Внешний стратегический аудит

Анализ внешней среды некоммерческой организации (или в случае диверсифицированной организации — ее бизнес-единицы) путем проведения внешнего стратегического аудита имеет центральное значение при формировании видения будущего, определении желаемого состояния и целевых характеристик, на достижение которых будет направлена деятельность организации.

В теории стратегического менеджмента иногда оперируют такими терминами, как PEST-анализ, STEP-анализ. Что они означают? PEST или STEP — это аббревиатуры, составленные из первых букв английских названий аспектов анализа, которые целесообразно включать в процесс мониторинга и оценивания внешней среды организации, а именно: Р — political (политический), Е — economic (экономический), S — social (социальный) и Т — technological (технологический) аспекты внешней среды. Можно встретить и расширенный вариант под названием PESTEL-анализ, когда к перечисленным выше аспектам анализа внешней среды добавляется еще два: Е — environmental (относящийся к окружающей среде) и L — legal (правовой).

Целый ряд учебных дисциплин и соответствующие научные области рассматривают и исследуют подходы и методы анализа социальной, политической, экономической, правовой среды (соответственно, социология, политология, экономика, юриспруденция и др.). Поэтому обладание знаниями и навыками в этих областях очень важно для эффективной разработки стратегий, и мы рассматриваем их как концептуальную основу для изучения стратегического менеджмента. В рамках же предметной области стратегического менеджмента следует особое внимание уделить такому аналитическому блоку внешнего стратегического аудита некоммерческой организации, как отраслевой стратегический анализ.

Важно уметь интегрально, целостно оценивать текущую ситуацию и перспективы ее изменения в той отрасли, где функционирует данная некоммерческая организация, т. е. проводить анализ отраслевого рынка (квазирынка), характера стратегического поведения организаций, функционирующих в данной отрасли. Получаемая в результате такого анализа оценка отраслевой среды, перспектив ее изменения играет важную роль при разработке стратегии организации, выработке ее стратегических инициатив.

Прежде чем перейти к рассмотрению формата отраслевого анализа, который доказал свою теоретическую состоятельность и широко применяется на практике, следует уточнить понятие отрасли в стратегическом менеджменте.

Понятие отрасли в менеджменте отличается от понятия отрасли, например, в экономической статистике, где отрасль — это совокупность хозяйствующих субъектов, производящих однородную продукцию. В стратегическом управлении под отраслью понимается группа организаций, чьи продукты/услуги имеют так много общих свойств, что они конкурируют за одних и тех же потребителей.

Другими словами, в стратегическом менеджменте отраслевая принадлежность организации определяется не только общностью характера производства, но и общностью характеристик потребителей. Это означает, что фактически отраслевая структура в менеджменте совпадает со структурой отраслевых рынков (квазирынков). А значит, понятие отрасли здесь фактически совпадает с понятием отраслевого рынка.

Основные задачи, которые решаются в ходе проведения отраслевого стратегического анализа, применяемые инструменты и логика, последовательность проведения этого анализа отражены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Логическая схема проведения отраслевого стратегического анализа

В качестве первой аналитической задачи при проведении отраслевого стратегического анализа рекомендуется оценить текущие значения общих экономических характеристик данной отрасли.

Следует отметить, что объектом анализа на первых этапах отраслевого анализа выступает отрасль в целом, а не отдельные организации, функционирующие в отрасли. Кроме того, на первом этапе следует оценить текущие (статус-кво), а не прогнозные значения этих характеристик. Такая оценка важна для организаций, уже функционирующих в данной отрасли, поскольку необходимо постоянно осуществлять мониторинг состояния внешней среды. Но, пожалуй, особенно важен этот анализ для тех организаций, которые только рассматривают возможность проникновения в эту отрасль путем расширения своей деятельности посредством, скажем, стратегии диверсификации.

Важной общей характеристикой отраслевого рынка является его охват (имеет ли он местный, региональный, национальный, международный или глобальный характер) и общий объем предоставляемых услуг/производимых товаров. В настоящее время мы наблюдаем географическую экспансию многих рынков, па которых функционируют некоммерческие организации. Так, многие образовательные рынки, которые недавно имели региональный или национальный охват, в настоящее время фактически приобрели характер международных (например, рынки услуг высшего образования в области экономических наук или менеджмента).

Для процесса принятия стратегических решений в организации может быть информативной и такая общая характеристика отраслевого рынка, как степень его концентрации. Для ее оценки рекомендуется использовать такие критерии, как индекс концентрации отраслевого рынка (CR — concentration ratio) или индекс Херфиндаля — Хиршмана (HHI — Herfindahl — Hirshman Index)^[1]. Расчет этих индексов целесообразен, когда в отрасли существует достаточно много конкурирующих организаций.

Индекс концентрации отраслевого рынка представляет собой долю по объему реализации (или по численности занятых, или по физическому объему выпуска продукции и т. п.), приходящуюся на несколько наиболее крупных организаций в данной отрасли (CR4 — на четыре, CR8 — на восемь, CR20 — на 20).

Например, 45 вузов производят набор обучающихся по определенному направлению высшего образования, т. е. 45 организаций функционируют на рынке образовательных услуг по подготовке бакалавров. Проранжируем их по величине набора студентов. Суммарная доля первых четырех вузов, имеющих самые большие наборы студентов, в общем количестве студентов, принятых в текущем году для обучения по данному направлению, и будет представлять собой индекс концентрации (CR4) данного образовательного рынка.

Аналогично рассчитывается и HHI, но в отличие от индекса концентрации при расчете индекса Херфиндаля — Хиршмана учитываются рыночные доли всех организаций, а нс только самых крупных:

где Sj — доля г-й организации на отраслевом рынке, N — число организаций, функционирующих в данной отрасли.

Значение этого индекса (равное сумме возведенных в квадрат долей организаций) снижается с увеличением числа функционирующих в отрасли организаций; возрастает с увеличением неравенства долей организаций при фиксированном их общем количестве. Естественно, в случае монополии HHI равен 1.

С точки зрения стратегического управления особого внимания заслуживают и такие общие характеристики отрасли, как эффект экономии на масштабах производства (economies of scale) и эффект кривой опыта (experience curve effect).

Эффект экономии на масштабах производства — это степень, в которой по мере роста объема производства (объема предоставляемых услуг/ производимой продукции) сокращаются общие удельные затраты (т.е. суммарные затраты в расчете на единицу продукции). Заметим, что в основе экономии на масштабах производства лежит операционный леверидж, т. е. соотношение постоянных (фиксированных) и переменных затрат. При высокой доле фиксированных затрат в определенной отрасли эффект экономии на масштабах производства будет значительным.

Интересно отметить, что, например, для традиционного образования эффект экономии на масштабах производства всегда был незначительным. Развитие же дистанционного образования, основанного на новых информационных и телекоммуникационных технологиях, привело к существенному возрастанию этого эффекта, что повлияло па стратегический выбор многих образовательных организаций.

Эффект кривой опыта — это степень, в которой в данной отрасли сокращается удельная себестоимость при удвоении кумулятивного объема произведенной продукции. Другими словами, как было выявлено специалистами консалтинговой компании BCG, при накоплении производственного и управленческого опыта, т. е. в ходе процесса организационного обучения, который сопровождается существенным увеличением общего кумулятивного объема произведенной продукции, происходит повышение эффективности деятельности организации, что и выражается в соответствующем падении удельных затрат.

Несмотря на то, что эти два отраслевых показателя имеют много общего, первый из них зависит от структуры затрат в данной отрасли, доли фиксированных затрат, а второй — фактически от ее наукоемкости.

Информативными общими характеристиками отраслевого рынка нередко оказываются оценки темпов роста отрасли, темпов ее инновационного развития и другие общие характеристики.

Следующей важной задачей при анализе внешней среды некоммерческой организации является анализ ее конкурентной среды, оценка того, насколько сильное конкурентное давление испытывает данная организация. При разработке стратегии важно понимать, какие силы и в какой степени могут оказывать конкурентное давление на организацию, поскольку от этого может в значительной степени зависеть эффективность предпринимаемых стратегических инициатив.

Наиболее системный управленческий инструмент, позволяющий решать эту аналитическую задачу, был предложен профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Это модель пяти сил конкуренции^[2]. Фактически, в рамках этой модели был предложен своего рода векторный подход к анализу сил, оказывающих конкурентное давление на организацию (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера).

Часто соперничество между организациями, уже функционирующими в данной отрасли, является наиболее существенной силой, оказывающей давление на деятельность организации (сила 1 па рис. 4.1). Разработка стратегических инициатив должна основываться на результатах тщательного анализа характера и силы конкуренции между организациями отрасли. Для этого автор модели рекомендует выделять основные факторы, воздействующие на интенсивность конкуренции в данной отрасли, и оценивать тенденции их изменения. К таким факторам во многих отраслях можно отнести величину и динамику спроса на продукцию данного отраслевого рынка; величину затрат потребителей, связанных с «переключением» на продукцию конкурентов; вероятность появления стратегических инноваций, приводящих к усилению позиций одних организаций и изменению позиций других, и т. п.

Для многих некоммерческих организаций достаточно существенным оказывается воздействие услуг/товаров — заменителей (сила 2 на рис. 4.1). Для того чтобы адекватно оценить величину этой силы, необходимо корректно определять заменители продукции вашей организации, что может вызывать немало трудностей, особенно в сервисных отраслях. Так, можно ли трактовать услуги в области физкультуры и спорта как заменители определенных услуг в области здравоохранения? Могут ли определенные услуги в области экстремального туризма выступать заменителями некоторых услуг в области спортивной деятельности?

Для того чтобы правильно выявить заменители и оценить силу их конкурентного давления, желательно как можно точнее идентифицировать характер потребностей, которые они удовлетворяют. Именно фокусировка на характере удовлетворяемых потребностей, а не на собственно свойствах товаров/ услуг, позволяет эффективно анализировать их заменители. Поясним эту рекомендацию на следующем иллюстративном примере. Организация производит меховые изделия. Что является заменителем меховой одежды? Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы должны задаться другим вопросом — какого рода потребности удовлетворяют меховые изделия? Если потребность сохранить тепло при перемещениях человека, то в качестве заменителей шубы могут выступать не только куртки, дубленки, пальто, но даже системы обогрева автомобилей. Если же меховое изделие служит для создания имиджа, то заменителем ему могут быть как ювелирные изделия, так и спортивные товары, также способствующие созданию соответствующего имиджа.

При оценке воздействия организаций-новичков, т. е. конкурентного давления, оказываемого организациями, которые могут или собираются выйти на данный отраслевой рынок (сила 3 на рис. 4.1), рекомендуется особое внимание уделять следующим факторам. Во-первых, оценить величину барьеров вхождения в отрасль. Так, во многих отраслях, где функционируют некоммерческие организации, существенную роль играют меры государственного регулирования, затрудняющие вхождение новых организаций (например, обязательное лицензирование деятельности). Это может существенно снижать данную силу конкурентного давления. Кроме того, факторами, определяющими влияние потенциальных новичков, могут быть и степень приверженности потребителей конкретным брендам, и уровень капиталоемкости, и значение эффекта кривой опыта, и характер защиты применяемых инновационных технологий и др.

И наконец, давление, которое могут оказывать поставщики ресурсов или потребители продукции организации при заключении соглашений (силы 4—5 на рис. 4.1), определяется такими факторами, как степень стандартизации соответствующей продукции и возможность ее приобрести у других поставщиков, значимость (вес) данной продукции при производстве (значимость приобретаемого у поставщика ресурса для производственной деятельности нашей организации — сила 4; или значимость продукции организации для ее потребителя — сила 5). Например, если какую-то определенную специальную программу дополнительного профессионального образования, сфокусированную на формирование уникальной компетенции, предоставляет только данный вуз, то потребитель этой образовательной услуги практически не сможет оказывать давление при заключении соглашения. Другой пример: если учреждение профессионального образования покупает лицензию на использование запатентованной инновационной технологии, то ее владелец, имея монопольные права на соответствующий объект интеллектуальной собственности, может оказывать ощутимое давление при заключении соглашения, тогда как возможное воздействие продавца, скажем, достаточно стандартизированной офисной мебели будет минимальным.

После оценки текущих значений основных экономических характеристик отрасли и характера ее конкурентной среды следующим логическим этапом отраслевого стратегического анализа является выявление основных источников предстоящих изменений на отраслевом рынке и прогнозная оценка силы их влияния. Другими словами, на этом этапе необходимо оценить, что может изменить общую картину и расстановку сил в отрасли.

Полезным инструментом анализа и прогноза динамики отрасли является концепция движущих сил. Под движущими силами понимаются факторы, которые в наибольшей степени будут влиять на изменения ситуации в отрасли в будущем. Это подчеркивает прогнозный характер задачи по их выявлению и оценке. Можно сказать, что это своеобразный качественный аналог применения корреляционно-регрессионного анализа для прогноза отраслевой динамики, в рамках которого можно выделить два основных шага:

• — определение факторов, оказывающих влияние на динамику развития отрасли (аналог корреляционного анализа);
• — выявление наиболее значимых из этих факторов — движущих сил, т. е. ранжирование всех факторов по силе их потенциального воздействия и определение трех-четырех наиболее весомых («топ-тройки»).

Иначе говоря, несмотря на то, что в каждой конкретной отрасли может действовать множество сил, которые могут порождать изменения ситуации в ней, как правило, не больше трех-четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы, являющиеся главными детерминантами динамики и изменений в отрасли.

Следует отметить, что, как правило, основная сложность при проведении анализа движущих сил заключается не в выявлении и составлении перечня факторов, определяющих динамику отрасли, а в ранжировании этих факторов по силе их потенциального воздействия с целью предвидения и оценки основных отраслевых «движителей».

Для каждой конкретной отрасли в конкретной ситуации движущие силы представляют собой достаточно уникальный набор факторов. Однако можно выделить те факторы, которые нередко выступают в роли движущих сил. Это, в первую очередь, появление новых продуктовых классов, т. е. базисных продуктовых инноваций (появление принципиально новой услуги/продукта, как правило, приводит к усилению позиции инновационной организации, что вызывает изменение расстановки сил в отрасли). Такой же потенциал по изменению «отраслевого ландшафта» имеют и инновационные технологии. Во многих отраслях, где активно функционируют некоммерческие организации, изменение образа или стиля жизни нередко является фактором, оказывающим сильное динамическое воздействие на ситуацию в отрасли, т. е. движущей силой.

Здесь следует еще раз отметить, что сама оценка движущих сил носит прогнозных характер, поскольку оцениваются факторы, которые в будущем будут наиболее сильно влиять на изменение ситуации в отрасли. Методы прогнозирования, которые целесообразно при этом использовать, принципы их выбора были описаны в гл. 3.

На следующем этапе отраслевого стратегического анализа целесообразно дезинтегрировать объект рассмотрения. Единицей анализа па этом и следующем этапах уже является не отрасль в целом, а ее основные составляющие — организации, функционирующие в данной отрасли.

Основная задача изучения отрасли на этом этапе заключается в исследовании текущих позиций субъектов отрасли, выделении групп организаций в данной отрасли, которые придерживаются схожих стратегических подходов, так называемых стратегических групп. Основным методом решения этой задачи является метод построения карг стратегических групп. Теоретической основой метода являются методы многомерной классификации — кластерного анализа.

Безусловно, когда отрасль насчитывает немного организаций, задача их классификации по критерию схожести стратегий фактически не возникает. Другими словами, построение карт стратегических групп целесообразно проводить в тех случаях, когда отрасль объединяет так много организаций, что практически невозможно всесторонне идентифицировать и охарактеризовать стратегию каждой из них.

Итак, под стратегической группой понимается совокупность организаций, которые придерживаются похожих стратегий, применяют схожие подходы к разработке и осуществлению деловых стратегий.

Заметим, что построение карты подразумевает позиционирование организаций в двумерном пространстве, т. е. когда выделяются два критерия схожести стратегий организаций. Развитие информационных технологий и возможность применения статистических программных пакетов, вообще говоря, позволяют выделять группы или кластеры (сгустки) объектов не только на плоскости в двумерном пространстве, но и в трехмерном, и четырехмерном пространстве (т.е. когда рассматриваются три-четыре и более критериев схожести стратегий). Однако удобства визуализации карты и ее содержательной интерпретации в двумерном пространстве приводят к тому, что на практике по-прежнему строятся двумерные карты (рис. 4.2). Если же важно выделить группы организаций по большему количеству критериев схожести стратегий, то строится большее количество карт.

Рис. 4.2. Пример карты стратегических групп организаций, занимающихся политическим консалтингом.

В качестве примера на рис. 4.2 приведена карга стратегических групп, построенная студентами МГУ имени М. В. Ломоносова при работе над практикумом по курсу «Стратегический менеджмент». По оси ординат отмечался уровень дифференциации услуг, предоставляемых организациями, функционирующими в области политического консалтинга в России. По оси абсцисс — количество регионов, в которых работают эти организации.

В алгоритме построения карт стратегических групп можно выделить следующие основные шаги, типичные для проведения кластерного анализа.

Во-первых, надо определить критерии, т. е. характеристики, значения которых будут наноситься на оси карты и определять положение каждой организации. Для того чтобы можно было судить о похожести или непохожести стратегий организаций, в качестве осей карты следует выбирать такие параметры стратегического поведения организаций, для которых наблюдается наибольший разброс значений в рамках данной отрасли. Заметим, что эти параметры не обязательно должны носить количественный характер, они могут иметь качественный характер и измеряться с помощью шкал.

Кроме того, эти критерии не должны коррелировать друг с другом. Действительно, если между двумя характеристиками стратегического поведения имеется определенная зависимость, то сгустки объектов на карте расположатся вдоль некоторой прямой, т. е. фактически классификация объектов в этом случае будет осуществляться в одномерном пространстве. Таким образом, при выборе коррелирующих показателей для осей карт стратегических групп аналитики не узнают больше о тинах стратегического поведения организаций данной отрасли, чем если бы они рассматривали всего одну переменную.

Во-вторых, для каждой пары осей (выбранных в соответствии с выше приведенными рекомендациями) строится стратегическая карта путем позиционирования на ней организаций по значениям характеристик их стратегического поведения. Для большей визуальной информативности и возможности содержательной интерпретации часто рекомендуется образовавшиеся на карте сгустки объектов (кластеры) обвести кругами, радиус которых пропорционален «весу» стратегической группы организаций в общем объеме реализации отрасли (или же пропорционален доле занятых в организациях этой группы и т. п.).

Стоит отметить, что организации, которые попадают в одну стратегическую группу с анализируемой организацией, вообще говоря, могут рассматриваться как наиболее близкие конкуренты. Нередко под воздействием движущих сил изменения в отрасли благоприятно влияют на одни стратегические группы организаций и негативно сказываются на других. В результате этой и других причин некоторые организации предпринимают попытки изменить свое стратегическое поведение, перейти из одной стратегической группы в другую.

Осуществлять мониторинг стратегических намерений всех организаций в отрасли и предвидеть их возможные стратегические «маневры» не представляется возможным и обоснованным. Как правило, такой прогноз следует строить только для ближайших конкурентов, т. е. тех организаций, которые попали в одну стратегическую группу с исследуемой организацией.

Поэтому следующим логическим этапом отраслевого стратегического анализа является построение прогноза того, кто из ближайших конкурентов и посредством каких стратегических инициатив может существенным образом изменить свою стратегию. Другими словами, следующим этапом анализа является построение прогноза стратегических шагов основных конкурентов.

Для коммерческих организаций, но мнению многих специалистов, эта задача является одним из самых сложных этапов отраслевого анализа и внешнего стратегического аудита. Однако многие проблемы, с которыми на этом этапе сталкиваются организации коммерческого сектора, либо существенно сглажены, либо вообще отсутствуют в некоммерческом секторе. Активное участие государства, местных сообществ, различных общественных и коммерческих структур в деятельности многих некоммерческих организаций предъявляет особые требования к открытости и прозрачности их систем управления. Поэтому основная информация как о текущей, так и о перспективной деятельности НКО, как правило, носит открытый характер и не может являться предметом коммерческой тайны. Это существенно облегчает мониторинг и прогноз стратегических инициатив ближайших конкурентов.

Если для коммерческих организаций основная управленческая задача на этом этапе внешнего стратегического аудита заключается в системном применении методов информационной разведки (так, по экспертным оценкам, в Германии около половины крупных коммерческих компаний создают собственные программы информационной разведки, при этом треть из них создают для этого специальные подразделения), то для некоммерческих организаций основная управленческая проблема состоит не в получении такой информации, а в се систематизации и анализе. Поэтому важно постоянно отслеживать и анализировать всю отчетную информацию о деятельности организаций — ближайших конкурентов, включая финансовую информацию, описание и отчеты по осуществляемым проектам и т.н., а также публичные заявления руководителей организаций и публикации в СМИ относительно перспектив деятельности организаций-конкурентов.

Однако здесь следует подчеркнуть, что к некоторым заявляемым перспективам развития конкурирующих организаций следует относиться осторожно и более тщательно их оценивать. Когда конкуренция между НКО носит достаточно жесткий характер, то соперничающая организация может применять упреждающую стратегию, т. е., например, анонсировать такие планы, которые у вас «отобьют охоту» развиваться в соответствующем направлении, заставят пойти менее эффективным путем. После этого анонсированные планы могут быть заменены более реалистичными направлениями развития и способами достижения целей.

На заключительном этапе отраслевого стратегического анализа рекомендуется оценить, какие факторы будут в наибольшей степени предопределять стратегический успех (или провал) организаций, функционирующих в данной отрасли. Эти факторы получили название внешних, или отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ).

Ниже будет рассматриваться SWOT-анализ, в рамках которого внешние КФУ обычно именуются «возможностями» (положительные внешние КФУ, предопределяющие стратегический успех в данной отрасли) и «угрозами» (отрицательные внешние факторы, которые могут привести к стратегическому провалу в данной отрасли). Оценивание этих факторов носит прогнозный характер, а значит, аналогично движущим силам, при их анализе следует опираться на методы прогнозирования, описанные в гл. 3.

Матрица оценивания КФУ представляет собой несложный управленческий инструмент, который позволяет разработчикам стратегии не только обобщить информацию об отраслевых ключевых факторах успеха, но и оценить текущую стратегию организации с позиции того, насколько хорошо она улавливает и реализует имеющиеся внешние возможности и насколько хорошо позволяет избежать имеющиеся в данной отрасли угрозы.

Пример матрицы оценивания отраслевых КФУ приведен в табл. 4.2. Поясним логику построения и применения этой матрицы на данном примере. Пусть в результате проведения обобщений результатов отраслевого стратегического анализа и экспертных обсуждений были выявлены восемь отраслевых ключевых факторов успеха, причем пять из них представляют собой прогнозируемые возможности, а три — угрозы, с которыми могут столкнуться организации в данной отрасли.

Затем следует эксиертно оценить относительную важность этих факторов, т. е. вычислить их веса (коэффициенты, величина которых равна от О до 1, а в сумме они должны равняться 1).

Таблица 4.2

Пример матрицы оценивания отраслевых КФУ.

Окончание табл. 4.2

После этого оценивается текущая стратегия организации с позиции учета внешних КФУ по пятибалльной шкале. Другими словами, оценивается в баллах, насколько хорошо текущая стратегия организации улавливает и реализует имеющиеся отраслевые возможности и насколько хорошо она позволяет избежать угроз, существующих в данной отрасли. Умножение этих оценок текущей стратегии на соответствующие веса КФУ дают взвешенные оценки, которые в сумме показывают адекватность текущей стратегии имеющимся возможностям и угрозам на отраслевом рынке.

Так, оценка текущей стратегии организации, равная 3,38 баллам по пятибалльной шкале, свидетельствует о том, что данная стратегия посредственно учитывает условия внешней отраслевой среды, а значит, нуждается в достаточно радикальном пересмотре и корректировке.

• [1] Шерер Ф. М., РоссД. Структура отраслевых рынков: учебник Гарвардского университета. М.: 1997. С. 67−69.
• [2] Thompson A. A., Strickland A.J. Strategic management: concepts and cases. P. 64—74.