Информационная система управления проектами

1. Информационные системы управления проектами Информационная система управления проектами (ИСУП) — это важный компонент КСУП (корпоративной системы управления проектами), существенным образом повышающий эффективность проектного менеджмента в организации. Она может включать различные модули в зависимости от задач, решаемых в рамках КСУП.

Информация — собранные, обработанные и распределенные данные. Полезная для принятия решений информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается с помощью использования современных информационных технологий в рамках системы УП.

Информационные технологии — совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных компьютерных средств.

Информационная система управления проектом (ИСУП) — организационно технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в организации, настроенный с учетом корпоративных стандартов УП и потребностей участников.

ПО для УП — класс компьютерных программ, разработанных специально для поддержки основных процессов управления, включая планирование и контроль сроков, затрат, коммуникации и др. Очевидно, что большинство управленческих процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов УП и их практическое применение во многом определялись развитием информационных технологий.

Создание и расчет математических моделей, которые легли в основу методов УП, стали возможными лишь с появлением компьютеров. Известный метод критического пути, который составил часть методики сетевого планирования, был разработан в 1956 г. в результате исследований, направленных на повышение эффективности использования вычислительной машины Univac для планирования строительных работ. Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и снижению стоимости, а также появлению недорогих пакетов календарного планирования средства автоматизации процедур УП стали доступны широкому кругу организаций.

Развитие систем УП для персональных компьютеров также прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С появлением операционной системы Windows, введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов УП и их более эффективного использования.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы УП, сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможны благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания, не покидая своего кабинета и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы УП сегодня превратились из систем их моделирования в системы, реально поддерживающие процессы управления.

В современной организации, как правило, функционирует целый ряд автоматизированных систем, обеспечивающих информационную поддержку текущей управленческой деятельности. Системы поддержки принятия решений разрабатываются и используются для поддержки специфических управленческих процедур. Структура данных систем обычно соответствует функциональной структуре организации и уровням управления. Например, корпоративные финансовые приложения могут включать системы автоматизации бухгалтерии, начисления зарплаты, планирования выплат поставщикам. Для автоматизации отдела продаж могут использоваться системы учета продукции на складах, планирования и учета поставок и т. п. Информационные системы для высшего руководства предоставляют обобщенную информацию о результатах деятельности и состоянии компании в виде, удобном для принятия решений стратегического характера.

Руководитель проекта может использовать ту или иную информацию, получаемую из корпоративных информационных систем. Однако в основном данные, структурированные для поддержки деятельности функциональных руководителей, оказываются избыточными и в конечном счете бесполезными для менеджера проекта. Итак, следующие отличия ИСУП от корпоративных информационных систем являются принципиальными:

* если корпоративные информационные системы в основном разрабатываются для поддержки отдельных функциональных подразделений, то ИСУП объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящиеся к конкретным проектам;

* если цикл сбора и анализа информации и выдачи отчетности в корпоративных информационных системах обычно привязан к календарным периодам (месяц, квартал, год), то в ИСУП управленческая информация собирается, хранится и анализируется в привязке к календарным планам и этапам жизненного цикла проекта.

Попытки создать систему информационного обеспечения УП лишь на основе существующих функциональных информационных систем наталкиваются на проблемы:

— недостаточной гибкости при планировании и низкой оперативности получения и качества информации вследствие избыточности данных;

— низкой степени интеграции информации вследствие разнородности информационных систем, используемых разными отделами, участвующими в проекте.

Основная цель процессов УП — повышение эффективности: за счет разработки и оптимизации моделей проектов, программ и портфелей проектов; обеспечения единого информационного пространства, коммуникаций, сбора, обработки и анализа данных.

ИСУП может быть структурирована по этапам проектного цикла, функциям управления, уровням управления. Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное ПО бизнес планирования, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность инвестиций.

Для детального планирования и контроля за исполнением графика работ необходимо использовать ПО календарного планирования и УП, ПО бюджетирования, ПО управления рисками. На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и соответственно ПО поддержки коммуникаций, документооборота и формирования отчетов.

ПО УП может классифицироваться по основным функциональным областям проекта: временным параметрам; стоимостным параметрам; ресурсам; коммуникациям; рискам.

Отдельно развивается класс ПО формирования и мониторинга портфелей проектов. Для поддержки корпоративного стандарта УП может использоваться специализированное ПО регламентации процессов УП.

ПО управления по временным параметрам проекта предназначено для разработки, анализа и управления календарными планами, временного анализа. Включает следующие основные функции: определение состава и последовательности выполнения работ; определение ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; расчет календарного плана и определение критического пути проекта; оптимизацию календарного плана с учетом ограничений на ресурсы; и др.

Пакеты также могут включать следующие дополнительные возможности: мультипроектное планирование и контроль; планирование с учетом рисков; и др.

ПО управления стоимостными параметрами предназначено для оценки стоимости проекта, разработки, контроля и анализа исполнения его бюджета. Включает следующие основные функции: оценку затрат и подготовку предложений по стоимости проекта; разработку бюджета проекта; прогнозирование изменений бюджета (анализ «что если…»); контроль затрат; и др. Специализированные пакеты могут также обладать следующими дополнительными функциями: генерацией финансовых отчетов; импортом_экспортом данных во внешние финансовые системы и др.

ПО управления ресурсами поддерживает как процессы планирования, организации и контроля обеспечения проектов необходимыми ресурсами, так и распределение доступных ресурсов организации между проектами.

В основном функции пакетов ориентированы на управление воспроизводимыми ресурсами и включают следующие основные функции: описание ресурсов по типам, квалификациям, подразделениям и другим параметрам; согласование привлечения ресурсов на проекты;управление потребностью и распределением ресурсов с учетом текущих и будущих проектов; контроль за использованием ресурсов; и др. Специализированные пакеты управления ресурсами, как правило, имеют средства интеграции с ПО календарного планирования.

ПО управления коммуникациями предназначено для организации взаимодействия участников проектной команды, обеспечения процессов сбора, хранения, распространения (оповещения участников) и публикации информации (документов) по проекту. Включает следующие основные функции: поддержку процессов формирования отчетности о ходе выполнения работ; ведение и обеспечение доступа к спискам текущих задач, проблем и т. п.; управление документацией проекта; и др.

ПО управления проектными рисками предназначено для идентификации анализа и документирования рисков проекта, прогнозирования последствий, планирования реагирования на риски. В ПО управления рисками используются различные методы анализа: PERT; методы моделирования; анализ «что если…»; и др. ПО управления рисками включает следующие основные функции: описание рисков; расчет и анализ прогнозов; и др.

ПО регламентации процессов УП предназначено для организации и хранения в едином формате нормативно-методологической информации о процессах реализации и УП, обеспечения доступа к этой информации участников проекта. ПО регламентации процессов УП включает следующие основные возможности: базы общепринятых (отраслевых) методологий УП; средства структурированного описания корпоративной методологии и процессов УП; средства разработки и анализа блок-схем процессов УП; и др.

Создание ИСУП предполагает настройку функциональности ПО с учетом потребностей основных участников проектов и руководителей, принимающих решения по проектам в компании.

На уровне УП (менеджер проекта) выполняются детальное планирование комплекса работ, оперативное управление ресурсами и контроль выполнения проекта по времени и стоимости. Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для целей анализа и управления.

2. Специфика управления инновационными проектами Управление проектной деятельностью — это направление теории менеджмента, которое сформировалось сравнительно недавно, в значительной степени благодаря развитию научно-технического прогресса. Почему же именно сегодня мы имеем основания говорить о становлении «Управления проектами» как самостоятельной науки? Это связано с современным достаточно высоким развитием управленческих средств (информационно-технологических и научно-методологических), позволивших выделить общности процессов развития, определенные закономерности и пути определения критериального, лучшего управления.

В числе таких упомянутых средств можно назвать следующее:

— сетевое планирование и управление (с начала 1960;ых годов);

— календарное планирование (1970;ые годы);

— комплексное управление ресурсными поставками и запасами;

— экспертно-статистическое моделирование и другие специализированные современные информационные технологии (1970;1990 гг.).

Управление проектом — это руководство людскими и иными ресурсами (финансовыми, материально-техническими и нематериальными, включая Ноу-Хау проектов) на протяже-нии жизненного цикла проекта посредством современных методов и управленческих технологий для достижения поставленных целей проекта и результатов, в том числе: по составу и объему работ, стоимости и времени, качеству и соблюдению интересов участников (см. рисунок 1)

Можно выделить специфические модели управления инновационными проектами. К настоящему времени наибольшее распространение получили две из них: каскадная и спиральная модель.

Рисунок 1 — Общая схема управления инновационным проектом Основной и наиболее часто применяемой является кас-кадная модель, для которой характерно выполнение после-дующей фазы работы после полного выполнения предыдущей. Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:

— на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;

— выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.

Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации) (см. рисунок 2) Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек ухудшение качества.

Рисунок 2 — Каскадная модель управления инновационным проектом Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена «спиральная» модель (см. рисунок 3).

Рисунок 3 — Спиральная модель управления инновационным проектом управление инновационный проект денежный Одной из ключевых функций моделирования процесса управления инновационным проектом является координация. Существует три «переломных» точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация — переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений — инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах.

Они создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации. Он выявляет отклонения, имеющие место на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Одной из существенных черт, которой должен обладать менеджер инновационного проекта — это способность обеспечить условия для взаимодействия межу участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационный менеджер должен наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Задача 1. Провести анализ чувствительности проекта по данным, представленным в таблице.

Дано:

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Выявить изменение суммарного денежного дохода за счет:

— сокращения себестоимости единицы продукции на 10%;

— сокращения себестоимости единицы продукции на 5%;

— роста себестоимости единицы продукции на 10%;

— роста себестоимости единицы продукции на 20%.

Таблица 2

Таблица 3 — Изменение суммарного денежного дохода при сокращении себестоимости единицы продукции на 10%

Чувствительности = (ЧДД2 / ЧДД1) *100% = 162 480/85980 *100%= =188,974%

При сокращении себестоимости единицы продукции на 10% ЧДД увеличился на 87,97%, следовательно, проект является чувствительным.

Таблица 4 — Изменение суммарного денежного дохода при сокращении себестоимости единицы продукции на 5%

Чувствительности = (ЧДД2 / ЧДД1) *100% = 124 230/85980 *100%= =144,487%

При сокращении себестоимости единицы продукции на 5% ЧДД увеличился на 44,487%, следовательно, проект является чувствительным.

Таблица 5 — Изменение суммарного денежного дохода при росте себестоимости единицы продукции на 10%

Чувствительности = (ЧДД2 / ЧДД1) *100% = 9480/85 980 *100%= =11,0258%

При росте себестоимости единицы продукции на 10% ЧДД сократился на 88,97%, следовательно, проект является чувствительным.

Таблица 6 — Изменение суммарного денежного дохода при росте себестоимости единицы продукции на 20%

Чувствительности = (ЧДД2 / ЧДД1) *100% = -67 020/85980 *100%= = - 77,9484%

При росте себестоимости единицы продукции на 20% ЧДД стал отрицательным, следовательно, проект является чувствительным.

Изменение суммарного денежного дохода сведено в таблицу 7, а также изображено графически (см. рисунок 1)

Таблица 7 — Изменение суммарного денежного дохода

Рисунок 1 — Изменение суммарного денежного дохода Задача 2

Руководство кампании принимает решение о строительстве нового предприятия. В процессе принятия решения возникли две альтернативы:

1) строить большой завод;

2) строить маленький завод.

Срок актуального присутствия предприятия на рынке составляет 12 лет. Спрос в течение первых четырех лет может быть высоким и низким. Если потребители не будут удовлетворены качеством продукции, то высокий спрос на пятый год может стать низким. Прогноз показателей представлен в табл. 2.

Таблица 2 — Прогнозные показатели деятельности предприятия.

Вероятность:

— высокий спрос — 0,5;

— первые два года высокий спрос, а последующие низкий — 0,3;

— низкий спрос — 0,2.

Определить какой завод целесообразно построить, обосновать решение с помощью ожидаемых денежных поступлений.

1. Ильенкова С. Д., Ягудин В. В. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 250 с.

2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. -664 с.

3. Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. — 206 с.

4. Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ПМСОФТ, 2007. — 140 с.

5. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 208 с.

6.Сергеев, В. А. Основы инновационного проектирования: учебное пособие / В. А. Сергеев, Е. В. Кипчарская, Д. К. Подымало; под редакцией д-ра техн. Наук В. А. Сергеева. — Ульяновск: УлГТУ — 246 с.

7. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авторов; под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2007. — 768 с.

8. Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии (строительство): учебник. — М.: КНОРУС, 2007. — 736 с.