Предисловие. 
Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии

Объем изменений на рынке, в том числе на российском, стремительно растет. В таких условиях стратегическое управление становится необходимым инструментом практически для любого предприятия. При этом уже общепризнано, что реализация стратегии является задачей на порядок более сложной, чем разработка стратегического плана. Поэтому поиск эффективных подходов к реализации стратегии выходит сегодня на первое место как в нашей стране, так и за рубежом.

Предприятие, поставившее перед собой цели стратегического развития, должно отдавать себе отчет в том, что достижение стратегических преимуществ в современной экономике возможно только при внедрении инноваций: именно они являются генератором количественного и качественного роста компаний, обеспечивают совершенствование внутренних бизнес-процессов, формируют новые навыки персонала. Обычно внедрение инноваций, направленных на достижение стратегических целей, реализуется в форме проектов, объединенных в корпоративный портфель. Поэтому процессы управления портфелем проектов (УПП) невозможно рассматривать в отрыве от процессов стратегического управления.

В крупных компаниях могут одновременно выполняться тысячи проектов, конкурирующих друг с другом за ограниченные ресурсы. Однако достижение стратегических целей определяется не столько успешной реализацией каждого отдельно взятого проекта, сколько совокупным эффектом, который получает организация от реализации портфеля проектов в целом. Поэтому одним из важнейших аспектов стратегического управления является идентификация и отбор инвестиций, которые соответствуют стратегии и максимизируют бизнес-ценность компании и распределение между ними ограниченных имеющихся ресурсов. Формирование оптимального портфеля проектов позволяет компании реализовывать в долгосрочной перспективе стратегическую линию, которая «описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих и будущих условиях» [21]. Механизмом, который прочно объединяет выбор проектов к реализации и стратегию, позволяет реагировать на изменения окружающей среды, оперативно корректируя состав портфеля проектов, является корпоративная система УПП, включающая в себя три составляющих: методологическую, организационную и технологическую.

Методологическая составляющая представляет собой набор методов и процедур УПП, формализованных во внутренних нормативных документах предприятия, составляющих в совокупности корпоративный стандарт УПП.

Организационная составляющая представляет собой механизм, на практике реализующий положения корпоративного стандарта УПП. В рамках этой составляющей производится назначение субъектов управления (сотрудников или подразделений) на ключевые роли в УПП, при необходимости создаются новые элементы в организационной структуре, выстраивается система мотивации персонала, организуются обучение и передача накопленных знаний.

Технологическая составляющая представляет собой совокупность программных средств, поддерживающих процессы УПП, и соответствующей технической инфраструктуры. Технологическая составляющая призвана обеспечить существование единого информационного пространства компании, в котором протекают процессы УПП.

Ключевой особенностью курса «Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии» является изучение корпоративной системы УПП в разрезе трех перечисленных выше составляющих и в тесной взаимосвязи с процессами стратегического управления предприятием.

Другой важной особенностью данного учебника является особое внимание к такому достаточно новому и специфическому классу проектов, как проекты с ИТ-составляющей, поскольку задачи оценки, приоритезации и определения экономического эффекта от реализации такого рода проектов носят достаточно специфический характер. Термин «бизнес-проект с ИТ-составляющей» был введен специалистами консалтинговой компании Gartner для обозначения проекта, включающего как создание ИТ-инструментов (программного обеспечения (ПО) и ИТ-инфраструктуры), так и инструментов, не связанных с информационными технологиями, поскольку практика показала, что решить определенную бизнес-задачу исключительно средствами информационных технологий невозможно. Целью такого рода проектов является не просто внедрение информационной системы (ИС), а достижение установленных целевых показателей. Именно эти показатели должны определить успешность проекта.

Однако практика показывает, что сложность и многообразие проектов с ИТ-составляющей, а также разнородность экономических эффекб тов от их реализации затрудняют как формирование адекватной системы показателей, так и процессы оценки такого рода проектов с целью их отбора в корпоративный портфель по традиционно используемым критериям. В учебнике рассматриваются особенности формирования портфелей проектов, включающих проекты с ИТ-составляющсй, возможные подходы к определению их экономической эффективности и формированию системы критериев для проведения оценки рассматриваемой категории проектов.

Определенную сложность для изложения и изучения материала курса создает отсутствие единой общепринятой методологии управления портфелями проектов. Имеется ряд стандартов, обобщающих лучшие практики в данной области, существуют методологические разработки консалтинговых компаний и отдельных авторов-практиков. В этих источниках используется различная терминология, имеются отличия в структурировании жизненного цикла УПП, составе бизнеспроцессов и т. п.

Стандарты обобщают уже существующие практики УПП, но в каждом конкретном случае необходимо адаптировать их положения к специфике реальной ситуации с учетом особенностей деятельности конкретного предприятия, характера и количества выполняемых проектов, вырабатывая решение, являющееся оптимальным для данной компании. Поэтому в данном издании при изложении материала автор не опирается на какой-либо отдельно взятый стандарт УПП или иной методологический источник. В книге сделана попытка обобщить, дополнить, развить и систематизировать сведения и положения по управлению портфелем проектов во взаимосвязи со стратегическим управлением, имеющиеся в настоящее время в стандартах [2, 67] и в книгах [6, 13, 14, 21, 25, 27, 31, 48], обратив особое внимание на такое актуальное направление, как управление портфелями проектов с ИТ-сосгавляющей. В издании излагаются и сравниваются возможные подходы к решению различных проблем в области УПП, проиллюстрированные практическими примерами их реализации.

Отсутствие единой общепринятой методологии УПП порождает сложности с используемой терминологией в данной области. Поэтому в тексте данного учебника при наличии нескольких терминов, обозначающих одно понятие, автор в скобках указывает используемые в различных источниках синонимы.

По сравнению с предыдущим в настоящее издание внесены следующие дополнения.

• 1. Добавлен раздел 3.4 «Использование возможностей Microsoft Project Server 2013 для формирования портфелей проектов».
• 2. Добавлено приложение 6 «Формирование портфелей проектов, выполняемых по договорам с внешними заказчиками» (к разделу 1.4).

В ходе изучения дисциплины «Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии» обобщаются и интегрируются знания, ранее полученные студентами при изучении дисциплин «Управление проектами», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный финансовый анализ» и «Управление проектами». Например, данная дисциплина изучается в НИУ ВШЭ на втором курсе магистратуры.

В учебнике в сжатой форме рассматриваются только тс положения перечисленных дисциплин, которые необходимы для понимания курса и выполнения практических заданий.

Изучив материал учебника, студент должен:

знать

• • цели и задачи управления корпоративным портфелем проектов и его связь со стратегическим управлением предприятием;
• • особенности управления портфелями проектов с ИТ-составляющей;
• • основные проблемы корпоративного УПП и пути их разрешения;
• • функциональные возможности модуля «Стратегия» Microsoft Project Server 2013;

уметь

• • находить наиболее рациональные практические решения при создании методологической, организационной и технологической составляющих автоматизированной корпоративной системы УПП;
• • формировать систему критериев для проведения оценки и приоритезации компонентов портфеля проектов;
• • использовать финансовые критерии для оценки проектов с ИТ-составляющей;

владеть

• • базовым понятийным аппаратом УПП;
• • навыками подготовки и принятия управленческих решений по всему комплексу вопросов управления портфелями проектов и прежде всего — по формированию портфеля проектов, имеющего высокую степень соответствия корпоративным стратегическим целям;
• • методами оценки потенциальных компонентов портфеля проектов;
• • практическими навыками формирования портфеля проектов с использованием Microsoft Project Server 2013.

Автор надеется, что после окончания обучения слушатели смогут в своей практической деятельности разрабатывать и внедрять решения по организации корпоративной системы УПП, оптимальные для конкретного предприятия, соответствующие сфере деятельности и масштабам бизнеса и сложности бизнес-процессов и органично интегрированные в систему стратегического управления.