Ярлыки как способ разъединения коллектива

В рамках стратегии борьбы за повышение производительности часто подчеркивается, что нужно определить 10 (20, 30)% лучших работников, для того, чтобы удерживать их в организации и содействовать их успехам и должностному росту. Одна из рекомендаций, следующая указанной логике, выглядит следующим образом: определите лучших и худших работников. Лучших работников нужно награждать, давать им интересную работу, предоставлять возможности для быстрого роста, специально обучать их и давать им ценные советы. Худших работников необходимо либо без сожаления уволить, либо повысить их квалификацию. Такие рекомендации подразумевают, что совершенно не стоит обращать внимания на всех остальных работников, которых можно назвать средними и которых, как правило, большинство на любом предприятии. При работе с линейными менеджерами также часто выделяют некую группу, которую можно назвать активом. На него высшее руководство, как правило, делает ставку и через них проводит в жизнь свои решения. Этакий аналог членов КПСС. Как правило, включенных в актив не очень много. И высшее руководство при этом не задумывается о том, что чувствует большинство линейных менеджеров, которым отказано в праве быть в «активе».

Если действовать таким образом, могут возникнуть как минимум две проблемы. Сначала встает вопрос, действительно ли в организации есть два (или три) типа людей — «звезды», «пешки» и все остальные. Если предположить, что одни сотрудники лучше других, то это предполагает, что существует ряд таких константных признаков, как талант и настойчивость в достижении цели, которые присутствуют в людях, и что такие черты в значительной степени остаются неизменными. Именно поэтому при такой стратегии делается такой значительный упор на выборе людей и удержании их в компании — есть лучшие и худшие люди, и лучше получить больше людей первого типа и поменьше второго. Но правильно ли это?

Дело в том, что, хотя между работниками, безусловно, существуют различия, эти различия не обязательно связаны с их производительностью, так как люди могут работать с большей или меньшей производительностью в зависимости от многих факторов.

Один из наиболее важных факторов, влияющих на производительность — это психологические ожидания от высокой производительности труда. Это аспект подробно рассмотрен в соответствующей теории Виктора Врума, где исследуется механизм внутреннего «взвешивания» усилий и ожиданий вознаграждения. В теории дисбаланс между величиной усилий и вероятностью адекватного вознаграждения ведет к снижению усилий. На практике сейчас многие работники и так перегружены многочисленными обязанностями, исполнение которых мало влияет на получаемую компенсацию. Остается неясным, зачем им стремиться к так называемой сверхнормативной активности — брать на себя новые обязательства, контролировать дополнительные сектора, передавать опыт молодым и, наконец, выступать в качестве посредника в случае возникновения конфликта?!

Если же кроме того руководство еще и разделяет своих подчиненных на подгруппы, но критерию успешности, то оказывается, что тем самым оно создает почву для роста напряженности между выделяемыми подгруппами. При этом напряженность носит ассиметричный характер: «звезды», как правило, менее напряжены в отношении «пешек» и «остальных». Иногда даже они не полностью осознают наличие какой бы то ни было напряженности. В то же время другие помеченные «ярлыками» сотрудники не готовы не только помогать «звездам», но и всячески стремятся к их низвержению. При этом дезинтеграция коллектива предприятия увеличивается.

Еще одно психологическое явление, работающее в данной ситуации, — «самореализующееся пророчество», проявление которого означает, что высокая степень ожиданий увеличивает производительность, а низкая степень ожиданий снижает производительность. Впервые это явление было описано в исследованиях интеллекта в средней школе, в ходе которых были отмечены значительные различия по тесту интеллекта у школьников в зависимости от того, как учителя оценивали их перспективность в качестве отличников. Школьниками двигали простые выводы: «Если все равно не получится добиться успеха, то зачем расходовать силы, которые в любом случае окажутся потраченными зря?» При прочих равных условиях, если не прикладывать много усилий, то и результаты также будут не очень хорошими. Напротив, если вы будете думать, что есть хорошие шансы на успех, то весьма вероятно, что вы будете работать усерднее, и, как следствие предпринятых усилий, наверняка добьетесь большего успеха. Иначе говоря, если любой из работников в любой момент обладает равными возможностями быть отмеченным, то и доля работников, снизивших свои усилия из-за неверия в свои силы, может сократиться.

Еще одна причина снижения производственных усилий — психологическая тревожность и беспокойство. Большинство людей не видят ничего хорошего в провалах, и действительно, провал или возможность провала может вызвать беспокойство. Как может подтвердить каждый, кто когдалибо это испытывал, в какой-то момент беспокойство мешает выполнению работы. Ожидание провала, которое вызывает тревогу и беспокойство, становится стрессом и может привести к более низкой производительности.

Работники, которых руководство считает середняками, часто получают меньше советов и помощи от него, чем лучшие и худшие. Едва ли руководители будут тратить время на людей, которые не слишком хороши, экономя свое драгоценное время для наставления и управления теми, у кого есть реальные шансы принести пользу. Худшим также уделяется больше внимания, но по другой причине. Руководители ощущают их потенциальную угрозу своей собственной оценке в глазах высшего руководства. И если от худших не удается избавиться, с ними приходится возиться. Кого направят на курсы повышения квалификации, и кому же будут давать более интересные задания?! Конечно, тому, кого считают «звездой», члену «актива». Подобный вариант распределения ресурсов имеет прямое последствие в отношении единства коллектива и, соответственно, производительности труда. Люди, которые получают меньше наставлений, внимания, тренингов, будут — при прочих равных условиях — получать меньше знаний и не смогут работать на более высоком уровне. Таким образом, навешивание ярлыков на людей приводит к распределению ресурсов, включая время и внимание руководства, и это почти гарантирует, что изначально навешанные ярлыки станут реальностью. А организация, состоящая из по разному окрашенных сотрудников и пользующихся разными правами, к сожалению, не имеет хороших шансов прожить долгую и счастливую жизнь.

Процесс навешивания ярлыков ведет к негативным эмоциям многих людей — тех, кому не навесили престижных ярлыков. Из этого могут вытекать два последствия. Те, кого считают чуть ниже «актива», могут уволиться (если, конечно, будет куда), и тогда компания должна будет принять на работу других людей, чтобы заменить их. Либо они попросту расслабятся по принципу «вы актив, вы и думайте!», лишая компанию своих дополнительных усилий.

Навешивание ярлыков, к сожалению, может касаться не только отдельных работников. В этот процесс могут быть вовлечены подразделения, цеха и даже отдельные предприятия, входящие в компанию. И механизм разобщения и демотивирования начинает работать на более крупных социальных объектах.

В рамках одного из консультационных проектов нами была предложена система мер, которая позволила бы преодолеть ряд тенденций, ведущих к дезинтеграции коллектива. Она разработана для конкретного предприятия, но с опредленными доработками может быть использована и в других организациях.

В заключение сформулируем систему мер по формированию коллективистской мотивации работников.

• 1. Руководством формируется система убежденности работников в гарантиях своей занятости на определенный срок (контракты).
• 2. Формируется система социального партнерства, в рамках которой работники знают свои права и обязанности, так же как права и обязанности администрации.
• 3. В ситуации невозможности повышения заработной платы реализуется система информационных мер, имеющих целью показать, что оплата труда на предприятии справедлива.
• 4. Корректируется система информирования работников обо всех аспектах работы предприятия. Цель коррекции состоит в выяснении, какая из получаемой работниками информации является излишней и никак не способствует росту производительности, а какой информации не достает. Производится перепроектирование информационных потоков и их содержания.
• 5. Производится обучение работников методам анализа эффективности своей работы и осуществления производственного процесса. Формируется движение, но повышению эффективности производства, в которой участвует большинство работников предприятия. Предложения и рекомендации самих работников рассматриваются руководством и рекомендуются к внедрению. Работники, чьи предложения рекомендованы к внедрению, премируются.
• 6. Формируется программа улучшения бытовых и сани тарно-экологических условий производственной деятельности. Работники получают еще одно свидетельство заботы о персонале со стороны руководства.
• 7. Предпринимаются меры по сокращению дистанции власти между администрацией предприятия и рабочими. В систему оценки деятельности руководства включаются показатели, повышающие значение коммуникации с работниками, приема по личным вопросам и т. п.
• 8. Увеличиваются возможности для повышения квалификации работников в направлении анализа эффективности работы и методологии рационализаторской деятельности, анализа и разрешения конфликтов.
• 9. Создается единая система поощрения труда работников, позволяющая каждому при условии приложения достаточных усилий рассчитывать на дополнительное вознаграждение.
• 10. Критерии общеорганизационных успехов становятся важными при вознаграждении труда работников.
• 11. Почетные звания даются работнику не навсегда, а лишь на время и могут переходить от одних работников без ограничений.
• 12. Формируется система консультирования с работниками о решениях, которые затрагивают их интересы.