Создание сбалансированной системы целей и задач

Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и к действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

• 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.
• 2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что именно организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5) и краткосрочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются среднеи краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
• 3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.
• 4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих — в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели (табл. 2.2). Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.

Таблица 2.2

Примеры типовых целей организации

Ключевая область.	Описание цели.
Прибыльность (доходность, рентабельность).	Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке.	Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.
Производительность.	Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции.
Инновации.	Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях.
Продукция.	Кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий) цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятия с производства.
Финансовые ресурсы.	Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов.

Ключевая область.	Описание цели.
Производственный потенциал.	Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натуральном и денежном выражении.
Организация (с точки зрения процесса).	Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей.
Персонал.	Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников.
Социальная ответственность.	Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (экология, безработица).

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация — это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Имен* но от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными или качественными. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 5% к 2005 г., качественная цель — достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Перечень целей, описанных в табл. 2.2, не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в области планирования Г. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Все же следует отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, рентабельность, показатели доходности. Именно они занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, а именно: базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В табл. 2.3 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Данная модель представляется в виде древовидного графа, который описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели в набор подцелей (рис. 2.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

Таблица 2.3

Система стратегических задач и показателей

Стратегическая область развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятельность.	Устойчивое положение.	Поступление денежных средств.
	Успех.	Квартальная прибыль.
	Процветание.	Доход на акционерный капитал.
	Признание.	Цена акции.

Рис. 2.1. Дерево целей организации

Стратегическая область развития	Задачи	Показатели
Хозяйственная.	Технологии.	Конкурентоспособность.
деятельность.	Производство.	Производительность.
	Качество.	Сертификация.
Потребители.	Удовлетворение потребностей.	Результаты опроса.
	Быстрота реакции на запросы.	Своевременные поставки.
	Лояльность клиентов.	Повторные покупки.
	Доля на рынке.	Увеличение доли рынка.
Внутренний потенциал.	Работники.	Степень удовлетворенности.
	Рост за счет внутренних ресурсов.	Увеличение объема продаж.
	Инновации.	Число новых товаров.
	Развитие персонала.	Повышение квалификации.

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• • общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
• • реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• • при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;
• • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;
• • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмотреть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) — долгосрочной прибыльности (см. рис. 2.6).

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэтому важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. В результате можно получить динамическую модель дерева целей, которая особенно полезна при разработке перспективных планов организации, реализующих ее стратегию.