Роль HR в компании или Кто же все это будет делать?

Успех компаний создается людьми. Нет ничего более ценного, чем человеческий потенциал. В каждой компании, независимо от ее величины и значимости на рынке, существует необходимость работы с человеческими ресурсами. И если еще нет отдела по работе с персоналом или менеджера по персоналу, то, несомненно, есть человек, который отвечает за принятие решений, связанных с людьми: за разработку системы мотивации, принятие решений о приеме на работу или увольнении и за решение многих других вопросов, которые часто не осознаются как работа с человеческими ресурсами. Как правило, в начале истории развития компании таким человеком является руководитель, иногда сам владелец бизнеса. И это безусловное свидетельство стратегической значимости темы человеческих ресурсов. Как любая стратегически важная задача в бизнесе, работа с персоналом требует профессионального подхода.

Время «отделов кадров» уходит. С этим вряд ли кто-то будет спорить. Все больше говорят и пишут о человеческих ресурсах, о человеческом капитале. И общественно принятое название «кадровик» быстро заместилось «менеджером по персоналу», а теперь все чаще звучит (и пишется) HRM (Human Resources Management), что означает «управление человеческими ресурсами». Это общая тенденция рынка, и разница в уровне ответственности «кадровика» и HRM очевидна так же, как разница между товароведом и бренд-менеджером. Это просто разные профессии. Товаровед учитывает, контролирует, отлично разбирается в качестве, оценивает, планирует. Бренд-менеджер исследует, создает, продвигает, управляет, определяет политику продаж, стоимость, систему скидок… Как и все роли, новые для нашего российского бизнеса, роль менеджера, управляющего человеческими ресурсами, получает в различных компаниях самое неожиданное наполнение. Мы не будем приводить все неожиданные варианты, но приведем аксиомы, которые описывают деятельность по управлению персоналом и ее границы. Вернее, фактическое отсутствие границ.

В настоящее время в нашей стране службы по работе с персоналом существуют в трех возможных ролях^[1] (в зависимости от стадии развития компании).

• 1. Поддерживающая роль:
• 1) начальная стадия развития компании;
• 2) деятельность службы в основном связана с кадровым делопроизводством, учетом кадров, трудовым законодательством (отдел кадров);
• 3) функции управления персоналом распределены между линейными менеджерами компании (обучение, подбор, планирование карьеры).
• 2. Сервисная роль:
• 1) компания находится в фазе роста, интенсивного развития бизнеса, функции по управлению персоналом переходят в службу по работе с персоналом;
• 2) существенное увеличение полномочий;
• 3) работа с «внутренним заказчиком» — топ менеджмент, линейные руководители;
• 4) главный результат деятельности — решение оперативных задач;
• 5) основные функции:
  • — стратегия управления персоналом,
  • — разработка политик,
  • — подготовка и исполнения бюджета в области работы с персоналом,
  • — кадровое делопроизводство,
  • — вопросы трудового права — регулирование трудовых отношений,
  • — взаимоотношения с профсоюзом,
  • — маркетинг персонала (имидж работодателя, работа с вузами, участие в выставках, днях карьеры, работа со СМИ),
  • — анализ и планирование численности персонала,
  • — подбор персонала (внешний и внутренний поиск, оценка кандидатов),
  • — адаптация персонала,
  • — перемещения и увольнения,
  • — оценка потребности в обучении, обучение персонала, создание обучающих программ,
  • — оценка потенциала и результативности сотрудников,
  • — планирование карьеры, создание кадрового резерва,
  • — анализ и развитие корпоративной культуры,
  • — организация и проведение корпоративных мероприятий,
  • — создание корпоративных СМИ, Интернета,
  • — мотивация и стимулирование работы персонала — анализ, разработка и внедрение систем,
  • — формирование компенсационных пакетов, разработка социальных программ,
  • — анализ должностей, создание системы грейдов,
  • — организационное развитие: описание бизнес-процессов, инициация и сопровождение процессов улучшения и развития,
  • — оценка эффективности управления персоналом,
  • — охрана труда (в производственных компаниях это в ведении технической службы),
  • — взаимодействие со службой безопасности;
• 6) происходит разработка основных HR-инструментов, формирование политик и процедур;
• 7) активное взаимодействие с линейными менеджерами для максимального результата внедрения персонал-технологий.
• 3. Служба по работе с персоналом как бизнес-партнер
• 1) редкий случай в нашей стране ввиду относительной молодости бизнеса и самой профессии — она вступает во второе десятилетие своего существования;
• 2) служба по работе с персоналом становится функцией бизнеса, работает ради достижения стратегических целей организации;
• 3) все HR-мероприятия рассматриваются с позиции их стоимости и (или) коммерческой выгоды: каждая кадровая программа должна приносить прибыль компании;
• 4) главная задача — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, развитие организационной структуры, создание системы оценки деятельности подразделений.

Наиболее оптимально на сегодняшний день позиционирование HR-подразделения как сервисной службы с функциями бизнес-партнера. Это отвечает потребностям бизнеса в России в наше время, но в ближайшие три-пять лет ситуация снова изменится, так как стадии развития организации решающим образом влияют на задачи, решаемые службой персонала.

Возвращаясь к модели взаимодействия элементов организационной культуры (см. гл. 3), стоит вспомнить, что кадровая политика компании решающим образом влияет на корпоративную культуру и на формирование бренда работодателя, при этом отражая и реализуя философию компании и стиль управления. Не вся деятельность отдела по работе с персоналом видна сразу. Но ее успех или неудача очевидны и для сотрудников компании, и для рынка труда. В задачи первых лиц фирмы, а также менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки^[2], по возможности превращая их в достоинства. Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, санкции, переподготовку и повышение квалификации, создание систем материального стимулирования, формирование и развитие мотивации. Работа с персоналом должна давать практические ответы на ключевой вопрос кадровой политики в системе организационной культуры (см. гл. 3). Вспомним эти вопросы:

• 1) философия компании (миссия, видение, ценности) отвечает на вопросы: кто мы? что мы делаем? каким образом?
• 2) кадровая политика отвечает на вопросы: кто нам нужен, чтобы быть такими? как мы этого достигаем?
• 3) стиль ведения бизнеса отвечает на вопросы: на что мы ориентированы при ведении бизнеса? каковы наши стандарты, нормы, правила?
• 4) стратегия, как особый элемент организационной культуры компании, отвечает на вопрос: каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? каковы способы достижения этих целей?

Конкретизируя работу с персоналом, мы отвечаем на следующий вопросы.

• 1. Для чего, каких и сколько необходимо работников? (планирование потребности в персонале).
• 2. Где и как найти компетентных профессионалов? (стратегия поиска и подбора персонала).
• 3. Как их оценивать? (оценка результативности и потенциала).
• 4. Как их использовать их потенциал наилучшим образом? (расстановка кадров, планирование карьеры).
• 5. Как добиться их эффективной работы и заинтересованного отношения к делу? (система мотивации).
• 6. Как поддерживать необходимый уровень профессионализма работников? (системы развития и обучения).

Наконец, работа с персоналом отвечает еще на один ключевой вопрос: как мы выглядим на рынке труда? (бренд работодателя)?

Для современного менеджера (в силу ряда особенностей современного бизнеса, о которых уже был разговор) на первом плане не столько «нравственно-психологический климат», «профилактика конфликтов», сколько создание команды единомышленников, способной к активному поведению на рынке. Только в этом случае компания может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» в наши дни потеряло свою актуальность. Зачастую именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а под их собственную инициативу: они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу. Без личной инициативы и общности интересов любой менеджмент и на уровне малого или семейного бизнеса, и в масштабах страны окажется несостоятельным.

Именно решение этих задач и обеспечивает формирование и развитие культуры компании. Признание общих ценностей и норм, традиций и т. д. — наиболее эффективный путь к общности сознания корпоративного «мы».

Стратегия управления персоналом является составляющей общей бизнес-стратегии компании, формирование которой включает, как известно, постановку целей, определение технологий, направленных на их достижение, работу с командой, определение показателей конкурентного статуса, воплощение бизнес-стратегии в жизнь. И во всех этих моментах ведущим фактором успеха является личность. Человек. Следовательно, каждому менеджеру необходимо осознать, что формирование бизнес-стратегии компании — это постоянный циклический процесс, в котором должна принимать участие вся команда, члены которой осознают цели бизнес-стратегии и принимают их как свои. Для создания такого единства необходима тщательно продуманная и последовательная кадровая политика, и роль профессионального HR-менеджера в этом трудно переоценить.

• [1] Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библиотека персонал-технологий. 2006.
• [2] Друкер П. Как добиться успеха. М.: Изд-во полит, лит-ры, 1991.