Реализация стратегии: приведение организационного потенциала в соответствие с выбранной стратегией

Основы выполнения стратегии

Как уже было отмечено ранее, удачно разработанная стратегия не гарантирует успеха. Девяносто семь процентов случаев проваленных стратегических планов организаций, неудач в достижении стратегических целей связаны с их малоэффективной реализацией. По данным исследования HarwardBusiness School, проведенным среди 937 мировых компаний из перечня «Global 1000», можно выделить следующие типичные причины провалов в реализации стратегии:

• • персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью (только 5% персонала понимает стратегию своей компании);
• • распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с реализацией стратегических целей компании (73% основного бюджета компаний связано с обеспечением текущей операционной деятельности, 60% организаций не связывают бюджет со стратегией)',
• • контроль деятельности охватывает не все важные для ведения бизнеса показатели (только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей)-,
• • мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей (только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией)',
• • программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании (только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании).

Управление выбранной стратегией есть, в сущности, управление преобразованием. Следовать стратегии — значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях. Игнорирование этой истины является одной из главных причин провала.

Новая стратегия предполагает новые критерии работы с клиентами, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру. Иными словами, новые стратегии требуют изменения во всем, в том числе и на уровне оперативной деятельности для каждого сотрудника.

Можно выделить три стадии преобразования, связанные с созданием стратегически ориентированной организации¹.

Стадия I — мобилизация-, период времени, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, создание команды лидеров, разъяснение стратегии (3−6 мес.).

Стадия II — план и проработка: выработка последовательных и связанных действий на высшем организационном уровне для координации процесса преобразований (6 мес.).

Стадия III — реализация преобразований-, интеграция стратегии в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру (12−24 мес.).

Американские ученые Дэвид П. Нортон и Роберт Каплан в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» на основании результатов исследования преуспевающих организаций выделили пять принципов, которым следовали стратегически ориентированные организации.

• 1. Процесс преобразования организует руководство, которое:
  • ? осознает необходимость преобразований;
  • ? настроено на четко проработанное видение преобразования, его предназначение и на саму стратегию;
  • ? несет индивидуальную ответственность за свой вклад во внедрение стратегии;
  • ? выбирает схему преобразования и лидера, который будет управлять процессом;

' Kaplan R. S. Norton D. Р. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. N 1.

• ? готовит формальную структурированную программу преобразования — «новый способ управления»;
• ? мобилизует сотрудников различных уровней управления для осуществления процессов преобразования.
• 2. Перевод стратегии на операционный язык, что предполагает;
• ? обновление корпоративной стратегии ежегодно в соответствии со стратегическим планом;
• ? создание сбалансированной системы показателей (ССП), которая трансформирует стратегию в операционные категории;
• ? сопоставление целей и действий в соответствии с финансовыми и нефинансовыми направлениями деятельности;
• ? эффективные коммуникации для многократной передачи внутри организации стратегических приоритетов.
• 3. Ориентация организации на стратегию, что означает использование системы сбалансированных показателей для совмещения стратегических целей, корпоративных задач и мер по их выполнению в соответствии с финансовыми и нефинансовыми видами деятельности организации.
• 4. Стратегия — дело каждого, что означает:
  • ? полную осведомленность работников о корпоративном вйдении стратегии;
  • ? формальное урегулирование общих/индивидуальных целей и задач со стратегией;
  • ? понимание работниками своей организационной роли в процессе преобразований и веру в то, что они могут что-то изменить;
  • ? ответственность каждого сотрудника за достижение стратегических результатов;
  • ? оценку вклада каждого работника и вознаграждение;
  • ? наличие эффективной обратной связи, обеспечивающей приток новых предложений, идей и их внедрение.
• 5. Стратегия — непрерывный процесс, что предполагает следующее;
• ? ССП является неотъемлемой частью стратегического и бизнеспланирования;
• ? ежемесячные и ежеквартальные операционные процессы связаны со стратегическими ресурсами;
• ? руководители на всех уровнях быстро принимают стратегические решения, основанные на регулярных стратегических мероприятиях и анализе;
• ? бюджетом управляет стратегия, в особенности дискретные стратегические идеи;
• ? процессы управления и коммуникации побуждают к обучению и практическому обмену опытом.