Управление разработкой нового товара

В результате изучения данной главы студент должен: знать

• • факторы успеха нового товара;
• • этапы разработки новых товаров;
• • процесс генерирования новых идей; уметь
• • организовывать процесс проведения генерации идей;
• • разрабатывать управленческие программы по внедрению товаров-новинок;
• • организовывать процесс принятия товара потребителями; владеть
• • организацией процесса разработки новых товаров;
• • бизнес-анализом внедрения товаров-новинок;
• • методикой разработки нового товара.

Инновации и разработка новых товаров. Факторы успеха нового товара

На современном этапе развития общества проблема разработки и внедрения инноваций особенно актуальна.

Важно запомнить!

В инновационном процессе действительно абсолютно новых продуктов не так уж много, в среднем около 10%. Э го объясняется тем, что разработка и внедрение инноваций требуют значительных временных и материальных затрат, а успех инновационного продукта не гарантирован. Остальные 90% распределяются следующим образом: 20% — качественные усовершенствования уже существующих товаров, а 70% — незначительные усовершенствования.

В целом процесс разработки и внедрения инноваций можно описать моделью «черного ящика» (рис. 4.1^[1]).

Разработку и внедрение инноваций можно рассматривать как процесс трансформации идей, ресурсов и т. д. в новые технологии, новые продукты. Стоит отметить, что данный процесс является достаточно длительным по времени и должен обязательно быть коммерциализирован.

Рис. 4.1. Процесс разработки и внедрения инноваций.

Первые попытки анализа процесса разработки и внедрения инноваций начались в 1950;х гг. Тогда он представлялся линейным и последовательным, включающим в себя простую схему (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель «Технологический толчок — 1G».

Такая схема предусматривала возникновение идей новых продуктов только внутри компаний, исключая влияние рынка. Рынок имел значение только с точки зрения приема разработанных продуктов.

Однако потребности рынка имеют очень сильное влияние, поскольку практически около 70% идей возникает именно там. И в 1960;е гг. модель процесса разработки и внедрения инноваций трансформировалась (рис. 4.3).

Рис. 43. Модель «Рыночное притяжение — 2G».

В 1970—1980;х гг. активно развивались модели разработки и внедрения инноваций, учитывающие маркетинговые, технические и рыночные факторы. Это были нелинейные модели.

Такой переходной моделью стала совмещенная модель 3G Роя Росвелла. Данная модель — последовательная, но уже предусматривает обратные связи и учитывает в качестве источника идей как потребности рынка, так и НИОКР компании (рис. 4.4).

Также моделью третьего поколения является модель Стефана Клайна и Натана Розенберга, которая предусматривает разделение процесса разработки и внедрения инноваций на пять стадий: идентификация потребностей; изобретение нового товара, который удовлетворит выявленную потребность; проектирование и пробный маркетинг; полномасштабное производство; маркетинговая деятельность, направленная на продвижение (рис. 4.5).

Рис. 4.4. Совмещенная модель — 3G

Рис. 45. Модель Клайна — Розенберга:

С — центральная цепь процесса разработки и внедрения инноваций; / — обратная связь между этапами; F — обратная связь рынка; D — открытия, повлекшие кардинальные инновации; К — существующие или новые знания, вложенные в процесс; R — исследования, осуществляемые в процессе разработки и внедрения инноваций; / — инновации, которые вносят вклад в научные исследования В данной модели выделяют пять взаимосвязанных цепей процесса разработки и внедрения инноваций. Рассмотрим их более детально.

Central chain (центральная цепь) — первая цепь; выполняет центральную роль и включает в себя все этапы разработки и внедрения инноваций.

Feedback (обратная связь) — вторая цепь; является обратной связью, которая показывает ориентацию разрабатываемых инноваций на потребителей и включает петли обратной связи (/), которые возникают на различных этапах процесса разработки и внедрения инноваций.

Discoveries (открытия) — третья цепь; является связующим звеном между исследованиями и инновационным процессом.

Knowledge (знания) — четвертая цепь; определяет как источники инноваций: 1 — существующие знания; 2 и 3 — новые научные исследования, в том случае если существующие знания не решают проблем процесса внедрения и разработки инноваций.

Innovations (инновации) — пятая цепь; включает в себя возможности, которые можно получить с помощью инноваций.

Итак, модель Клайна — Розенберга рассматривает в качестве источников инноваций существующие знания, потребности рынка, новые знания и знания, полученные в процессе опыта.

Модель четвертого поколения (4G) является интегрированной. Она была разработана в конце 1980;х гг. Роем Росвеллом (автором совмещенной модели 3G) и рассматривала процесс разработки и внедрения инноваций как параллельный, а не последовательный, в отличие от предыдущих моделей. Интегрированная модель включает одновременную работу по всем этапам инновационного процесса (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Интегрированная модель — 4G

Важными отличиями интегрированной модели являются интеграция научных исследований и разработок с процессом производства, сотрудничество с поставщиками и потребителями, создание дивизионных групп, выполняющих комплексные задачи по разработке и внедрению инноваций.

Интересно, что в Японии практически на каждой стадии обращают внимание на оценку потребителями различных стадий инновационного процесса (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Интегрированная модель — 4G. Японский подход

Следующая модель, предложенная Р. Роевеллом, — модель интегрированных систем и сетей — 5G учитывает тесную интеграционную связь между потребителями, поставщиками, конкурентами, инвесторами и научными институтами, т. е. становится мультиинституциональной и имеет сетевой характер (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Модель интегрированных систем и сетей — 5G

Также достаточно известными моделями разработки и внедрения инноваций можно считать модель «Воронка» Стивена Уйлрайта и Кима Кларка и модель Гууса Беркхоута.

Модель «Воронка» позволяет проанализировать движение от большего количества различных идей к меньшему количеству реалистичных идей (рис. 4.9').

Данная модель характерна для интенсивно развивающихся больших международных компаний, в которых подразделения конкурируют за ресурсы предприятия. А значит, руководство рассматривает множество идей, отбирая лучшие.^[2]

Рис. 4.9. Модель «Воронка»

Циклическая модель инноваций Гууса Беркхоута рассматривает процесс разработки и внедрения инноваций как замкнутый цикл знаний, производственных возможностей и самого производства (рис. 4. К)^[3]).

Рис. 4.10. Циклическая модель инноваций Гууса Беркхоута

Основатель и президент Института разработки продукции СШЛ Роберт Купер предложил свою модель процесса разработки и внедрения инноваций — модель «Ворота» (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Модель «Ворота»

В своей модели Роберт Купер предусмотрел набор конкретный действий, входящих в каждый этап инновационного процесса, который осуществляют работники различных подразделений компании. Перед каждым этапом существуют «ворота» (на рис. 4.11 они показаны в виде ромбов), которые контролируют процесс разработки и внедрения инноваций с помощью различных критериев, определяющих эффективность инновации на каждом этапе ее разработки.

При выборе модели процесса разработки и внедрения инноваций важно изначально проанализировать факторы успеха нового товара. К таким факторам относятся следующие:

• • соответствие производства товаров технологическим и техническим возможностям компании;
• • разработка уникального товарного предложения (УТП);
• • адаптация товарного предложения к потребностям рынка как с точки зрения функциональности, гак и с точки зрения потребительского понимания;
• • соответствие организационной структуры отдела маркетинга задачам внедрения на рынке нового товара;
• • разработка программы продвижения нового товара — эффективный маркетинг;
• • использование научных подходов к оценке различных вариантов новых товаров и выбор на их основе наиболее эффективного;
• • отсутствие на рынке схожих товарных предложений, т. е. наличие благоприятной конкурентной среды;
• • наличие конкурентных преимуществ — по функциям, качеству, цене, конструкции, дизайну и т. д.;
• • глубокий и тщательный анализ рынка для вывода нового товара;
• • значительный объем рынка для нового товара;
• • привлекательность рынка для нового товара;
• • обеспечение синергетического эффекта при разработке и внедрении на рынок новых товаров;
• • обеспечение поддержания постоянного высокого качества нового товара;
• • скорость разработки и внедрения новых товаров.

Однако только 10—20% новых товаров достигают успеха на рынке. Часто причинами неудач являются следующие факторы:

• • выбор инновации, не соответствующей требованиям рынка;
• • переоценка объема рынка;
• • новый товар в реальном исполнении имеет конструктивные недостатки;
• • отсутствие эффективного маркетинга;
• • высокие затраты на разработку и внедрение (выше запланированных затрат);
• • неблагоприятная конкурентная среда.

Стоит отметить, что уникальность нового товара в первую очередь обеспечивает конкурентные преимущества для компании при выводе его на рынок. Более того, уникальность товара должна базироваться на субъективных преимуществах потенциальных потребителей инноваций. Следовательно, основная задача управления процессом разработки и внедрения нового товара состоит в том, чтобы идентифицировать данную уникальность и трансформировать ее в УТП для потребителя. УТП компании строится на трех компонентах: 1) уникальность марки; 2) удовлетворение специфических требований целевой аудитории; 3) способность компании обеспечить оригинальность предложения.

Важно запомнить!

Существенной проблемой для многих компаний является преобразование имеющихся ресурсов в стратегические факторы успеха. Такая проблема возникает из-за того, что ресурсы компании — это ее потенциал, и использовать их необходимо таким образом, чтобы иметь более низкую цену на рынке или более высокую потребительскую ценность для целевой аудитории.

Ярким примером неудачной попытки преобразования потенциала компании в стратегические факторы успеха является запуск «Ё-мобилей». При высоком потенциале компании не удалось наладить производство этих автомобилей и внедрение их на рынок.

• [1] Рисунки 4.1—4.8, 4.11 — по материалам корпоративного портала Томского политехнического университета portal.tpu.ru
• [2] Акулинин Д. 10. Экономика, финансовое обеспечение и налогообложение инновационной деятельности: учеб, пособие. Тюмень: Изд-во Тюменск. гос. ун-та, 2011. С. 90.
• [3] 2 Акулинии Д. /О. Экономика, финансовое обеспечение и налогообложение инновационной деятельности. С. 91.