АВС-анализ при управлении запасами предприятия

Поскольку на многих предприятиях номенклатура используемых материалов чрезвычайно широка (сотни и тысячи наименований), то тщательный учет их наличия, планирование потребности, оптимизация размеров поставки и т. п. для каждого наименования материала, с одной стороны, требует больших затрат труда, а с другой — не дает соответствующего эффекта из-за незначительности расходования многих из них. Отсюда вполне логично стремление разделить всю номенклатуру используемых материалов на группы по степени важности.

В качестве теоретической основы подобных действий выступает так называемый Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога В. Парето, которое в наиболее общем виде формулируется так: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Следует отметить, что 20 и 80% — это некие эмпирические параметры, которые на практике могут трансформироваться в 30: 70 или 10: 90. Здесь важны не сами цифры, а то, что в действии различных факторов существуют принципиальные различия и важно в первую очередь учесть те из них, которые оказывают наиболее существенное действие. Применительно к рассматриваемой области это правило означает, что на 20% всей номенклатуры используемых в производстве материалов приходится 80% всех материальных затрат, в то время как на оставшиеся 80% — только 20%.

На этой идее построен так называемый ABC-анализ. Согласно этому методу все хранимые виды сырья, материалов, полуфабрикатов и т. д. делятся по степени важности на группы А, В, С в зависимости от их доли в общей сумме материальных затрат предприятия:

• — материалы группы А. Количество их видов невелико (примерно 10—15% всей номенклатуры), но на них приходится значительная (примерно 60—70%) доля общей стоимости сырья и материалов;
• — материалы группы В по рассматриваемым критериям занимают среднее положение между группами, А и С, т. е. это 20—30% номенклатуры и 20—30% затрат;
• — материалы группы С. В данную группу входит наибольшее число позиций (свыше 50%), однако их доля в общей стоимости представляет собой весьма малую величину (до 10%).

Для каждой из этих групп устанавливается различная степень детализированное™ планирования и управления. Для каждой используются различные методы расчета потребности, оптимизации объема поставок, способов осуществления закупок, хранения, учета, контроля и т. п.

Запасам группы, А должно уделяться повышенное внимание, прогнозирование объема потребности следует осуществлять на основе производственной программы, необходим тщательный контроль и учет наличия. Для ресурсов этой группы обязателен расчет оптимального размера заказа.

Запасы группы В занимают промежуточное между положение между группами, А и С. Часть из них тяготеет к группе А, другая часть — кВ, поэтому для каждого вида, включенного в эту группу, метод прогнозирования потребности, политика заказывания и т. п. определяются исходя из конкретных условий.

Для группы С потребность определяется на основе анализа расхода в прошлые периоды. Закупки обычно осуществляются в большом количестве на длительный период времени.

Следует отметить, что это разделение вовсе не означает, что к каким-то видам сырья и материалов можно относиться невнимательно: нормальное течение технологического процесса невозможно без любого из них. Просто концентрация в управлении на тех видах ресурсов, на которые приходится наибольший объем затрат, позволит достичь наиболее ощутимых результатов.

Процедура ABC-анализа состоит из следующей последовательности действий:

• 1) по отчетным данным за предыдущий год определим фактическую стоимость каждого вида израсходованных материалов;
• 2) расположим все виды используемых материалов в порядке убывания их стоимости;
• 3) определим долю каждого вида материалов в общей сумме материальных затрат предприятия (для каждой позиции и нарастающим итогом);
• 4) полученный список разобьем на три группы следующим образом:
  • — группа, А — позиции, на которые в совокупности приходится примерно 60% всех материальных затрат предприятия;
  • — группа В — позиции, стоящие вслед за группой А, на которые в совокупности приходится примерно 30% всех материальных затрат предприятия;
  • — группа С — все остальные виды материалов.

Еще раз подчеркнем, что соотношение 60: 30: 10 не является универсальным. Оно выбирается с учетом специфики каждого конкретного предприятия. Вообще говоря, правильное определение границ той или иной группы — это проблема, от решения которой зависит величина затрат на управление запасами.

Графически распределение доли групп материалов в общей потребности в сырье и материалах изображается с помощью кривой распределения Лоренца. В случае если на каждый вид материалов приходятся равные доли в общей стоимости, кривая Лоренца преобразуется в прямую, проходящую через начало координат и точку с координатами (100%; 100%). Чем неравномернее распределение общей стоимости по видам материалов, тем круче начальный угол наклона кривой к оси ординат. Анализ кривой Лоренца может дать представление о соотношении отдельных групп, но, к сожалению, далеко не всегда.

Проиллюстрируем сказанное на условном примере.

Пусть на некотором предприятии используется 33 вида основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, комплектующих и т. д. В табл. 5.3 приведены данные об их расходе за прошлый год.

Мы видим, что на первые три материала в совокупности приходится свыше 60% общей суммы. Они и образуют группу А. С группой В дело обстоит несколько сложнее, поскольку провести нижнюю границу можно по-разному: либо после товарной позиции 1002, либо после позиции 3004. В каждом конкретном случае здесь должно приниматься индивидуальное решение, учитывающее специфику того или иного вида материалов. Это означает, что в группу В попадает либо четыре, либо шесть видов материалов. Остальное — это группа С.

Расходы материалов за год.

Таблица 5.3

Ниже на рисунке представлена соответствующая кривая Лоренца. На ней достаточно четко выделяется группа А: это 9% всей номенклатуры (три вида материалов), на которые приходится примерно 60% всех материальных затрат. Верхняя граница группы В проходит в районе 25—27% (это 8—9 наименований материалов, приходящихся в совокупности на группы, А и В). Остальное — это группа С: примерно 25 наименований, на которые вместе приходится около 8% всех расходов предприятия на материалы.

Еще раз подчеркнем, что включение материала в группу С не означает, что без него можно обойтись: обойтись нельзя без любого материала. Это означает, что этот материал требует относительно меньшего внимания, чем те, которые включены в, А и В. Для него затраты на управление запасом могут даже не компенсироваться дополнительным эффектом, полученным от управления. Например, его можно купить сразу на целый год и больше не беспокоиться о нем. При этом, естественно, возрастут затраты на его хранение, например на 20%. Но в силу того что его расходуется совсем немного, эти 20% по абсолютной величине будут невелики. Затраты на планирование поставок, оперативный учет наличия и т. д. могут оказаться даже больше потерь. Иное дело — материал группы А. Здесь эти 20% по абсолютной величине будут на два порядка выше и могут оказаться столь велики, что существенно скажутся на результатах работы предприятия.

Рис. 5.9. Кумулятивные затраты на материалы в зависимости от доли материалов в ассортименте

Основным результатом ABC-метода является то, что работники отдела снабжения смогут сосредоточиться на управлении наиболее важными видами материалов. В силу того что их количество невелико, для этого потребуются сравнительно небольшие усилия, отдача от которых будет тем не менее максимальной.