Экономическая и социальная эффективность управления человеческими ресурсами
Затраты на персонал предприятия представляют собой интегральный показатель, включающий в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала, а также обеспечение системы кадровой службы. Иными словами, затраты на персонал возникают при выполнении функций, связанных… Читать ещё >
Экономическая и социальная эффективность управления человеческими ресурсами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Считается, что эффективность управления человеческими ресурсами измерить практически невозможно. Вместе с тем оценка эффективности HR-службы не только возможна, но и необходима. В современной практике все большее число работодателей хотят видеть реальную отдачу от реализуемых программ в сфере управления человеческими ресурсами.
Понятие «экономическая эффективность» предусматривает сопоставление затраченных ресурсов и полученных конечных результатов деятельности. Как правило, основными показателями оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами являются рост производительности груда и годовой экономический эффект. В общем смысле повышение экономической эффективности предусматривает получение наилучших конечных результатов с наименьшими затратами.
При оценке экономической эффективности управления человеческими ресурсами возникает потребность в изучении таких основополагающих понятий, как «экономический эффект управления» и «затраты на персонал предприятия».
Так, экономический эффект управления человеческими ресурсами выражается посредством анализа следующих показателей.
- 1. Показатели общей экономической эффективности предприятия:
- — прибыль предприятия;
- — себестоимость продукции;
- — стоимость управленческих расходов;
- — показатель внедрения научно-технического прогресса.
- 2. Показатели качества и результативности труда, которые определяют результаты деятельности персонала конкретного подразделения:
- — производительность труда;
- — увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и улучшение ее качества;
- — соотношение темпа роста заработной платы относительно производительности труда;
- — потеря рабочего времени в расчете на одного работника;
- — удовлетворенность сотрудников трудом, если работа с персоналом базировалась на учете социальных аспектов трудовых отношений;
- — снижение ущерба от текучести кадров;
- — экономия средств за счет сокращения сроков обучения, благодаря подбору профессионально подготовленных сотрудников;
- — повышение квалификации сотрудников;
- — увеличение объема продукции и, как следствие, рост выручки.
Затраты на персонал предприятия представляют собой интегральный показатель, включающий в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала, а также обеспечение системы кадровой службы. Иными словами, затраты на персонал возникают при выполнении функций, связанных с использованием кадров. Кроме того, современный менеджмент рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций будущей ценности для предприятия.
Не стоит забывать о том, что расходы на персонал могут периодически увеличиваться. В первую очередь это бывает связано с привлечением новых работников, имеющих более высокую квалификацию, появлением дополнительных затрат собственных средств предприятия на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию труда и отдыха.
В практике учета расходы предприятия на персонал делят на основные и дополнительные (табл. 12.5).
Структура затрат на персонал предприятия.
Основные расходы. | Дополнительные расходы. | |
На базе законодательства и установленных тарифов. | Социальные. | |
Заработная плата сдельная и повременная (основные и вспомогательные рабочие). | Единый социальный налог (взнос). | Оплата транспортных расходов. |
Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие). | Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев и т. п. | Оплата услуг ЖКХ. |
Выплаты внештатным сотрудникам. | Оплата медицинских услуг. | |
Поощрительные выплаты. | Оплата инвалидности, больничных листов. | Компенсация за питание. |
Затраты по организации безопасности и обеспечения нормальных условий труда. | Оплата спецодежды. | |
Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований. | Производственный фонд социального обеспечения. | |
Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров. | ||
Затраты на привлечение персонала (наем, отбор, увольнение). | ||
Как видно из таблицы, стоимость труда включает: заработную плату сотрудников и другие денежные вознаграждения; затраты на питание; затраты на предоставление жилья рабочим, оплачиваемого работодателем; расходы на социальное обеспечение; затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации и другие статьи расходов, такие как транспорт для рабочих, рабочая одежда, затраты на восстановление здоровья.
При разделении затрат на основные и дополнительные важно правильно сформулировать приоритеты, поскольку здесь первостепенное значение приобретают именно дополнительные затраты, через регулирование которых предприятие приобретает возможность воздействовать на поведение сотрудников в соответствии со своими целями, тем самым обеспечивая рост конечного производственного результата.
При грамотной оценке экономической эффективности деятельности службы управления человеческими ресурсами целесообразно сопоставлять расходы на ее содержание с конечными результатами управленческой деятельности. В целом показатели эффективности деятельности HR-службы можно разделить на несколько категорий в соответствии с основными направлениями политики предприятия в области управления человеческими ресурсами, а именно: прием на работу, адаптация сотрудников, кадровый мониторинг, обучение и развитие персонала, взаимодействие различных служб между собой, мотивация и стимулирование персонала.
В табл. 12.6 представлены примеры такого разделения, адаптированные к принятию управленческих решений.
Таблица 12.6
Показатели эффективности деятельности HR-службы предприятия в области управления человеческими ресурсами
Наименование показателя. | Единица измерения. | Детализация показателя. | Цели использования показателя. | Отчетный период. |
Показатели эффективности кадрового состава. | ||||
Количество сотрудников. | чел. | Численность штатных и внештатных сотрудников. | Динамика количества сотрудников. | квартал. |
Количество принятых сотрудников. | чел. | Численность принятых на работу сотрудников за отчетный период. | Мониторинг числа принимаемых сотрудников. | квартал. |
Количество уволенных сотрудников. | чел. | Численность уволенных сотрудников за отчетный период. | Мониторинг числа уволенных сотрудников. | квартал. |
Средний возраст сотрудника. | лет. | Средний арифметический возраст сотрудников. | Оценка среднего возраста сотрудника. | квартал. |
Доля сотрудников с высшим образованием. | о/. /о | Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников. | Оценка уровня образования сотрудников компании. | квартал. |
Средний стаж уволившегося сотрудника. | лет. | Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании. | Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников. | квартал. |
Количество дней по больничному листу на сотрудника. | дни. | Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих по болезни. | Оценка времени отсутствия сотрудников по болезни. | квартал. |
Среднее время опозданий. | ч. | Общее время опозданий. | Мониторинг дисциплины сотрудников. | квартал. |
Оценка эффективности организационной структуры предприятия. | ||||
Количество новых должностей. | ед. | Количество новых должностей в штатном расписании компании, появившихся за период. | Мониторинг числа новых должностей, оценка изменения организационной структуры. | квартал. |
Наименование показателя. | Единица измерения. | Детализация показателя. | Цели использования показателя. | Отчетный период. |
Количество должностей. | сд. | Количество должностей в штатном расписании компании. | Мониторинг числа должностей, оценка организационной структуры. | месяц. |
Мониторинг эффективности HR-мероприятий. | ||||
Количество переведенных сотрудников. | сд. | Количество сотрудников, переведенных в системе должностей и подразделений. | Мониторинг перемещения сотрудников внутри компании. | квартал. |
Доля фонда заработной платы в продажах. | о/. /о. | Отношение фонда заработной платы к выручке, но оплате. | Мониторинг эффективности оплаты труда во времени и по отношению к конкурентам. | месяц. |
Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников. | %. | Сумма выплат по мотивационным составляющим (нефиксированная часть фонда оплаты труда) / сумма компенсационных пакетов. | Управление эффективностью оплаты труда сотрудников. | месяц. |
Затраты на повышение удовлетворенности сотрудников. | руб. | Затраты на дополнительное материальное стимулирование и социальные программы, направленные на повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой. | Мониторинг затрат на повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. | месяц. |
Применяя на практике показатели оценки эффективности деятельности HR-службы в области управления человеческими ресурсами, необходимо учитывать ряд особенностей в их трактовке. Например, один из наиболее распространенных показателей эффективности работы HR-службы — «текучесть кадров» трактуется весьма неоднозначно:
Тп = Ку / К" • 100 (%),.
где Тп — текучесть персонала; Kv — количество уволившихся сотрудников; К0 — общее количество сотрудников в компании.
Если значение Тп высоко, это свидетельствует о том, что «вымывание» качественного персонала происходит значительно быстрее, чем предприятие успевает использовать данный ресурс. В то же время на предприятиях со значительной долей производственного блока в общей структуре «текучесть
кадров" должна быть обязательно, но при условии, что ее показатели не превышают нормативные. Если на предприятии показатель «текучесть кадров» стремится к нулю, это говорит о том, что предприятие не принимает на работу новых специалистов, что, в свою очередь, может снизить его конкурентоспособность и возможности внедрения новых технологий. Вместе с тем высокая текучесть кадров негативно отражается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, их трудовой мотивации и преданности предприятию.
«Текучесть кадров» является важным показателем в оценке работы HR-службы по адаптации и мотивации персонала. Чтобы оценить именно эти процессы, необходимо определить количество сотрудников, покинувших предприятие на испытательном сроке, а также число сотрудников с высоким потенциалом, покинувших предприятие по собственному желанию. Таким образом, показатель «текучесть кадров» является индикатором благополучия в сфере управления человеческими ресурсами.
Грамотно выполняя свои функции, HR-службы могут оказать влияние на общую результативность предприятия, которая может быть выражена в финансово-экономических показателях эффективности деятельности HR-службы, связанных с затратами на обеспечение работой людей и размером полученной предприятием прибылью (табл. 12.7).
Таблица 12.7
Финансово-экономические показатели эффективности деятельности.
HR-службы предприятия.
Показатель. | Источник информации. | Единица измерения. |
Эффективность инвестиций в персонал. | Нормы текучести кадров по категориям. | О/ /о |
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок. | о/ /О. | |
Доля закрытых вакансий. | О/. /о | |
Среднее время закрытия вакансий. | неделя. | |
Эффективнос гь затрат на персонал. | Доля ФОТ в объеме продаж. | о/. /о. |
Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников. | о/. /О. | |
Среднее время переработки на сотрудника. | Ч. | |
Отношение принятых сотрудников к уволенным (но категориям). | о/. /о. | |
Доля административных сотрудников к общему числу занятых на предприятии. | О/. /0 | |
Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников. | Доля ошибок в процессе производственной деятельности. | О/. /о. |
Доля превышения/занижения норм выработки и по категориям персонала. | о/. /О. | |
Доля расширения штата по категориям. | О/. /о | |
Коэффициент стабильности персонала. | О/ /о |
Для оценки экономической эффективности службы управления человеческими ресурсами используют общие и частные показатели. К общим показателям относят производительность труда и годовой экономический эффект.
Экономическая эффективность должна отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности предприятия в человеческих ресурсах. Выражением этого является труд работников, «потребляемый» предприятием. Так, экономическая эффективность управления персоналом может быть выражена через показатель «производительность труда», который можно определить двумя способами:
- — путем оценки прироста производительности труда в результате экономии численности работников (%);
- — путем снижения трудоемкости на рост производительности труда.
Годовой экономический эффект находится как произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции.
К частным показателям экономической эффективности службы управления человеческими ресурсами относят:
- — снижение трудоемкости продукции (нормо/ч);
- — относительная экономия численности работников (чел.);
- — экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и производительных затрат времени (чел/ч);
- — прирост объема производства (%);
- — экономия от снижения себестоимости продукции (руб.);
- — экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости производственного травматизма (руб.);
- — экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, при условии проведения обучения и повышения квалификации персонала (%).
Предложенные показатели характеризуют в натуральной или денежной форме эффективность процесса управления человеческими ресурсами в целом.
На практике при оценке эффективности работы служб управления человеческими ресурсами особое внимание уделяют социальной эффективности, которая отражает улучшение условий труда, изменение его содержания и характера, а также развитие у сотрудников такого качества, как коллективизм.
Социальная эффективность мероприятий, осуществляемых HR-службой, взаимосвязана с экономической эффективностью. Так, при оценке деятельности HR-служб таких крупных компаний, как General Motors и MacDonald Douglas было выявлено, что регулярная работа с персоналом позволяет экономить до семи долларов на каждый инвестированный доллар.
В свою очередь, социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом, так и своей работой. Как правило, для определения социального эффекта применяются две группы показателей:
- 1. Показатели степени удовлетворения потребностей работника:
- — заработная плата сотрудника в сумме с социальными выплатами;
- — степень удовлетворенности работника местом и условиями труда;
- — реализация возможностей для развития личности и карьерного роста.
- 2. Показатели степени удовлетворенности взаимоотношениями между сотрудниками:
- — текучесть кадров;
- — анализ причин увольнения;
- — показатель социальной напряженности в коллективе;
- — показатель степени удовлетворенности работников;
- — интенсивность обучения, подготовки и переподготовки кадров;
- — объем предложений, внесенных работником.
В определении социальной эффективности управления человеческими ресурсами следует учитывать степень удовлетворенности вышеуказанных потребностей работников. При оценке социальной эффективности деятельности службы управления человеческими ресурсами применяют также и косвенные показатели, например, число самовольных невыходов на работу (абсентеизм), количество и частота заявок о переводе, количество жалоб, уровень травматизма.
Оценивая эффективность работы HR-службы, можно использовать и другие объективные критерии. Например, учет затрат времени сотрудников на обсуждение личных проблем с коллегами и эмоциональные переживания, который может проводиться с использованием хронометража. Так, хронометраж, проведенный HR-службой в компании Coca-Cola, определил, что потери рабочего времени, связанные с эмоциональными переживаниями сотрудников, составляют около 40%. После проведения психологических консультаций потери рабочего времени по вышеуказанной причине значительно сократились.
Еще один показатель оценки деятельности HR-служб — это оценка количества обращений сотрудников за денежными компенсациями. С целью снижения данного показателя HR-службы регулярно проводят анкетирование сотрудников или выборочные интервью, что позволяет управлять психологическим климатом в коллективе. Специалисты компании ConocoPhillips отмечают, что при эффективной деятельности службы управления человеческими ресурсами количество требований работников денежной компенсации снижается на 77%.
Оценка социальной эффективности управления человеческими ресурсами должна отражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Как было рассмотрено выше, ключевые потребности работников могут быть сведены к трем типам потребностей: существования как индивида; взаимоотношений в коллективе; карьерного роста.