Оперативно-производственное планирование и регулирование в организации

В условиях рыночных отношений успешная деятельность предприятия во многом определяется организацией производственного процесса и возможностью его быстрой перестройки при изменениях во внешней среде. Это требует целенаправленного взаимодействия отдельных структурных подразделений и своевременного маневрирования ресурсами фирмы для достижения ее основных целей. Решение таких задач осуществляется в ходе оперативно-производственного планирования.

Оперативно-производственное планирование осуществляется по двум взаимосвязанным направлениям — календарное планирование и диспетчирование.

Календарное планирование проводится на короткие сроки (декада, рабочая неделя) и предполагает:

• ? расчет загрузки оборудования по видам и подразделениям предприятия;
• ? определение календарных нормативов по стадиям производства;
• ? разработку графиков запуска в производство и выпуска изделий;
• ? составление оперативных планов по бригадам, сменам и подразделениям;
• ? расчеты по подготовке производства (обеспечение заготовками, инструментом, технической документацией, комплектующими изделиями).

Диспетчирование предполагает постоянный учет, контроль и регулирование производства в соответствии с календарными графиками.

Оперативно-производственное планирование в зависимости от масштабов подразделений, для которых оно осуществляется, подразделяют на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку и доведение оперативных заданий до цехов, контролирует, регулирует и координирует их работу. Внутрицеховое планирование решает эти же вопросы внутри цеха (по сменам, участкам, рабочим местам).

Оперативно-производственное планирование (ОПП) призвано решать следующие задачи:

• ? детализация и распределение производственной программы во времени и пространстве с целью равномерной загрузки оборудования, производственных площадей, персонала и соблюдение установленных договорами сроков поставки готовой продукции;
• ? конкретизация и доведение заданий до цехов (межцеховое планирование), участков, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;
• ? разработка и установление внутрифирменнных нормативов (длительность производственного цикла, оптимальные размеры партий деталей и изделий, величина заделов, запасов и т. п.);
• ? обеспечение рабочих мест сырьем, материалами, заготовками, деталями, оснасткой, приспособлением, инструментом;
• ? составление графиков движения предметов труда во времени и пространстве и доведение их до исполнителей;
• ? координация работы сопряженных цехов, участков, бригад, рабочих мест;
• ? контроль и регулирование (диспетчирование) хода производства.

Решение этих задач обеспечивает четкую, ритмичную работу всех структурных подразделений и равномерный выпуск готовой продукции.

На промышленных предприятиях функции межцехового планирования выполняет производственно-диспетчерский отдел (ПДО), а внутрицехового — производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цехов. Возглавляет производственный отдел на крупных предприятиях, как правило, директор по производству.

В зависимости от типа производства на промышленных предприятиях используются несколько систем оперативно-производственного планирования.

На предприятиях с массовым типом производства основной формой движения предметов труда является поток. Предметы труда, т. е. заготовки, детали, узлы, передаются с операции на операцию, с одной поточной линии на другую, сборка готовых изделий производится на конвейере. Таким образом, чтобы обеспечить ритмичный и непрерывный выпуск готовой продукции, движение деталей по ходу технологического процесса должно быть строго регламентировано по времени и увязано с ритмом потока. Ритм же потока определяется тактом схода изделий с конвейера, т. е. тактом выпуска готовой продукции.

В этих условиях наиболее приемлемой системой оперативно-производственного планирования следует считать ту, которая позволяет строго регламентировать работу отдельных производственных подразделений по времени, обеспечить равномерный выпуск изделий на конвейере. Этим требованиям наилучшим образом отвечает система планирования по ритму выпуска. Данная система предусматривает синхронизацию работы, выравнивание производительности всех сопряженных звеньев производства в соответствии с тактом выпуска готовых изделий.

Основной планово-учетной единицей в такой системе для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, а для сборочных — узел или готовое изделие. В качестве основных нормативов используются технические параметры поточных линий и сборочного конвейера (такт, шаг, скорость), а также размеры технологических (транспортных, страховых) запасов и заделов.

В силу несовпадения тактов различных поточных линий на предприятиях с массовым типом производства часто применяется сочетание систем планирования по ритму выпуска и по заделам. Последняя характеризуется поддержанием на определенном расчетном уровне запаса заготовок, деталей, узлов для дальнейшей обработки на каждой стадии производства, что обеспечивает равномерный выпуск продукции. В этом случае во вспомогательных цехах применяются заказная система планирования и система планирования «на склад». Сущность этой системы заключается в том, что запасы деталей на складе постоянно поддерживаются на уровне, обеспечивающем бесперебойное снабжение сборочного цеха путем своевременного запуска партий деталей в производство.

Первая из названных систем находит широкое применение при планировании производства ряда видов оснастки и нестандартного оборудования (станков, прессов). Система планирования «на склад» используется при производстве запасных частей для ремонта оборудования и в инструментальных цехах для возобновления запасов инструмента.

На предприятиях с серийным типом производства номенклатура изделий стабильна, их выпуск производится равномерно. При этом на каждом рабочем месте обрабатываются, как правило, детали нескольких основных наименований, что допускает организацию производства партиями. Поэтому объектом оперативнопроизводственного планирования в серийном производстве по предприятию служит изделие, для межцехового планирования— комплект деталей, а в цехах — партия деталей. Наиболее простой системой оперативно-производственного планирования в этом случае будет машинно-комплектная, в которой планово-учетной единицей служит комплект деталей на изделие. Такая система позволяет сравнительно просто увязать оперативно-производственное планирование с технико-экономическим. Вместе с тем, поскольку в описываемой системе комплект деталей передается в последующие цехи лишь после его полной обработки в данном цехе, это приводит к излишнему омертвению материальных ценностей и замедляет оборачиваемость оборотных средств.

В единичном производстве постоянно изменяется закрепление деталей за участками, цехами, что значительно усложняет как межцеховое, так и внутрицеховое планирование, приводит к неравномерной загрузке оборудования по видам работ. В этих условиях обычно применяется последовательный вид движения деталей, что вызывает длительное их межоперационное и межцеховое пролеживание. В связи с этим наиболее полно отвечает требованиям единичного производства позаказная система оперативно-производственного планирования. Планово-учетной единицей в этой системе для сборочных цехов считается изделие, а для заготовительных и механосборочных цехов — комплект деталей. На предприятиях такого типа производства распространена практика выбора планово-учетной единицей группы или партии изделий, что позволяет сокращать число номенклатурных позиций, улучшать планирование и организацию производства.

Диспетчирование обеспечивает постоянный контроль за ходом производства, выявление факторов, которые могут оказать отрицательное влияние на него, и своевременное принятие мер по регулированию производственного процесса. Достигается это путем оперативного контроля сменно-суточных заданий, выявления, анализа и устранения причин отклонений от установленных графиков, координации текущей деятельности взаимосвязанных звеньев, снабжения рабочих мест заготовками, оснасткой, инструментом.

Основные принципы работы диспетчерской службы — оперативность и профилактика. Оперативность предполагает постоянную, всестороннюю осведомленность о ходе производства, что обеспечивается своевременным сбором информации. Профилактика заключается в устранении причин появления отрицательных отклонений. Чем раньше будут выявлены причины возможных отклонений и приняты меры по их устранению, тем выше уровень диспетчирования на предприятии и тем выше гарантия равномерной работы.

Вместе с тем на большинстве российских предприятий диспетчирование направлено лишь на ликвидацию возникших отклонений, прорывов и редко носит профилактический, предупредительный характер. Большинство руководителей исходит из того, что для предотвращения простоев и организации непрерывного потока изделий необходимо создать страховой запас материалов и комплектующих. Японская же концепция организации производства как одна из наиболее передовых базируется на полном отказе от страховых запасов.

Механизмом организации производственного потока в Японии является система «канбан*. Идея системы «канбан* проста: «На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве точно вовремя». За счет исключительно высокой гибкости система обеспечивает резкое сокращение производственного цикла и низкие издержки производства. Средний производственный цикл выпуска партии одной модели автомобиля на японской фирме Toyota составляет 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в США, и в 10 раз меньше, чем в России.

На предприятиях Toyota движение производственных потоков организовано так, что рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам предшествующего этапа ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы количество, уже включенное в производство.

Многие называют систему Toyota системой «канбан» Это неверно, поскольку система Toyota — это метод организации производства, в то время как «канбан» (карточка) служит средством осуществления системы «точно вовремя». Иначе говоря, «канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Пока не будут выполнены все необходимые условия внедрения системы «канбан» (т. е. не будет рационально организовано производство, осуществлено оптимальное нормирование работ, сбалансированы стадии производства), систему «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на то, что карточки «канбан» уже заведены.

Стандартный «канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В основном используют два вида карточек «канбан»: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора точно указывается количество деталей, которое должно быть взято на участке складирования, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке (рис. 5.7). Эти карточки циркулируют внутри заводов Toyota, а также применяются и для связи с многочисленными фирмами-поставщиками. Карточки «канбан» содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе «точно вовремя». Проиллюстрируем это на примере.

Рис. 5.7. Движение двух типов карточек «канбанПредположим, что на конвейере производится сборка трех видов изделий: А, В и С. Необходимые для сборки изделия А детали а и b складированы перед конвейером вместе с сопровождающими их карточками заказа, на основании которых они были изготовлены на предшествующем участке. С участка сборки прибывает автопогрузчик с карточками отбора и забирает готовые детали а в соответствии с информацией на этих карточках. На месте складирования деталей рабочий загружает на погрузчик ровно столько деталей а, сколько указано в карточках отбора, снимая при этом с них прикрепленные ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий возвращает на сборочную линию карточки отбора. Карточки производственного заказа остаются в месте складирования и служат информацией о величине заказа на изготовление новой партии деталей а на предшествующем участке. Таким образом, деталь а будет изготавливаться в строгом соответствии с количеством карточек производственного заказа.

Данный пример показывает, что для реализации принципа «точно вовремя* с помощью карточек «канбан* необходимо соблюдать ряд правил.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа о необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время.

Очевидно, что для реализации хотя бы этого правила необходимы неукоснительное соблюдение всеми рабочими абсолютно всех технологических требований и перестройка всей цепочки производства, транспортировки и материальных потоков.

Правило 1 имеет следующие дополнения:

• ? любое перемещение изделий без карточек «канбан* запрещается;
• ? любой отбор, превышающий количество карточек «канбан*, запрещается;
• ? количество карточек «канбан* должно всегда строго соответствовать количеству продукции.

Отсюда ясно, что прежде чем приступить к оперативному управлению производством с помощью карточек «канбан», на предприятии необходимо ввести сквозное планирование всех производственных процессов. Только увязав действия всех поставщиков по номенклатуре и количеству изделий (чтобы те, в свою очередь, могли заранее рассчитать свое штучное время, потребности в рабочей силе, материальных запасах и внести необходимые изменения в производственные процессы), можно начинать применять правило 1.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Соблюдение правил 1 и 2 соединяет все технологические процессы в единый конвейер. В результате промежуточные материальные запасы на каждом участке будут минимальны.

Правило 2 имеет дополнения:

• ? производство деталей в ббльших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;
• ? различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Система «точно вовремя» рухнет, если это правило не будет соблюдаться. Несколько бракованных деталей, обнаруженных на последующем этапе, остановят процесс производства автоматически, поскольку никаких резервов на этот случай не предусмотрено, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям. Таким образом, система «точно вовремя» основана на контроле качества непосредственно на рабочем месте, а управление качеством и нормирование работ являются предпосылками ее функционирования.

Правило 4. Количество карточек 4капбан" должно быть минимальным.

Учитывая, что количество карточек «канбан» отражает только одно-тактовый запас деталей и узлов, их должно быть как можно меньше. Рост материальных запасов — это источник потерь.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса («точная настройка» с помощью системы «канбан»),

«Точная настройка» производства становится возможной в связи с одним из наиболее примечательных свойств системы «канбан»: ее приспособляемостью к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства.

Традиционное управление производством основано на централизованно составленных графиках, которые поступают одновременно во все цеха. В силу этого непредусмотренные изменения спроса найдут отражение в графиках производства по крайней мере через 7−10 дней, необходимых для пересмотра плана и доведения его до заводских подразделений.

На фирмах, где используют систему «канбан», напротив, не составляют подробных ежемесячных производственных графиков для всех технологических стадий. На каждом участке получают производственное задание в виде карточки заказа «канбан», и только на сборочном конвейере имеется график последовательности выпуска продукции за смену. В итоге, хотя по предварительному месячному плану, например, необходимо было изготовить в течение дня 6 узлов Л и 4 узла В, к концу дня это отношение может быть изменено; но никто не пересматривает сменные графики для всех участков производства. Эти изменения происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходимостью — в соответствии с количеством открепленных карточек «канбан».

Однако такая «точная настройка» с помощью системы «канбан» позволяет приспосабливать производство лишь к небольшим колебаниям спроса. В случае сравнительно больших сезонных изменений все ранее составленные планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это означает, что штучное время в каждом цехе должно быть пересчитано, и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке. В противном случае придется повышать или понижать общее количество всех видов карточек «канбан». Для того чтобы справиться с колебаниями спроса на продукцию в течение года, руководству фирмы необходимо принять решение: либо выдержать средний уровень выпуска продукции по среднегодовому объему продаж, либо составить гибкий план переналадок всех производственных линий в соответствии с сезонными изменениями.