Стратегический анализ. 
Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии

Целью этапа стратегического анализа является оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их влияния на стадию стратегического выбора.

Анализ внешней среды. Предприятие существует в сложной внешней обстановке, которая включает множество факторов: политические, экономические, социальные, технологические (так называемая система PEST, по первым буквам перечисленных факторов). Для проведения анализа проводится различие между двумя взаимосвязанными внешними средами: микросредой и макросредой. Микросреда (специфическая, ближняя, отраслевая среда) — это та обстановка, в которой действует предприятие. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, этапа ее развития. Макросреда одинакова для всех работающих в ней предприятий независимо от отраслевой принадлежности и конкурентного положения. Макросреда (общая, дальняя среда) включает в себя социальные, юридические, внешнеи внутриполитические, экономические факторы, которые могут влиять на предприятия. Внешняя среда может представлять как угрозы, так и возможности для достижения стратегических целей.

Анализ внутренних ресурсов. Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является анализ ключевых преимуществ и недостатков по функциональным направлениям деятельности (например: производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Одной из важнейших составляющих внутреннего анализа является анализ финансовых ресурсов, поскольку все преимущества и недостатки в других функциональных направлениях деятельности рано или поздно получают финансовое выражение. Анализ финансовых ресурсов следует понимать более широко, нежели только анализ движения денежных средств в трех сферах деятельности предприятия: операционной (текущей), инвестиционной и финансовой. Полноценный анализ финансового состояния предприятия позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособность, финансовые возможности, но реализации разработанных стратегий. Он включает анализы:

• • источников средств и их размещения на основе структуры бухгалтерского баланса;
• • дебиторской и кредиторской задолженности;
• • финансовых коэффициентов (рентабельности, ликвидности, финансовой зависимости, оборачиваемости).

Комплексным методом проведения стратегического анализа является SWOT-анализ, названный так по первым буквам слов: Strengths (сила), Weaknesses (слабости). Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению возможностей и угроз, которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и силы и слабостей, возникающих из имеющегося ресурсного потенциала. [59].

Помимо SWOT-анализа существует и практически применяется множество различных методов стратегического анализа. Например, такие как:

• • модель пяти сил Портера для проведения анализа конкурентного окружения;
• • матрица консалтинговой компании BCG «рост/доля» для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке;
• • матрица, предложенная компанией McKinsey для General Electric, представляющая усовершенствованную матрицу BCG;
• • модель McKinsey 7-S для анализа основных внутренних факторов и др.

Перечисленные выше методы могут использоваться как самостоятельно, так и в ходе проведения SWOT-анализа, который более подробно будет рассмотрен далее. Рассмотрение других возможных методов стратегического анализа выходит за рамки данного курса. Желающим актуализировать или расширить свои знания в данной области можно рекомендовать обратиться к соответствующим литературным источникам, например [59, 32].

SWOT-анализ проводится по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Данный этап включает в себя идентификацию конкретных возможностей и угроз, оценку их силы (мощности) и вероятности возникновения и классификацию по результатам оценки. Под силой.

(мощностью) конкретных возможностей или угроз понимается степень воздействия на повышение или понижение эффективности функционирования предприятия факторов внешней среды. При этом сила конкретных возможностей должна иметь количественную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза абсолютно точно отображала силу конкретной возможности, допускается проведение оценки по субъективной шкале, например, десятибалльной. Алгоритм проведения оценки возможностей и угроз и их вероятности во многом сходен с алгоритмом проведения оценки рисков, который подробно описан в разделе 2.3 данного пособия.

Классификация возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве классификационных признаков используются сила (мощность) и вероятность возникновения. Варианты классификации приведены ниже на рис. 2.

Рис. 2. Классификация возможностей и угроз, определяемых внешней средой.

По результатам классификации возможностей наиболее важными для предприятия являются попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Следующим для рассмотрения является квадрант III, в котором сила возможностей относительно мала, хотя велика вероятность возникновения. Такие возможности требуют дальнейшего изучения для быстрого их использования в случае возникновения. Возможности, попавшие в квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому для них применяется мониторинг для отслеживания ситуации в динамике, чтобы подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью возникновения. Их обычно игнорируют.

Анализируя угрозы, необходимо также в первую очередь обратить внимание на квадрант II, который характеризуется самой большой силой и вероятностью возникновения. Для таких угроз необходима выработка контрмер. Угрозы, помещенные в квадрант I, обладают большой силой, но невысокой вероятностью. Потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы противостоять этим угрозам. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Однако ошибка в силе таких угроз может оказаться катастрофической для предприятия. Угрозы, попавшие в квадрант IV, требуют организации постоянного мониторинга, т.к. в будущем их характеристики могут измениться.

Этап 2. Оценка силы и слабосгей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия. На этом этапе проводится оценка каждого выделенного типа ресурсов: производственных, сбытовых, ресурсов в области исследований и разработок, трудовых, финансовых и др., оцениваются специфические для каждого типа ресурсов характеристики. Так, например, оценка кадровых ресурсов может быть проведена по следующим специфическим критериям:

• • соответствие квалификации требованиям производства текущим и потенциальным;
• • микроклимат в коллективе;
• • приверженность целям предприятия;
• • уровень текучести кадров;
• • адекватность существующей системы материального стимулирования;
• • наличие профсоюзного движения на предприятии.

Помимо перечисленных выше типов ресурсов, на этом этапе также производится анализ конкурентного окружения предприятия, его организационной структуры, анализ ИС и ИТ-инфраструктуры. Для ИС могут быть проанализированы следующие основные характеристики:

• • соответствие стратегическим потребностям предприятия;
• • функциональный и организационный охват;
• • возможность предоставления информации в режиме реального времени;
• • соответствие требованиям информационной безопасности;
• • корректность предоставляемой информации, используемых алгоритмов;
• • масштабируемость;
• • наличие интерфейсов с внешними ИС;
• • быстродействие;
• • наличие документации для администраторов и пользователей ИС.

Результаты внутреннего анализа далее могут использоваться не только для формулирования вариантов корпоративной стратегии, но и для разработки функциональных стратегий в соответствующих областях. Так, результат анализа ИС и ИТ-инфраструкгуры в дальнейшем может быть положен в основу разработки ИТстратсгии.

Не все выявленные сильные и слабые стороны следует использовать при разработке вариантов стратегии, необходимо исключить незначительные факторы. Для этого нужно провести рейтингование выбранных параметров, оценив значимость каждого параметра для определения стратегии.

Этап 3. Формулирование вариантов стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также, в целом, факторам внешней среды. Выявленные на этапах 1 и 2 возможности, угрозы, сильные и слабые стороны переносятся в сводную таблицу SWOT-анализа, возможный формат которой приведен ниже (см. табл. 1).

На основании данной таблицы делаются выводы, которые позволяют определить стратегические направления развития предприятия и сформулировать стратегические альтернативы.

Еще одним компонентом стратегического анализа являются ценности, ожидания и полномочия различных групп заинтересованных лиц (акционеров, покупателей, поставщиков и т. п.). Их взгляды будут оказывать влияние на то, что конкретно будет рассматриваться как приемлемые стратегии.

Таблица 1. Сводная таблица SWOT-анализа.

го со.

Продолжение таблицы 1

го.