические методы (тесты, анкетирование, собеседование). Последний метод имеет место при приеме на работу.

Последний вопрос нашей анкеты касался перспектив развития системы деловой оценки персонала на рассматриваемом предприятии и звучал следующим образом: «Скажите, пожалуйста, нуждается ли система деловой оценки персонала, проводимая в Вашей организации, в совершенствовании?» Результаты ответов представлены на рис. 4.

Рис. 4 Ответы респондентов на вопрос: «Скажите, пожалуйста, нуждается ли система деловой оценки персонала, проводимая в Вашей организации, в совершенствовании?»

Как показывают данные, представленные на рис. 4, большинство респондентов (66,6%) считают, что система деловой оценки персонала, проводимая в их организации нуждается в совершенствовании.

Таким образом, анкетирование показало следующее:

1. Руководящий состав компании единодушен во мнении о важности деловой оценки персонала.

2. В МУП «Котельные и тепловые сети» оценка персонала, в большинстве своем, проводится ежегодно. При этом характерным является оценивать персонал при приеме на работу, а также при каких-либо трудовых нарушениях.

3. Методами, преимущественно используемыми для проведения деловой оценки персонала на данном предприятии, являются: психологические методы и метод стандартных оценок.

4. Недостаток используемых методов деловой оценки персонала и желание руководства компании внести изменения в данный процесс, послужили почвой для разработки рекомендаций, которые будут представлены в следующем параграфе.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы деловой оценки персонала Деловая оценка персонала может быть эффективной при условии своей всеобъемлемости. При проведении анкетирования нами был выявлен недостаток используемых методов деловой оценки персонала в МУП «Котельные и тепловые сети». По этой причине наши рекомендации сводятся к расширению применяемых методов. С этой целью мы предлагаем название и описание методов деловой оценки персонала, которые (полностью или частично) могут быть внедрены на рассматриваемом предприятии (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Методы деловой оценки персонала

Таким образом, руководство МУП «Котельные и тепловые сети» сможет усовершенствовать проводимую на предприятии деловую оценку персонала за счет расширения используемых методов.