Оценка компетенций. 
Управление знаниями

Важная проблема — оценка компетенций в практике управления персоналом организации. Остановимся коротко на описании приве;

юз денных в табл. 2.2 методах оценки компетенций, используемых в процессе отбора и оценки персонала в организациях.

Скрининг — это процесс первичного отбора, необходимый для ограничения числа полностью пригодных кандидатов на конкретное рабочее место (должность) в целях их дальнейшего более детального рассмотрения. При первичном отборе сопоставляются модели компетенций, разработанные на основе анализа роли, и личностные данные кандидата. Часто для этих целей используется бланк приема на работу (резюме). Другие методы скрининга: отбор по телефону и биографические данные.

Преимущества метода резюме — быстрота, а также возможность оценки способности кандидата мыслить и представлять информацию о себе. Недостаток метода резюме — вероятное субъективное преувеличение кандидатом своих сильных сторон и преуменьшение слабостей.

Предназначение бланка заявления — выявление информации при ответах на поставленные вопросы. В отечественной практике отбора персонала применяется «Личный листок по учету кадров». Главная цель подобных бланков — принятие решения о том, можно ли кандидата продвигать на следующий этап отборочного процесса. Бланки удобны для создания систем автоматизированной обработки и хранения информации о кандидатах. В этом случае каждому бланку присваивается номер (идентификатор) или штрих-код. Штрих-коды удобны тем, что позволяют с помощью устройств для их чтения накапливать о сотруднике полную информацию из различных источников: результатов тестов, бланков личных листков, результатов интервью. В последнее время для этих же целей используются Интернет и Интранет.

Бланки заявлений помогают идентифицировать приобретенные и адаптивные компетенции. Приобретенные компетенции — это знания и опыт. Уровень знаний определяется в терминах квалификации, а опыт — на основе учета количества лет, стажа работы в конкретной отрасли, организации, на конкретной позиции. Адаптивные компетенции, как уже подчеркивалось, должны сигнализировать о способностях человека применять свои знания в различных ситуациях в течение периода профессиональной деятельности, а также приобретать новые знания (опыт), требующиеся для решения изменившихся задач. Специалист кадровой службы оценивает достижения в различные периоды деятельности (при выполнении кандидатом разных ролей).

По результатам первичного отбора (скрининга) как правило, легко идентифицируются и классифицируются пять-шесть компетенций. Затем используется простая система рейтинга. Например, содержит ли заявление кандидата на должность: 1) полное отсутствие свидетельств компетенции (балл 1); 2) некоторые свидетельства компетенции (балл 2); 3) полное свидетельство компетенции (балл 3); 4) свидетельство, демонстрирующее более высокий уровень, чем требуется для роли. В качестве примера в табл. 2.9 представлен расчет веса компетенций, выявленных по результатам первичного отбора.

Пример расчета рейтинга компетенций педагога на основе анализа бланка заявления

Таблица 2.9

Для проведения расчета рейтинга компетенций, т. е. «структурированного скрининга», в идеале кадровой службе рекомендуется составлять специальный бланк заявлений о приеме на работу таким образом, чтобы в нем уже содержались вопросы по проверяемым компетенциям. В практике отбора персонала использование таких бланков расширяется. В них дается определение компетенции, основные индикаторы для ее оценки и оставлено место для информации кандидата о себе. Эта информация позволяет специалисту кадровой службы определять уровень компетенций, которыми владеет кандидат на получение вакантной должности. По сути, бланк заявления во многих организациях представляет собой интервью, которое проходит кандидат при приеме на работу. Пример такого бланка для ОУ (гимназии) приведен ниже.

Выдержки из бланка заявления о приеме на работу преподавателя в гимназию

Скрининг по телефону — это рекламирование по телефону вакантных должностей и приглашение кандидатов позвонить по определенному телефону. Во время звонка кандидата в компанию осуществляется автоматический или неавтоматический опрос кандидата. Этот метод первичного отбора целесообразен для отбора на должности, связанные с контактами по телефону: операторы, диспетчеры, рекламные агенты.

В основе метода биографических данных лежит предположение (впервые выдвинутое МакКлелландом, см. выше) о том, что модели поведения, продемонстрированные человеком в прошлом, с достаточной степенью вероятности позволяют прогнозировать поведение человека в будущем. Например, опытные водители получают скидку со страховых выплат за безаварийную езду в прошлом. Инструментом данного метода является опросный лист, в котором содержатся биографические данные (биоданные) успешных людей. Очевидно, что при таком подходе существует опасность субъективизма, однако, как показывают результаты оценки валидности метода, эта опасность часто преувеличена. Обработка опросных листов выполняется по методу, примерно соответствующему описанию в табл. 2.9, т. е. с начислением баллов. Иногда разработанные вопросы ориентируются на созданную в организации модель компетенций. В качестве примера ниже представлен пример формулирования вопросов в бланке биоданных выпускника университета.

Выдержка из бланка биографических данных

Обработка опросных листов биографических данных заключается в анализе сохраненных результатов опроса с целью выявления людей (с определенным набором биографических данных), которые имели успех в деятельности или же подпали под сокращение. Такой анализ осуществляется в течение трех-пяти лет. Затем набор данных должен быть пересмотрен, так как возникает проблема секретности. Например, с течением времени становится известно, что в организации получают работу люди, имеющие определенный набор биографических данных. Следовательно, биографические данные могут быть подтасованы кандидатами, и их необходимо пересматривать.

Другая проблема связана с восприятием данного метода кандидатами. Поэтому следует опросные листы использовать как приложение к бланку заявлений, объясняя кандидату, что эти сведения необходимы для оценки тождественности кандидата с организацией и командами, в которых он или она будут работать.

Вторым важным методом оценки компетенций является психологическое тестирование. Тестирование предназначено главным образом для оценки природных компетенций. Дело в том, что взрослые люди ведут себя, маскируя или подчеркивая в зависимости от ситуации свои личностные свойства. Наблюдения, интервью не могут выявить скрытые причины того или иного поведения. В литературе по управлению персоналом организаций психометрические тесты делят на два основных типа: тесты способностей и личностные тесты.

Тесты способностей предназначены для имитации требований конкретной работы с последующим измерением качества исполнения работы. Как правило, в организации на основе накопленного опыта тестирования разработаны нормативы, в соответствии с которыми проводится оценка пригодности кандидатов для выполнения конкретной работы. Для служащих и специалистов тесты способностей представляют собой инструмент проверки знаний, которые призваны содействовать исполнению работы.

Тесты способностей подразделяют в менеджменте на три основные категории: 1) тесты достижений (профессиональные тесты), измеряющие знания и навыки; 2) тесты способностей, которые измеряют профессиональные способности, например, навыки программирования, или «первичные» умственные способности, например, вербальное мышление, абстрактное мышление, скорость и точность исполнения работы, грамотность, знание языка; 3) тесты интеллекта (1Q), проверяющие, например, способности выполнять вычисления. Ценность тестов IQ для предсказания успешности профессиональной деятельности, как подчеркивалось, является относительно невысокой. Кроме того, как показывает практика западного менеджмента, тесты IQ дискриминируют неимущие слои населения.

Личностные тесты предназначены для оценки природных компетенций. В качестве критериев здесь выступают сравнения, а не абсолютные оценки, касающиеся личности конкретного человека. Эти тесты, по сути, представляют собой разновидность тестов интеллекта — границы между интеллектом и другими характеристиками личности во многих личностных тестах сильно размыты. Выше был приведен пример теста для оценки пяти базовых качеств личности (см. тест «Оценка качеств личности сотрудника»).

Другими наиболее известными тестами являются тест Кэттела, измеряющий 16 факторов личности (16 Personality Factors'), Калифорнийский психологический опросник (California Psychological Inventory, CPI), который измеряет 22 личностные черты и другие типы тестов.

Важной проблемой в психологическом тестировании является сочетание тех или иных качеств, прогнозирующих то или иное поведение человека. Даже оценка предполагаемого поведения по пяти базовым качествам личности затруднена из-за множества возможных сочетаний этих характеристик: экстраверсии, эмоциональной стабильности, приятности, добросовестности, открытости опыту.

Другая важная проблема — валидность тестов. Наглядная валидность (валидность формы) помогает ответить на вопрос, соответствуют ли формулировки теста тому, что он должен измерить? Например, важно не допустить нанесения обиды кандидатам на должность.

Конструктивная валидность предполагает ответ на вопрос, действительно ли тест измеряет то, что должен измерить, а не что-нибудь другое? Например, если тест должен измерить личность целиком, необходимо быть уверенным, что он измеряет все качества «большой пятерки», а не одно из базовых качеств личности. Критериальная (прогнозная) валидность связана с ответом на вопрос, определят ли баллы, начисленные в тесте, качество исполнения работы кандидатом в будущем?

Необходимо учитывать также и такой критерий адекватности теста как надежность. Тест-ретестовая надежность — стабильность полученных с помощью теста оценок с течением времени (по результатам двух и более тестов на разных выборках). Внутренняя последовательность показывает, связаны ли компоненты теста, измеряют ли они одно и то же. Например, вопрос: «Вы предпочитаете вечерний отдых в компании или обучение новому делу?» является непоследовательным, так как первая часть вопроса — оценка «экстраверсии», а вторая — измерение «открытости опыту». Параллельные формы надежности — способность теста измерять то, для чего он предназначен с той же степенью точности, что и другой тест, имеющий то же предназначение.

Широко используемым методом отбора на основе компетенций является интервью, проводимое с целью сбора информации о кандидате. Наиболее успешная практика — интервьюирование вдвоем (сотрудником кадровой службы и персоной, которая заказала отборочный процесс и на которую кандидат будет работать). Здесь важна эмоциональная связь между новым работником и его нанимателем, заказавшим интервью.

Основными типами интервью являются неструктурированные и структурированные. Неструктурированные интервью следуют естественному ходу диалога и поэтому сопряжены с проблемой последующего сбора и анализа результатов. Их интерпретация сильно зависит от квалификации интервьюера. Достоинство — кандидат чувствует себя более раскованно и может быть более откровенным.

Более эффективны структурированные интервью, которые делятся на два типа — ситуационное интервью и поведенческое интервью. В ситуационном интервью кандидату предлагают оценить свои действия в какой-то гипотетической ситуации (см. выше пример по оценке уровня эмоционального интеллекта). В поведенческом интервью кандидату предлагают вспомнить конкретный пример из прошлого опыта и описать свои действия. Ситуационное интервью сигнализирует о том, что кандидат знает, что необходимо сделать в конкретной ситуации, но такое знание еще не свидетельствует о склонности так действовать, когда придет время. В отличие от этого поведенческое интервью построено на предположении, что самым лучшим индикатором будущего поведения является поведение в прошлом. Следовательно, поведенческое интервью позволяет оценить исполнительские компетенции, лежащие в основе выполнения работы. Например, сигнализировать о прошлом поведении может такой вопрос: «Какую самую трудную проблему на своей работе Вы решили в течение последних шести месяцев?».

При проведении интервью необходимо следовать некоторым рекомендациям. Например, желательно избегать скоропалительных выводов о кандидате, сделанных в течение первых минут интервью. Интервьюеры иногда не принимают во внимание обстановку (контекст), в которой кандидат работает. Например, кандидата, работающего в условиях рисковой неблагоприятной культуры, могут не оценить как человека, обладающего деловыми и новаторскими качествами по сравнению с другими кандидатами. Важно оценивать ответы в контексте. Необходимо также стремиться избегать перенесения на кандидата стереотипов, которые, как кажется, характеризуют «плохие» или «хорошие» социальные группы, к которым принадлежит кандидат. Также существует опасность субъективизма в оценках интервьюера, например, по причине сходства интересов, ценностей кандидата с показателями самого интервьюера.

Методом диагностики компетенций, обеспечивающим сравнительно высокую прогнозную валидность, является центр оценки (ассессментцентр). Центр оценки — это специально организованная процедура выявления деловых качеств работников, включающая в себя одновременно разные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Согласно результатам исследований в сравнении с другими методами оценки ассессмент-центр позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника и его будущей деятельности, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки.

В настоящее время в центрах оценки используются различные технологии: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение на местах, деловое взаимодействие в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности компании. По результатам исследования разрабатываются рекомендации по подбору персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности), развитию конкретных сотрудников на основе диагностики потребностей в обучении и развитии, создания индивидуальных программ развития, а также по оптимизации управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

Цель ассессмент-центра — выявить не поведение «в общем», а определенные критерии делового поведения — компетенции, т. е. составляющие успешности сотрудника на конкретном рабочем месте. Оценка осуществляется с помощью модели компетенций — набора ключевых качеств, необходимых для успешной деятельности сотрудника в данной должности.

по.

Кадровый резерв организации отбирается и оценивается в центре оценки на основе корпоративной модели компетенций. Она помогает понять сотрудникам, какое поведение от них ожидается для реализации стоящих перед компанией задач. Роль модели компетенций значима на всех этапах центра оценки, поскольку используемые процедуры, например, упражнения деловой игры, вопросы итогового интервью, подбираются так, чтобы максимально адекватно и точно оценить именно выбранные компетенции.

Деловая игра — это совокупность упражнений, которые моделируют рабочие ситуации для конкретной должности. При этом эксперт осуществляет наблюдение, фиксирует особенности поведения кандидатов, следит за соблюдением регламента и правил этичной коммуникации.

Поведенческое интервью — это беседа эксперта с кандидатом о его работе и трудовой биографии. При этом осуществляется сбор поведенческих примеров из прошлого с целью точной оценки компетенций.

На заключительном этапе проводится процедура согласования оценок, выявленных по итогам разных методов, и формирования интегральной оценки кандидата, фиксирующей степень развитости тех или иных компетенций.

Важный этап — обратная связь, т. е. доведение до кандидата и его руководителей результатов (интегральных оценок), в которых отражаются сильные и слабые стороны кандидата и рекомендации по индивидуальным программам развития.

Продолжительность ассессмент-центра может составлять от нескольких часов до нескольких дней. Это во многом зависит от задач, которые компания планирует решить с помощью центра оценки, а также от того, насколько хорошо проработан корпоративный профиль компетенций успешного сотрудника или профиль компетенций конкретной должности (см. ниже).

На этапе оценки эксперты выявляют соответствие поведения участника разработанным эталонам, определяют уровень его компетенций, который может варьироваться от некомпетентности или ограниченной компетентности до уровня мастерства. Стоит отметить, что система оценки на основе поведенческих индикаторов должна быть адаптирована к особенностям организации и конкретной должности (позиции). Уровень развития компетенций рассчитывается исходя из действий кандидата в ролевых и деловых играх, проводимых в центре оценки. Например, уровень «мастерство» оценивается в три балла, уровню «опыт» соответствует два балла, уровень «развитие» равен единице, а некомпетентность — нулю. В результате оценочных процедур вычисляется среднее арифметическое по каждой компетенции. Полученные результаты у разных сотрудников можно сравнивать.

На этапе анализа полученной информации составляется профиль оценок участника в соответствии с выбранной моделью компетенций с указанием сильных и слабых сторон, даются рекомендации по использованию и развитию специалиста, условиям его карьерного роста,.

ill делегирования ему новых задач. Кроме того, руководитель имеет возможность лучше понимать мотивацию к успешной деятельности своего подчиненного, уровень его лояльности к компании на настоящий момент. Участники центров оценки, как правило, в результате лучше осознают свои потенциальные возможности и получают рекомендации по развитию слабых качеств.

Оценка компетенций по методу «360 градусов»^[1]. Необходимость применения обратной связи «360 градусов» в управлении персоналом обусловливают следующие причины (в контексте задачи повышения эффективности организации):

• — изменение культуры организации для повышения значимости сотрудничества и поддержания отношений;
• — акцент на измерения (метод «360 градусов» повышает объективность измерений); потребности специалистов, желающих улучшать результаты, осваивать смежные области знаний, должны быть точно измерены и простимулированы;
• — объектом измерения должны являться и процесс деятельности, и достигнутый специалистом результат (обратная связь методом «360 градусов» помогает достичь понимания причин успешности или неуспешности конкретного специалиста, поскольку «вскрывает» процесс его деятельности);
• — новые ценности менеджмента (метод «360 градусов» совпадает с культурой доверия, искренности, открытости и способствует ее развитию).

Респондентами в методе «360 градусов» являются лица, которым доверено оценивать деятельность и результаты участника оценки. Критерий отбора респондента прост — проработать с участником долго, чтобы составить представление о его поведении. В каждой группе респондентов (коллеги, администрация, клиенты (потребители), вспомогательный персонал, эксперты и др.) должно быть не менее трех человек, чтобы была обеспечена анонимность обратной связи и ее достоверность.

Ключевые особенности метода «360 градусов» следующие:

• — систематический сбор информации о работе специалиста (участника), полученной от лиц, заинтересованных в его работе;
• — метод измеряет поведение (компетенции); респонденты оценивают то поведение, которое они видят;
• — данные обратной связи используются для развития, обучения, оценки эффективности обучения, оплаты;
• — результат оценки компетенций специалиста включает как ожидаемые, так и неожиданные для него итоги;
• — меняются подходы к проектированию обучающих программ, специалист (участник) начинает проявлять заинтересованность в обучении, которое соответствует его реальным потребностям.

Обратная связь методом «360 градусов» формализует естественный процесс наблюдения. Дело в том, что сотрудники организации наблюдают друг друга постоянно, часто неосознанно. Они получают впечатления от поведения коллег. Формализация в методе осуществляется с помощью отбора и инструктажа респондентов и участника (сотрудника, которого оценивают респонденты). Поведение участника оценивается осознанно путем заполнения опросника. Данные из анкет собираются и перерабатываются в отчет, содержащий информацию в числовой, графической или текстовой форме. Отчет затем предъявляется участнику в качестве обратной связи. С помощью применения автоматизированной системы период времени на прохождение отдельных стадий оценки «360 градусов» может составить от трех до семи дней.

Важный вопрос — интерпретация полученных результатов оценки компетенций. На заключительной стадии могут выполняться такие действия, как попытка понять и воспринять результаты оценки с помощью самоанализа, провести дискуссию с наставником (фасилитатором), участвовать в обучении (коучинге), показать протокол, содержащий оценки обратной связи, начальнику, другим коллегам, чтобы прояснить неясные и (или) неожиданные пункты.

Практика управления

Оценка профиля компетенций педагога по методу «360 градусов» Ниже в табл. 2.10 представлена примерная модель компетенций преподавателя ОУ. Она включает ряд компетенций и индикаторов поведения, характерных для менеджеров. Это закономерно, так как педагогическую деятельность можно уподобить процессу управления людьми в организациях, включающему функции планирования, организации, руководства (оказания влияния) и контроля. Кроме того, педагог вынужден использовать в своей деятельности связующие процессы, а именно, принимать решения и организовывать эффективные коммуникации.

Таблица 2.10

Модель компетенций преподавателя.

Задание

Проведите оценку степени развитости педагогических компетенций.

Оценка выполняется по методу «360 градусов» на трех уровнях: 1) личная оценка (самооценка); 2) оценка руководителя практики от вуза (преподавателя профильной кафедры) или наставника из ОУ, в котором Вы проходили педагогическую практику; 3) оценка других студентов, обучающихся с Вами в одной группе или (если это возможно) оценка представителя администрации ОУ, в котором Вы проходили педагогическую практику.

Используемая шкала

Результаты работы отразите в табл. 2.11.

Таблица 2.17

Оценка компетенций по методу «360 градусов».

Примечание. Средний балл (*) подсчитывается как среднее арифметическое самооценки студента, оценки наставника (коллеги, других студентов) и оценки руководителя практики (администрации ОУ).

Сравните полученный средний балл с самооценкой. Проведите обсуждение полученных результатов на семинарском занятии с преподавателем (наставником, руководителем практики от университета). Задумайтесь о том, что Вам надо изменить в себе, какие дополнительные знания и навыки приобрести, чтобы улучшить результаты оценки достигнутого Вами профиля педагогических компетенций.

В заключение дадим некоторые сведения о валидности методов оценки компетенций, полученные на основе анализа литературных данных¹.

Прогнозная валидность (уровень предсказания рабочего поведения по итогам применения метода)^[2][3] бланков заявлений о приеме на работу составляет 0,2^[4]. Низкий рейтинг метода обусловлен, по-видимому, некорректным использованием самих бланков. Показатель валидности прогнозов неструктурированных интервью составляет обычно 0,2, а тот же показатель для поведенческих интервью равен 0,4—0,5. Валидность тестов способностей составляет примерно 0,5, а личностных тестов — 0,2—0,4. К оценкам эффективности психометрических тестов следует относиться осторожно, так как способности и характеристики, которые они измеряют, не всегда относятся к исполнению работы.

Эффективным (с позиции достижения прогнозной валидности), но сравнительно ресурсоемким способом являются центры оценки, которые охватывают широкий спектр отборочных методов: структурированное интервью, тестирование, упражнения. Вследствие этого прогнозная валидность центров оценки может составлять 0,65 и выше.

Прогнозная валидность метода «360 градусов» составляет 0,65—0,8.

На довольно высоком уровне по валидности находятся биографические данные. Установлена высокая их прогнозная валидность (0,52—0,61) по таким характеристикам, как эффективность исполнения работы, невыход на работу, прогулы, опоздания, срок пребывания в должности и уровень доходов.

Отбор является важной, но не единственной задачей управления персоналом организации. На основе анализа компетенций осуществляются также процедуры оценки, аттестации сотрудников, формируются программы их обучения и развития (см. параграф 4.3).

Основными целями проведения оценки и аттестации работников, как правило, являются:

• — оказание воздействия на уровень мотивированности сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации сотрудников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности труда;
• — планирование профессионального обучения сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• — планирование профессионального развития и карьеры специалистов. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• — принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудника.

Существует несколько способов создания стандарта (модели компетенций), относительно которого будет осуществляться оценка сотрудников организации.

• 1. Наиболее распространенный способ оценки персонала базируется на тех задачах, которые необходимо решать человеку на занимаемой должности или в связи с изменениями в организации. Для выполнения тех или иных функций требуется набор профессиональных знаний, навыков и личностных качеств, составляющих список компетенций. Этот метод хорош, когда можно заранее определить шаблон желаемого поведения, следования определенным поведенческим схемам, процедурам.
• 2. При прецедентном подходе к оценке персонала за 100% берется уровень навыков, знаний и личностных качеств самого лучшего сотрудника в той или иной позиции на основе либо сравнения поведения людей в группе, либо мнения руководителя, либо статистических данных об успешном работнике и показателях его деятельности.
• 3. Последний способ — использование корпоративной модели компетенций для группы должностей (ролей), т. е. стандартных требований в оценке кадров на основе базовых психологических характеристик, из которых может складываться любая компетенция. Совпадение или расхождение со стандартом и будет содержательной оценкой персонала вне зависимости от требований к конкретной должности. Этот подход хорош для определения потенциала сотрудника на длительный срок, а также когда в компании требуется срочное проведение оценки, а компетенции под конкретные задачи не ясны или еще не разработаны.

Сформированный в организации профиль должности каждого сотрудника может включать следующие основные разделы.

• 1. Должностная инструкция характеризует:
  • — функции;
  • — основные обязанности;
  • — показатели успешной деятельности;
  • — схему взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями организации;
  • — квалификационные требования — результаты деятельности;
  • — профессиональные (приобретенные) компетенции сотрудника.
• 2. Квалификационная карта — набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий конкретную должность.
• 3. Карта Смодель) компетенций содержит сведения о развиваемых личностных характеристиках человека, важных для успешного выполнения профессиональной деятельности в рамках конкретной должности (позиции), а также информацию о поведенческих индикаторах, рангах (степени важности) отдельных дифференцирующих компетенций.

Подробное описание выделенных выше разделов профиля должности представлено в специальной литературе по управлению человеческими ресурсами в организации.

• [1] Ознакомиться с методом «360 градусов» можно в специальной литературе. См., например: Уорд П. Метод 360 градусов: пер. с англ. М., 2006; Фролов Ю. В. Управлениеэффективностью работы в организации…
• [2] См., например: Робертс Г. Рекрутмент и отбор… С. 108—128.
• [3] Валидность метода подразумевает ответ на вопрос, в какой степени баллы, начисленные работнику при использовании данного метода в процессе оценки (сертификации), будут прогнозировать уровень успешности работника в профессиональной деятельности.
• [4] Здесь и ниже представлены вероятности, с которыми использованный метод прогнозирует поведение сотрудника.