Усовершенствование организационной структуры ооо «технострой»

Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ТехноСтрой»

Реализация проекта по оптимизации организационной структуры позволяет собственникам и топ-менеджменту компании решить следующие ключевые задачи:

• — Построить эффективную систему управления;
• — Обеспечить распределение управленческих функций;
• — Разграничить обязанности и ответственность между организационными единицами;
• — Систематизировать документы, регламентирующие взаимодействие подразделений и сотрудников компании;
• — Оптимизировать численность персонала.

Результаты анализа организационной структуры ООО «Технострой» позволяют сделать следующие выводы:

1. Организационная структура компании построена по линейно-функциональному признаку и представлена двумя уровнями иерархии.

Однако в структуре имеют место отдельные «ветки», в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры.

Функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

В структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне.

Функция управления персоналом реализуется не в полном объеме, отсутствуют функции:

• — Формирования кадровой политики предприятия;
• — Формирования корпоративной культуры предприятия;
• — Оценки персонала; частично данная функция реализуется другими подразделениями;
• — Мотивации персонала (материальная и нематериальная мотивация персонала).
• — Оптимизации организационной структуры управления;
• — Социального развития персонала;
• — «Мягкого» высвобождения персонала.

Отсутствует функция маркетинга, предполагающая изучение рынка, формирование каналов распределения, стимулирование; частично данная функция реализуется директором. Предполагается, что данная функция будет развиваться в связи с появлением в организационной структуре отдела цен, договоров и подряда.

2. Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством.

Функция логистики распределена по разным структурным подразделениям, что не обеспечивает единства управления материальными и информационными потоками предприятия.

Технологическая функция также распределена по различным структурным подразделениям, что не способствует эффективному управлению технологическим процессом производства. При объединении технологической функции возможна оптимизация должностных единиц за счет более эффективного использования компетенций персонала.

• 3. В организационной структуре отсутствует единообразие в формулировках структурных подразделений (отдел, служба, центр, блок и т. д.).
• 4. Количество должностных единиц управленческого персонала в производстве (низовое звено управления) не соответствует общепринятым нормативам управляемости.

Для обеспечения непрерывного развития человеческого капитала предлагается включить в состав организационной структуры компании ООО «Технострой» систему управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК). Структура системы управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК) В состав комиссии, обеспечивающей работу СУ и РИ ЧК, необходимо привлекать не только специалистов из системы высшего образования, но и квалифицированных сотрудников предприятий-«сателлитов» и проектных организаций, а также ведущих специалистов самой организации (инноваторов, инициаторов, координаторов). Тем самым формируется механизм, стимулирующий взаимодействие, обмен опытом и актуальной информацией между организацией и привлекаемыми высококвалифицированными экспертами и консультантами, а также обеспечивается функционирование подсистемы непрерывного образования в организации.

Недостаточный уровень квалификации специалистов может заметно снизить эффективность развития деятельности организации. Подсистема непрерывного образования, нацеленная на актуализацию проблем и проведение внутрифирменного обучения целевого характера, обеспечивает организацию необходимыми интеллектуальными ресурсами.

Подсистема управления мотивационным типом позволяет четко идентифицировать, трансформировать и регулировать психофизиологические, профессиональные и творческие навыки людей в соответствии со стратегическими задачами организации, снизить риски Панягина А. Е. Управление рисками персонала. // Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции. Н. Новгород, 11−12 ноября 2008 г. Н. Новгород: НИМБ, 2008. и совершенствовать процесс подбора и развития персонала. В итоге возникает важнейшее конкурентное преимущество — повышаются уровень компетенции персонала, работающего в организации, и эффективность накопления человеческого капитала.

Для повышения эффективности труда организациям необходимо искать такие формы оплаты, которые максимально будут развивать личную материальную заинтересованность.

В связи с чем, система материального стимулирования труда в организации должна быть основана на управлении по целям.

Основными преимуществами системы управления по целям являются:

• — Работники знают цели предприятия, что выступает стимулирующим фактором, так как каждое действие работника приобретает смысл в рамках общих усилий предприятия;
• — Сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;
• — Анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие производства в целом.

В целях развития системы управления по целям в ООО «Технострой» необходимо:

• — Разработать ключевые показатели исполнения каждой цели по уровням и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;
• — Использовать систему ключевых показателей эффективности в сочетании с другими методами оценки.

Система премирования предполагает, как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Структура премирования может включать в себя: бонусное премирование, премирование за выполнение ключевых показателей, индивидуальное премирование (см. приложение 5).

Бонусное премирование должно распространяться на весь персонал предприятия по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения следует дифференцировать по размеру: в зависимости от прироста объема производства продукции (по отношению к прошлому году).

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками будет зависеть от следующих факторов:

• — Степени выполнения целей: предприятия, подразделения, индивидуальных работников;
• — Степени влияния должности на достижение стратегических целей предприятия (при этом чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус, тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего будет зависеть только от его индивидуальных показателей, производительности и качества.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей. Можно выделить несколько групп ключевых показателей эффективности: предприятия (объем производства, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.); подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Таким образом, организационная структура должна содействовать созданию совокупности управленческих решений, которая обеспечивает надежность функционирования компании на достаточно длительный период. Структура становится эффективной, когда, независимо от массы управленческих затрат и числа уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать эффективные управленческие решения.

Главной проблемой организационной структуры ООО «Технострой» является большая загруженность директора, т. к. ему подчинено весьма большое количество отделов. Чтобы снять с него обязанности по управлению процессом, предлагается в структуру организации ввести должности заместителя директора по производству, технологиям и экономике. В целях эффективного управления результатом хозяйственной деятельности в подчинение зам. директора по экономике ввести отдел цен, договоров и подряда, в задачи которого будет входить, в том числе создание благоприятного имиджа компании, реклама и поиск клиентов. По мнению автора, предложенные структурные изменения позволят значительно упростить производственный процесс, так как сократится время на решение важных для компании вопросов, а учреждение отдела цен, договоров и подряда, будет способствовать увеличению договоров на выполнение строительных работ. Вместе с тем внедрение предложенных рекомендаций приведет к увеличению штата административно-управленческого персонала на 4 человека.

Предполагается, что в результате высвобождения части функций директора и структурных изменений компании, объемы производства вырастут на 30%.