Клановая модель. 
Корпоративное управление

В Японии под влиянием культурных, экономических, политических и социальных условий сформироватась своя модель корпоративного управления. Ее базой послужили финансово-промышленные конгломераты — дзайбацу и кейрецу. В основе данной модели лежит принцип социальной сплоченности участников корпоративного процесса, взаимной зависимости и личной преданности корпоративному клану.

Корпоративный клан строится вокруг головного банка, которые организует инвестиционный процесс, берет ответственность за исход дела и риски хозяйствования на себя. Банк подбирает себе страховые, промышленные и торговые компании, устанавливает взаимосвязи с государством, обеспечивая финансирование всех компаний группы и предупреждая их возможное враждебное поглощение со стороны других участников рынка. Такие банки, как Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo, являются ядром соответствующих кейрецу современной Японии.

Отношения между входящими в кейрецу компаниями построены, как правило, на принципах вертикальной интеграции и перекрестного владения акциями. Здесь наблюдается высокая концентрация собственности в руках не только крупных, но и средних акционеров одного и того же клана. Цель группы состоит не в повышении капитализации компаний, а в расширении рынка сбыта. Фондовый рынок мало ликвиден и играет незначительную роль в повседневной активности корпораций.

Ключевые взаимодействия кейрецу приходятся не на внешний мир, а на внутригрупповые отношения. Головной банк выполняет все финансовые функции группы, обеспечивая финансовые потребности всех входящих в группу корпораций. К банку присоединяются страховые и лизинговые компании, обслуживающие группу. Промышленные компании отвечают за производство. Торговые фирмы помимо сбытовых обязанностей участвуют в поиске и освоении новых сфер деятельности и рынков сбыта для корпораций группы.

Традиции японской культуры, система пожизненного найма для основной массы работников, длительная карьера в одной и той же компании, внутрикорпоративные перемещения скорее по горизонтали, чем по вертикали, значительный возрает топ-менеджеров как патриархов фирмы, коллективный характер принятия решений, совместное проведение свободного времени делает подобный тип корпораций похожим на одну большую семью, участники которой сопричастны всем жизненным событиям друг друга и рабочего, и личного характера. Это формирует относительно низкий уровень конфликтности внутри корпораций.

Высший управляющий состав корпораций набирается обычно из определенной социальной группы, людей, закончивших один и тот же университет, имеющих схожий опыт, образование, навыки, квалификацию.

Основной орган управления кейрецу — совещание президентов головных компаний — ведущих акционеров друг друга. Это способствует координации усилий всех участников группы и реализации общегрупповых интересов, которые ставятся выше возможных самостоятельных потребностей индивидуальных участников. Совет директоров каждой корпорации выполняет довольно формальную роль. Подавляющее большинство членов совета директоров — это внутренние участники, зачастую ушедшие на пенсию менеджеры верхнего уровня компании-партнера. Независимых директоров практически нет. Совет директоров — это орган, который скорее подтверждает решения, принятые на совещании президентов, чем их принимает. Решения принимаются консенсусом, обсуждение и переговоры могут проходить длительный процесс убеждения всех участников в правильности того или иного стратегического хода компании.

Компромиссный и консенсусный характер принятия решений в кейрецу базируется на тесных личных взаимоотношениях между менеджерами различных компаний группы, что способствует более полному обмену информацией и более активному использованию совместного опыта, знаний, компетенций. Практика враждебных поглощений и недружеских действий не характерна для данной модели корпоративного управления. Участники группы представляют неконкурирующие сферы деятельности, закрепляют за собой монопольные вертикальные отношения и действуют очень согласованно во внешней экономической среде. Конкуренция происходит не внутри группы, а между отдельными группами как единым целым. Это скорее не корпоративная, а клановая конкуренция.

Низкая стоимость привлечения капитала внутри группы, ориентация на долгосрочные цели и долгосрочное сотрудничество, высокая мотивация развития перспективных взаимоотношений между корпорациями группы, высокая устойчивость каждой компании и высокая конкурентоспособность — таковы несомненные достоинства данной модели корпоративного управления. Однако здесь есть и недостатки. Доминирование банковского финансирования и монополия единственного банка приводят к недостаточному вниманию в отношении параметров инвестиционных проектов, что может косвенным образом поощрять невыгодные и нерентабельные инвестиции. Разветвленная сеть клановых взаимодействий порождает дополнительную сложность осуществления инвестиционных проектов и сопровождается слабой информационной прозрачностью компаний. Права миноритарных акционеров могут нарушаться. В рамках данной модели наблюдаются низкие риски банкротства и малая вероятность конфликта интересов различных участников корпоративного процесса, но вместе с тем такая консервативная модель сопровождается более низкими темпами роста и более медленным периодом преодоления спада в случае ухудшения экономической конъюнктуры.

Сплоченность участников корпоративного управления в клановой модели носит иерархический характер и означает добровольное принесение в жертву интересов младших партнеров в обмен на защищенность и патернализм со стороны старших участников клана.

Опора на коллективизм в противоположность индивидуализму выражается здесь и в том, что решающую реальную, а не формальную роль в принятии корпоративных решений играет общее собрание акционеров. Акционер, владеющий хотя бы 10% акций компании, имеет право выступать на ежегодном собрании акционеров со своими предложениями. Собрание акционеров выбирает совет директоров, решает вопросы выплаты дивидендов и распределения средств по другим направлениям использования, назначает аудиторов, определяет верхний предел вознаграждения директорам. Состав совета директоров зависит от финансового состояния компании. При неудовлетворительных финансовых результатах фирмы в ее совет директоров на временной основе могут входить представители головного банка-кредитора.

Большую роль в данной модели играет государство. Государственные министерства разрабатывают планы по наиболее перспективным отраслям экономики, создают благоприятные условия для развития рыночной инфраструктуры, оказывают помощь отдельным отраслям и компаниям. Цель государственной поддержки корпоративного развития — обеспечить рост конкурентоспособности национальных товаров на мировых рынках, способствовать повышению эффективности национальной экономики. Слияние государственного административного аппарата и бизнеса по широкому кругу экономических и социальных вопросов достигается за счет полуправительственных организаций, комитетов и комиссий, состоящих как из представителей государства, так и включающих в себя бизнесучастников, научные кадры, образовательные учреждения.

Активное задание Сравните плюсы и минусы моделей корпоративного управления для американской автомобильной фирмы General Motors и японской Toyota. Какая модель вас больше привлекает?